Projektmanagement der Veränderung

Vorbereitungsphase: Ein Projekt beginnt, bevor es beginnt

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Bereits die Art, wie ein Change Management-Projekt eingerichtet wird, gibt interessierten Beobachtern – und das sind die meisten Beteiligten und Betroffenen – wertvolle Hinweise zu dessen Stellenwert und Erfolgsaussichten. Denn es macht deutlicher als alle Worte, welche Bedeutung die Geschäftsleitung dem Vorhaben wirklich einräumt, was für Ziele sie damit verfolgt und wie viel Unterstützung und Rückendeckung sie ihm gibt.

Ein Kollege hat diese indirekten Signale einmal als "Corporate Body Language" bezeichnet und damit den Nagel auf den Kopf getroffen: Auch Unternehmen kommunizieren nicht nur durch das, was sie offiziell mittteilen, sondern auch durch das, was sie tun. Und siehe da, auch hier gilt die klassische Regel der Körpersprache: Inkonsistenzen zwischen Worten und Taten bewirken Irritationen und wecken unweigerlich Misstrauen. Und häufig bewahrheitet sich der Verdacht, dass die wahren Absichten nicht in den Worten zum Ausdruck kamen, sondern im Tun. Doch das "Ausdrucksverhalten" signalisiert nicht nur die wahren Prioritäten, sondern es beeinflusst auch den weiteren Verlauf: Die Sorgfalt und Qualität der Vorbereitung hat erheblichen Einfluss auf die Erfolgsaussichten bzw. die Krisenanfälligkeit eines Projekts.

Frühe Signale zu Stellenwert und Erfolgschancen

• Wie gut ist das Top-Management vorbereitet? Wie entschlossen und geschlossen erscheint es? Wie viel Sorgfalt und Aufmerksamkeit hat es erkennbar in die Vorarbeiten und Vorstrukturierung des Projekts investiert?
• Wem wird die Projektleitung anvertraut? Welche hierarchische Position, wie viel Erfahrung und welchen Reputation hat sie oder er?
• Wird eine externe Beratungsfirma zugezogen und wenn ja, welches Kaliber und welchen Ruf hat sie? Wenn McKinsey ins Haus geholt wird, signalisiert das ein anderes Programm, als wenn Boston Consulting engagiert wird oder aber eine kleine, relativ unbekannte Beratungsfirma.
• Werden das Projekt, seine Ziele und seine Vorgehensweise offiziell angekündigt und vorgestellt? Keine Kommunikation ist auch ein Signal, und zwar ein ziemlich deutliches! Geschieht dies mit geringstmöglichem Aufwand, mit einer bombastischen Großveranstaltung oder in einer angemessenen und schlüssigen Weise?
• Welchen Gesichtsausdruck machen der oder die Leiter der betroffenen Funktionen oder Bereiche bei der Vorstellung (sofern sie überhaupt zugegen sind)? Zeigen sie sich erkennbar und glaubwürdig engagiert oder wirken sie eher halbherzig und erkennbar unbegeistert, als ob man ihnen das Projekt aufs Auge gedrückt hätte? Für erfahrene Beobachter ist es immer ein Warnsignal, wenn obere Führungskräfte bei solchen Gelegenheiten spürbar distanziert sind: Ihre Unterstützung für das Projekt wird sich kaum verstärken, wenn sie außerhalb der Beobachtung sind.
• Wie sehen die Steuerungs- und Entscheidungsstrukturen aus? Welche Personen und Funktionen sind im Lenkungsausschuss oder den entsprechenden Gremien vertreten? Wie einflussreich sind sie und wofür stehen sie?
• Wer ist der "Mentor", "Schirmherr" oder "Pate" des Projekts im Top-Management? Welchen Ruf und wie viel Macht hat er (oder sie)? Ist es "nur" ein Projekt von Stabs- oder Unterstützungsfunktionen oder übernimmt die "Linie" die Verantwortung?
• Wie setzt sich das Projektteam zusammen und welche Schwerpunktsetzungen und verdeckten Absichten lassen sich daraus erschließen?
• Wie werden oder wurden die Projektmitarbeiter gewonnen? Werden sie einfach benannt oder gibt es die Möglichkeit zur Bewerbung? Wurden sie einfach "abkommandiert" oder persönlich eingeladen, wurden sie über ihre vorgesehene Rolle informiert?
• Wie sind die betroffenen Bereiche eingebunden? Haben Sie Mitsprachemöglichkeiten? Gibt es inoffizielle Vetorechte, etwa durch die Aussage, dass den betroffenen Bereichen keine Lösung gegen ihren Willen aufgedrückt werden soll?
• Ist eine systematische Kommunikation zwischen Projekt und betroffenen Bereichen vorgesehen? Wird zugesagt, dass die Projektergebnisse den Betroffenen wie den übrigen Mitarbeitern und Führungskräften in einer geordneten Weise bekannt gegeben werden, oder wird hierzu nichts Konkretes gesagt?
• Wurde der Betriebsrat schon im Vorfeld einbezogen? Bezieht er Stellung zu dem Vorhaben, und wenn ja, in welcher Weise? Falls er nichts sagt: Welche Stellungnahme gibt er durch sein Schweigen ab?
• Zu welchen Punkten, die eigentlich von Interesse wären, wird offiziell nichts gesagt, und weshalb (bzw. wozu) nicht?

