Widerstände, Konflikte, Krisen

Verhungerndes Projekt: Überforderung ist kein Widerstand

Aufgrund von Kostendruck und "Lean Management" haben sich viele Firmen so weit "gestreamlined", dass sie kaum noch Reserven zum Nachdenken oder für Sonderthemen haben. Da ein Projekt zusätzliche Kapazität erfordert, wird das zum Problem. Die erforderlichen Ressourcen sind einfach nicht mehr da, so dass nach der Anfangseuphorie schnell ein kaum lösbarer Konflikt zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft entsteht.

Die unausweichliche Folge: Entweder die Projektarbeit gerät ins Hintertreffen oder das Tagesgeschäft – oder beide. Dies darf weder als Widerstand noch als Folge mangelnder Motivation missverstanden werden. Übernommene Aufgaben bleiben nicht deshalb liegen, weil die Teammitglieder nicht wollen, sondern weil sie nicht mehr können.

Manchmal bleibt stattdessen auch das Tagesgeschäft liegen – sei es, weil die Bedeutung des Projekts für die Zukunft gesehen wird, sei es, weil Projektarbeit wenigstens am Anfang spannender ist als die tägliche Routine. Doch früher oder später "schlägt das Imperium zurück": Die Kollegen, an denen das Tagesgeschäft hängen bleibt, werden unleidlich, der Linienvorgesetzte macht Druck, weil er sich Sorgen um das laufende Geschäft macht, das man auf die Dauer auch nicht ungestraft vernachlässigen kann.

Unter diesem Druck bricht das Projekt früher oder später ein. Manche Teammitglieder erscheinen nicht mehr regelmäßig zu den Projektsitzungen, andere haben ihre "Hausaufgaben" nicht gemacht. Statt produktiv zu arbeiten, tritt man auf der Stelle und beklagt die unzumutbar hohe Arbeitsbelastung. Damit beginnt ein Teufelskreis: Während im Team Stimmung und Produktivität absinken, wächst der Druck von außen, zumal sich alle Außenstehenden einig sind, dass "aus dem Projekt bislang noch nicht sehr viel herausgekommen ist."

Spätestens an dieser Stelle entsteht eine Krise, die schwer zu reparieren ist. Denn es handelt sich ja nicht um ein Kommunikationsproblem, sondern um einen objektiven und kaum aufhebbaren Ressourcenkonflikt. Die einzige Chance, das Projekt zu retten und wenigstens die wichtigsten Projektziele noch zu erreichen, besteht darin, einen Kompromiss zu finden, mit dem beide Seiten wenigstens vorübergehend leben können.

Wichtig ist, in einer solchen Situation die Projektinhalte auf den absolut unverzichtbaren Kern einzudampfen. Denn die Leidensbereitschaft für Dinge, deren Notwendigkeit nicht offensichtlich ist, ist in solchen Situationen gering.

• Kurzprojekte,
• Crash-Workshops,
• Change on the Job.

Außerdem ist in solchen Situationen noch wichtiger als sonst, für rasch sichtbare Erfolge (sogenannte "Quick Hits" oder "Quick Wins") zu sorgen. Denn wenn die Betroffenen rasch einen Nutzen sehen, fördert dies das Durchhaltevermögen.

Die beste Möglichkeit ist, wenn dies möglich ist, frühzeitig ein Stück zusätzlicher Kapazität aufbauen – etwa durch Fristbeschäftigungen, Springer, Praktikanten oder was auch immer. Das steht nicht im Widerspruch zu den Prinzipien des "Lean Management", denn die zusätzliche Kapazität wird ja zeitlich befristet und zur Überbrückung eines absehbaren Engpasses aufgebaut.

Unter Umständen können interne Engpässe auch durch erhöhten Beratereinsatz kompensiert werden. Denn mit Beratern mietet man ja nicht nur Know-how, sondern oftmals auch Kapazität. Aber Vorsicht: Je mehr die Ergebnisse von den Beratern kommen, desto geringer in der Regel ihre interne Akzeptanz!

© 2001 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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