Erfahrene Beobachter, wie zum Beispiel die alten Haudegen im Management, aber auch langjährige Betriebsräte, registrieren all diese Dinge sehr aufmerksam – und wissen damit schon ziemlich viel. Anhand dieser und ähnlicher Faktoren können sie ziemlich treffsicher einschätzen, ob sie das Projekt ernst nehmen müssen, was seine "heimliche Stoßrichtung" ist und wo die Konfliktpotenziale liegen.

Investieren Sie in den "Start vor dem Start"!

Machen Sie sich daher zur Regel, einige Zeit und Sorgfalt in den "Start vor dem Start" zu investieren. Wenn Sie dafür nicht die Zeit haben, gibt es drei Möglichkeiten: Entweder das Projekt ist, verglichen mit Ihren anderen Prioritäten, doch nicht so wichtig – dann überlegen Sie sich noch einmal, ob Sie es überhaupt starten wollen. Oder es ist der falsche Zeitpunkt, weil Sie derzeit nicht zu einer ausreichenden Unterstützung in der Lage sind. Dann verschieben Sie es besser, damit Sie sich nicht zum ungünstigsten Zeitpunkt vor die Alternative gestellt sehen, es entweder abstürzen zu lassen oder alles liegen und stehen zu lassen, um es doch noch zu retten.

Oder Sie sind von Ihrer zeitlichen Verfügbarkeit her nicht die optimale Person, um als Auftraggeber des Projekts zu fungieren – dann übertragen Sie diese Aufgabe an einen Kollegen, der ihm mehr Aufmerksamkeit und Energie widmen kann. Anderenfalls risikieren Sie einen klassischen Fehlstart. Dann ist das Projekt schon angeschlagen, bevor es überhaupt seine Arbeit aufgenommen hat. Wenn es aber abstürzt, kann man nicht einfach ein paar Monate später das nächste derartige Projekt starten – dann ist das Thema erst einmal für einige Jahre "verbrannt".

Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, ist es empfehlenswert, erst einmal dafür zu sorgen, dass alle Mitglieder des Vorstands oder der Geschäftsleitung wirklich im Boot sind – oder zumindest diejenigen, deren Unterstützung in dessen Verlauf benötigt wird. Das Gleiche gilt in der Regel auch für die zweite Ebene. Denn häufig stellt sich erst, wenn die ersten Hindernisse und Widerstände auftreten, heraus, dass dessen Start auf einem grundlegenden Missverständnis beruhte: Der Initiator glaubt, dass der einstimmige Beschluss des Gremiums ihm die volle Rückendeckung seiner Kollegen signalisiert. Die meisten von ihnen wollten mit ihrer Zustimmung jedoch nur zum Ausdruck bringen: "Ich habe nichts dagegen, wenn Sie dieses Vorhaben angehen – zumindest so lange nicht, wie es keinen Ärger bringt und meinen eigenen Initiativen nicht in die Quere kommt."

Dazu kommt, dass es auch Vorstände und Geschäftsführer nicht immer überschauen, worauf sie sich mit einem Change-Vorhaben einlassen und welche eigene Rolle es ihnen abverlangt. Es ist daher unbedingt ratsam, vor dem Start größerer Change-Vorhaben ein oder zwei Tage in einen "Prolog im Vorstand" zu investieren, in dem sie dafür sorgen, dass alle, deren Rückendeckung und Unterstützung im Laufe des Projektes benötigt werden wird, tatsächlich sowohl Ihre Einschätzung des Handlungsbedarfs teilen als auch bereit sind, den Preis für die angestrebten Veränderungen zu bezahlen, wenn es zum Beispiel um ihren persönlichen Einsatz oder um Konflikte mit Leistungsträgern geht. Zwei Tage sind eine Menge Zeit, doch selten werden Sie einen größeren Nutzen damit erzielen, wenn Sie gemeinsam entschlossen und geschlossen in ihr Vorhaben gehen.

Optimale Startvoraussetzungen schaffen

Der erste zentrale Punkt einer guten Vorbereitung ist die Auftragsklärung: Als Auftraggeber ("project owner") sollten Sie – eventuell in Zusammenarbeit mit dem vorgesehenen Projektleiter und/oder externen Beratern – festlegen, was die Ziele des Projekts sind, wie die grobe Vorgehensweise aussehen soll und welche Eckdaten und Rahmenbedingungen dabei zu beachten sind. Berücksichtigen Sie dabei die Vorgeschichte des Unternehmens, insbesondere der Verlauf vorausgegangener Veränderungsvorhaben sowie bisherige gescheiterte Versuche, das aktuelle Problem zu lösen! Machen Sie sich schon zu diesem Zeitpunkt Gedanken, welche Befürchtungen, Hoffnungen und Eigeninteressen die verschiedenen Gruppierungen im Unternehmen mit dem Projekt verbinden und wie mit ihnen aktiv und gestaltend umgegangen werden kann. Am besten ist es, die Ergebnisse all dieser Überlegungen in einem schriftlichen Projektauftrag zusammenzufassen, der die Projektziele, die Eckdaten des Vorgehens und andere zu berücksichtigende Parameter umfasst.

Eine weitere frühe Schlüsselstelle ist die Auswahl des Projektleiters. In seinem Buch Projekte zum Erfolg führen schreibt Prof. Heinz Schelle zwar zu Recht: "In manchen sehr theoretisch orientierten Büchern wird [...] der Eindruck erweckt, als bestünde das Problem der Auswahl des Projektleiters nur darin, aus einer sehr großen Zahl von Kandidaten [...] die geeignetsten Bewerber herauszusuchen." (S. 61) Das ist nun in der Tat selten das Problem, denn die Menge der in Frage kommenden Kandidaten ist meistens "sehr übersichtlich".

Andererseits wird die gedankliche Vorauswahl, welche Personen für die Projektleitung in Betracht gezogen werden, maßgeblich davon beeinflusst, wie man die Aufgabenstellung und die Anforderungsschwerpunkte des Projekts sieht: Wer die zentrale Anforderung in der fachlichen Problemlösung sieht, wird zwangsläufig in erster Linie an seine Fachleute denken – wer auch die Steuerung des Veränderungsprozesses im Blick hat, wird auch das kommunikative Geschick zum Kriterium machen. Möglicherweise kommt er sogar zu dem Schluss, dass eher das fachliche Know-how durch eine geeignete Zusammensetzung des Teams ergänzt werden kann als Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft.

Das gilt umso mehr, als die Besetzung der Projektleitung, wie erwähnt, für alle Kundigen im Unternehmen ein wichtiges Signal zu der Bedeutung des Projekts, seinem Charakter und seiner Schwerpunktsetzung ist: Wenn etwa an der Spitze eines IT-Projektes ein introvertierter, wenig bekannter Gruppenleiter aus der IT steht, kann das Top-Management noch so sehr betonen, dass es sich um ein "extrem wichtiges Business-Projekt" handele – die "Corporate Body Language" spricht unwiderlegbar eine andere Sprache.

Es ist daher ratsam, bei der Auswahl des Projektleiters nicht ausschließlich "nach Gefühl" vorzugehen – sonst besteht die Gefahr, dass Ihre stillschweigenden Annahmen über die Anforderungen nicht bloß die Auswahl bestimmen, sondern auch den weiteren Verlauf des Projektes, einschließlich seiner Krisen. Nehmen Sie sich daher im engsten Kreis Ihrer Vertrauten eine Stunde Zeit für drei Fragen: Erstens, was sind die Voraussetzungen dafür, dass (a) eine gute Lösung gefunden, (b) von den Verantwortlichen akzeptiert und (c) erfolgreich implementiert wird? Zweitens, welche zentralen Anforderungen stellt dies an den Projektleiter? Drittens, welche Personen kämen angesichts dieses Anforderungsprofils für die Projektleitung in Betracht, und was sind ihre Vor- und Nachteile? Diese Stunde ist ein geringer Aufwand angesichts dessen, was sie Ihnen im weiteren Verlauf an Zeit und Geld sparen kann – und danach haben Sie eine sehr viel bessere Basis für eine intuitive Entscheidung.

Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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Projektteam und Projektstruktur

Steht der Projektleiter fest, sollte er in die weitere Vorbereitung einbezogen werden – schließlich muss er mit deren Ergebnis leben. Überdies ist es an vielen Stellen vorteilhaft, wenn er die Hintergründe getroffener Weichenstellungen versteht. Das gilt auch und vielleicht sogar besonders für die Zusammensetzung des oder der Projektteams, denn hier ist wichtig, dass man es sich – und auch dem Projektleiter – nicht zu einfach macht. Wichtig ist insbesondere, das Team nicht nach Sympathie und auch nicht bloß nach Veränderungsfreudigkeit zusammenzustellen. Achten Sie vielmehr auf ausreichende Heterogenität, sowohl was die Erfahrungshintergründe als auch was Persönlichkeiten und Einstellungen betrifft. Denn wenn sich die Teammitglieder zu ähnlich sind, kommen sie zwar schneller voran und haben mehr Spaß an der Arbeit, aber es besteht die Gefahr, dass ihre Lösungen, gerade weil sie sich allzu schnell einig waren, nicht ausreichend durchdacht sind und von den Fachbereichen nicht akzeptiert werden.

Auch die organisatorische Projektstruktur muss spätestens in dieser Phase festgelegt werden. Was meistens keine große Affäre ist, denn so viele Freiheitsgrade gibt es ohnehin nicht: In der Binnenstruktur gibt es bei kleineren Projekten ohnehin nur den Projektleiter und das Projektteam, bei größeren Projekten außerdem Teilprojekte und Teilprojektleiter. Eine noch tiefere Staffelung ist nur selten erforderlich; sie würde dann auch schon ziemlich sperrig und schwer zu steuern. Das Projekt – und das heißt de facto, der Projektleiter – berichtet entweder an einen einzelnen hochrangigen Linienmanager (den Auftraggeber) oder an einen Lenkungsausschuss. Die letztere Variante ist vor allem bei bereichs- und funktionsübergreifenden Projekten sinnvoll, um eine frühzeitige Einbeziehung der Linie in die Weichenstellungen der Projektarbeit zu erreichen und so Konflikte zwischen Projekt und Linie frühzeitig einzudämmen.

Auch wenn das Projekt an einen Lenkungsausschuss berichtet, ist anzuraten, ihm zusätzlich ein Mitglied des Top-Managements offiziell als Mentor (oder "Sponsor" oder "Pate") zur Seite zu stellen. Es sollte Mitglied des Lenkungsausschusses sein (nicht zwingend dessen Vorsitzender), und dem Projektleiter in der Zeit zwischen den Lenkungsausschuss-Sitzungen als Ansprechpartner, Ratgeber und Coach zu Verfügung stehen. je besser dieser direkte Draht funktioniert, desto sicherer wird sich einerseits der Projektleiter bei kritischen Fragen fühlen, aber desto sicherer kann sich auch das Top-Management sein, dass das Projekt nicht vom Weg abkommt, sich auf Seitenlinien verzettelt oder faule Kompromisse macht. Der ideale Mentor ist einer, der sich nicht zu tief in die Projektarbeit einmischt, sich aber genügend Zeit für Gespräche nimmt, die deutlich über bloße Erfolgsmeldungen und das Abhaken von Arbeitsfortschritten hinausgehen. Ideal ist, wenn er für den Projektleiter zum Sparringspartner und Ermutiger wird, der nicht bloß auf Anforderung tätig wird, sondern von Zeit zu Zeit aktiv nachfragt und Interesse zeigt.

Zweckmäßigerweise sollte der Lenkungsausschuss ausdrücklich auch mit der Letztverantwortung für die Qualitätssicherung und für das Risikomanagement des Projektes betraut werden. Natürlich kann dies nur auf der Basis der Vorarbeit aus dem Projekt geschehen, doch müssen Lenkungsausschuss bzw. Auftraggeber das letzte Wort haben, wenn es darum geht zu entscheiden, ob die abgelieferten Ergebnisse den Anforderungen genügen und als Basis der Weiterarbeit oder Umsetzung freigegeben werden.

Ebenso tragen sie die Verantwortung dafür, welche Maßnahmen zur Risikovorsorge bzw. zur Bewältigung eingetretener Risiken getroffen werden sollen. Das kann schon deshalb nicht allein aus dem Projekt heraus entschieden werden, weil Risikovorsorge immer mit Aufwand und Kosten verbunden ist und außerdem in einem gewissen Spannungsverhältnis zur (theoretisch) kostengünstigsten und schnellstmöglichen Erreichung der Projektziele steht. Diese folgenschwere Abwägung darf nicht dem Projektleiter aufgedrückt werden – er befindet sich auch so schon oft genug in der Zwickmühle. Zumindest bei Großprojekten muss in diesem Zusammenhang auch geklärt werden, wie das Projekt-Controlling aussieht.

Problemverkauf vor Lösungsverkauf

Auf welche Resonanz ein Projekt bei den direkt Beteiligten und dem übrigen Management trifft, dem Betriebsrat und den Mitarbeitern, wird entscheidend davon beeinflusst, ob sie erstens den Handlungsbedarf sehen und ob ihnen zweitens die Vorgehensweise einleuchtet (und nicht allzu bedrohlich erscheint). Wer im tiefsten seines Herzens keinen Handlungsbedarf sieht, ist auch durch das pfiffigste Vorgehen kaum zu begeistern, denn wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür.

Das klingt selbstverständlich, ist aber in der Praxis sehr häufig ein entscheidendes Hindernis für die Akzeptanz von Veränderungsvorhaben. Aus der Perspektive des Top-Managements, dessen Job es ist, sich täglich mit den Veränderungen von Markt, Technologie und Wettbewerb zu befassen, und das möglicherweise schon seit Monaten über ein bestimmtes Problem nachdenkt, sieht eben manches anders aus als aus der "Froschperspektive" der mittleren Führungsebenen oder der einfachen Mitarbeiter. Sie brauchen erst einmal eine Weile, bis sie nicht nur den Denkvorsprung des oberen Managements aufgeholt haben, sondern auch mit der inneren Bereitschaft zum Handeln nachgezogen sind. Bei vielen Veränderungsvorhaben ist daher eine Phase der internen Diskussion notwendig, die darauf zielt, einen belastbaren Zielkonsens herbeizuführen. Das muss oben beginnen, sollte aber im weiteren Verlauf auch die mittleren und unteren Hierarchieebenen, den Betriebsrat und die Mitarbeiter einbeziehen.

Weiter werden Mitarbeiter und Führungskräfte ein Projekt nur dann mittragen, wenn sie den eingeschlagenen Weg schlüssig finden. Wenn sie ihn als zu aufwendig oder zu hausbacken ansehen oder ihn insgesamt nicht überzeugend finden, werden sie ihn vielleicht nicht öffentlich kritisieren – aber über willfährige Lippenbewegungen wird ihr Einsatz kaum hinausgehen. Was die Sache kompliziert macht, ist, dass man über das Vorgehen erst sinnvoll diskutieren kann, wenn die Notwendigkeit, etwas zu unternehmen, prinzipiell akzeptiert ist. Anderenfalls pendelt man in der Diskussion auf äußerst zeitraubende und nervtötende Weise zwischen methodischen und strategischen Fragen hin und her. Dazu kommt noch ein dritter Aspekt, der meistens ebenfalls nicht offen artikuliert wird: der Angst vor den Folgen, die ein solches Projekt mit sich bringen kann oder könnte. Wer ein Projekt als potenziell bedrohlich für sich selbst oder seine Interessenssphäre ansieht, dies aber nicht offen sagen kann oder möchte, der nutzt seine Intelligenz und Eloquenz stattdessen, um den Handlungsbedarf in Frage zu stellen und/oder bei der Vorgehensweise möglichst viele Haare in der Suppe zu finden.

Diese Einwände lassen sich nicht allein durch sachliche Argumente ausräumen, weil jede Sachargumentation an dem eigentlichen Problem – der tatsächlichen oder auch "nur" wahrgenommenen Bedrohlichkeit – vorbeigeht. Auch und gerade in Unternehmen, in denen Ängste ein Tabuthema sind, ist es daher notwendig, offensiv auf mögliche Ängste und Befürchtungen einzugehen und sie, wo möglich, zu beseitigen oder doch zu mildern, sie aber dort, wo sie zu Recht bestehen, auch ehrlich zu bestätigen und möglichst klar zu sagen, wie man mit diesen Gefahren gegebenenfalls umgehen wird. Sehr oft kneifen Top-Manager hier, weil sie Angst (!) haben, damit zusätzliche Unruhe zu schaffen. Aber das ist eine völlig unnötige Befürchtung: Als ob sich die Mitarbeiter über Personalabbau, über zusätzliche Arbeitsbelastungen oder ähnliches keine Gedanken machen würden, weil das Management dazu nichts sagt! Das genaue Gegenteil ist der Fall: Das Schweigen wird zum vielsagenden Hinweis, der die schlimmsten Befürchtungen zu bestätigen scheint und unzählige Spekulationen bis hin zu Katastophenphantasien auslöst.

Schon in die Vorbereitungsphase eines jeden größeren Projekts gehört daher offene und ehrliche Kommunikation, und zwar mit allen, die davon betroffen sind oder sein könnten! Gerade für die Hauptbetroffenen ist es in aller Regel nicht mit einer einmaligen Information getan. Das gilt für das obere Management ebenso wie für den Betriebsrat und die betroffenen Bereiche: Den Handlungsbedarf rational "vom Kopf her" anzuerkennen, ist eine Sache; ihn auch emotional an sich heranzulassen und seine möglichen Konsequenzen zu akzeptieren, eine ganz andere. Dafür brauchen Menschen Zeit, und zwar unabhängig von ihrer Vergütungsgruppe. Eine Phase der Verleugnung ist bei unangenehmen Nachrichten völlig normal. Das gilt auch jene "inneren Rückfälle", die Top-Manager und Berater zuweilen zur Verzweiflung bringen. Es ist weder ein Zeichen von Dummheit noch von Bösartigkeit, wenn jemand den Handlungsbedarf, den er bei der letzten Diskussion bereits anerkannt hatte, doch wieder in Frage stellt, nachdem er beginnt hat, dessen Konsequenzen zu ahnen. Die einzige Möglichkeit, diese Phase der Verleugnung und des Verdrängens zu durchdringen, ist wiederholte und "hartnäckige" Kommunikation.

Teammitglieder: Abkommandiert oder eingeladen?

All diese Vorarbeiten bereiten den Boden, auf der das Projekt seine Arbeit aufnimmt. Für die Mitglieder des Projektteams spielt weiterhin eine große Rolle, auf welche Weise sie davon erfahren, dass sie für ein Projekt vorgesehen sind und warum. Ob sie mit einer lieblosen E-Mail darüber unterrichtet wurden, dass sie zu einem Projekt "abkommandiert" sind, oder ob sie von einem angesehenen Mitglied des oberen Managements persönlich angesprochen und um ihre Mitarbeit gebeten wurden, das beeinflusst nicht nur die Atmosphäre beim Kickoff-Meeting, sondern ist eine maßgebliche Weichenstellung für den Erfolg des gesamten Projekts. Spätestens bei der ersten Krise macht sich bemerkbar, ob sich die Teammitglieder mit der Sache identifizieren oder ob sie sich der ungeliebten Aufgabe so rasch wie möglich wieder zu entledigen suchen.

Das klingt alles so einleuchtend, dass man es kaum zu erwähnen wagt. Doch ist immer wieder überraschend und zuweilen schockierend, wie oft und wie krass gegen diese simplen Regeln verstoßen wird. So stellte sich beim Kickoff eines wichtigen Großprojekts heraus, dass die Teammitglieder lediglich ein knappes Schreiben aus der Zentrale erhalten hatten, wonach sie sich zu einer bestimmten Zeit in einer Tagungsstätte des Konzerns einfinden sollten; Inhalt und Zielsetzung des Projekts waren nur in wenigen Sätzen beschrieben, und noch dazu auf eine Art, die Uneingeweihten kaum eine Chance gab, dessen Sinn und Bedeutung zu verstehen. In einem anderen Fall mussten die Teammitglieder einem Anschlag am Schwarzen Brett entnehmen, für welche Projektteams sie eingeteilt waren, wobei sich etliche ohne nähere Erklärung in einem anderen Team wiederfanden als in dem, für das sie sich beworben hatten.

Auf solche Fehlleistungen angesprochen, reagieren die verantwortlichen Manager nicht selten patzig: "Die sollen sich nicht so anstellen! Schließlich werden sie dafür bezahlt! Ich kann doch nicht jedem einzeln hinterherlaufen!" Auch wenn in dieser unwirschen Reaktion vermutlich ein Schuss schlechtes Gewissen mitschwingt, ist es doch eine beunruhigend kurzsichtige Denkweise: Wie viel Arbeit und Nerven könnten sie sich sparen, wenn sie am Anfang ein bisschen mehr Charme und Mühe investieren würden! Natürlich haben die Teammitglieder keinen Rechtsanspruch auf dieses Bemühen, aber darum geht es auch nicht: Das ist eine blanke Frage der Zweckmäßigkeit, des "aufgeklärten Eigeninteresses". Denn wenn die Teammitglieder das Gefühl haben, von ihrem obersten Chef für eine wichtige Aufgabe ausgewählt und um ihr Mitwirken gebeten worden zu sein, gehen sie natürlich mit einer ganz anderen Motivation an die Sache heran als wenn sie feststellen müssen, dass sie ungefragt und ohne Rücksicht auf ihre sonstigen Verpflichtungen "zwangsrekrutiert" wurden. Und dieser Motivationsschub nützt letztlich niemandem mehr als dem Management, das bestimmte Veränderungen voranbringen will.

Besser von Anfang an richtig als nachträglich retten

Falls das Kind schon in den Brunnen gefallen ist, ist Eile angesagt. Prinzipiell ist es durchaus möglich, solche "angeknockten" Projekte zu retten, wenn man die am Anfang versäumte Sorgfalt wenigstens im Nachhinein investiert – und sich einigermaßen geschickt dabei anstellt. In dem oben beschriebenen Beispiel kam die Wende, als wir den Vorsitzenden der Konzernleitung zu einem Gespräch mit dem Projektteam einluden – und er zur allgemeinen Überraschung tatsächlich kam, obwohl der Workshop außerhalb stattfand und ihm eine Anreise von einer guten Stunde abverlangte.

Nach anfänglicher Befangenheit entwickelte sich ein sehr offenes Gespräch, in dem die Teammitglieder von ihrem obersten Chef insbesondere wissen wollten, was er mit dem ganzen Projekt eigentlich bezwecke und welche Rolle ihnen dabei zugedacht sei. Der VV machte deutlich, dass er sich vor der Notwendigkeit sah, den gesamten Konzern grundlegend umzukrempeln und dass dieses Projekt dabei eine schwierige, aber für den Erfolg des Umbaus entscheidende Rolle hatte. Nach einer Stunde lagen ihm die Teammitglieder zu Füßen. Die gleichen Personen, die noch am Vormittag Tausend wichtige Gründe gehabt hatten, weshalb sie kaum Zeit für das Projekt aufbringen konnten, überboten sich mit Ideen und Vorschlägen, was man noch alles tun könnte, um das Vorhaben nach vorne zu bringen. Und etliche von ihnen wurden in der Tat zu tragenden Säulen bei der Umsetzung dieses über mehrere Jahre laufenden Veränderungsvorhabens.

Das Beispiel macht deutlich, wie wichtig es für die Teammitglieder ist zu sehen, dass das Projekt nicht nur von der Sache her sinnvoll ist, sondern auch von dem entschlossenen Willen des Top-Managements getragen wird und Teil von dessen langfristiger Zukunftsstrategie ist. Eigentlich logisch, wenn man sich klar macht, wie viele sachlich durchaus sinnvolle Projekte im Laufe der Jahre schmählich verhungern, weil sie nicht die notwendige Rückendeckung von oben haben oder weil sich das Top-Management anderen Themen zugewandt hat – möglicherweise in der falschen Annahme, das laufende Projekt sei ohnehin im Kasten.

Noch professioneller ist es natürlich, nicht erst einem Fehlstart hinzulegen und das schlingernde Projekt dann mit einem Kraftakt einzufangen, sondern von vornherein durch einen überzeugenden Start dafür zu sorgen, dass es gar nicht erst ins Schlingern kommt. Die Aufgabe für das verantwortliche Mitglied des Top-Managements ist dabei "eigentlich" ganz einfach: Überzeugen Sie die Teammitglieder davon, dass der Erfolg des Projekts für Ihre mittelfristigen Pläne und die Zukunft des Unternehmens eine wichtige und dauerhafte (!) Bedeutung hat. Das muss nicht unbedingt das allerwichtigste Projekt überhaupt sein; viel wichtiger ist, dass Ihre Einstufung auch in einem halben Jahr noch gilt.

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