Die Umsetzungsberatung

Unternehmenskultur und Kulturveränderung






NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Non-Profit-Organisationen / NGOs: Change Management mir rohen Eiern

 

Ein Kapitel für sich sind Organisationen, in denen haupt- und ehrenamtliche Kräfte zusammenarbeiten, wie etwa Hilfsorganisationen, Parteien, Kirchen, Gewerkschaften oder Umweltverbände. Da Ehrenamtliche keine materielle Gegenleistung für ihren Einsatz bekommen, müssen es andere Gründe sein, die sie zu ihrem Engagement motivieren. Die Erklärung, dass es ihnen "ausschließlich um die Sache" gehe, ist zwar politisch korrekt, aber ein bisschen oberflächlich – und verschleiert nicht selten emotionale Motive, zu denen man sich nicht bekennen möchte. (Was keineswegs heißt, dass sie unehrenhaft sein müssen!). Ohne Zweifel engagieren sich die meisten Menschen, weil es ihnen um eine bestimmte Sache geht: Sie wollen anderen Menschen helfen, Brauchtum pflegen oder bedrohte Arten schützen. Aber dafür müssten sie, streng genommen, nicht unbedingt einer Organisation beitreten und sich erst recht nicht in deren Gremien engagieren.

  • Besonderheiten freiwilligen Engagements
  • Da sie es dennoch tun, liegt die Vermutung nahe, dass es ihnen über den Dienst an der guten Sache hinaus auch noch um andere Ziele geht – auch wenn ihnen die tieferen Gründe und Motive ihres Engagements möglicherweise selbst nicht bewusst sind und sie sie nicht in Worte zu fassen vermöchten. Solche un- oder halbbewussten Motive können zum Beispiel sein: ein Gefühl der Zugehörigkeit; die Chance, andere von den eigenen Ideen und Vorstellungen zu überzeugen; die Suche nach einer sinnvollen und Lebenssinn-stiftenden Aufgabe; Selbstverwirklichung; Abwechslung und Ausgleich zum Beruf; sozialer Kontakt; Anerkennung und Ansehen; aber auch das Ausleben von Bedürfnissen nach Dominanz, Macht oder Überlegenheit. Dies auszusprechen, ist keineswegs eine Entwertung der Motive für freiwilliges Engagement. Denn es ist nichts Unanständiges daran, dass Menschen bei ihrem Dienst an der guten Sache auch ihre persönlichen Bedürfnisse erfüllt sehen wollen. Gerade das menschliche Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit und einer "emotionalen Heimat" lässt sich in unserer Zeit wohl am ehesten im Kreise von "Gleichgesinnten" verwirklichen. Auch viele andere soziale Bedürfnisse lassen sich in der Kleinfamilie nicht oder nur unvollkommen realisieren; sie erfordern ein größeres Forum.

  • Emotionale Motive und Nutzen
  • Zu verstehen, dass bei Freiwilligen neben der "guten Sache" auch mancherlei und zum Teil unterschiedliche emotionale Bedürfnisse im Spiel sind, ist für die Führung ehrenamtlicher Organisationen äußerst wichtig. Die Herausforderung an sie ist, Ziele, Schwerpunkte und vor allem Vorgehensweisen so zu gestalten, dass sie nicht nur die Sache voranbringen, sondern auch den Motiven der Mitstreiter gerecht werden. Denn freiwilliges Engagement lebt davon, dass diese bewussten oder unbewussten Wünsche und Erwartungen erfüllt werden; es ist immer gefährdet, wenn die Akteure zu wenig von dem zurückbekommen, was ihnen wichtig ist. (Natürlich sind emotionale Motive auch bei der bezahlten Berufsarbeit von großer Bedeutung: Jeder Mensch sucht sich seine Tätigkeit und seinen Arbeitgeber, so weit es der Arbeitsmarkt zulässt, nach seinen Bedürfnissen aus, und viele Menschen wechseln den Job, wenn sie sich anderswo eine bessere Erfüllung ihrer Bedürfnisse erwarten. Trotzdem ist es ein entscheidender Unterschied, ob man regelmäßig ein Gehalt überwiesen bekommt oder ob die einzige Gegenleistung – neben der Genugtuung, die gute Sache voranzubringen – in der Erfüllung emotionaler Bedürfnisse liegt.) Dass über die erwartete "Gegenleistung" in aller Regel nicht offen geredet wird, erschwert die Sache zusätzlich; es macht eine milde Form von Hellseherei erforderlich. Denn wer eine ganz oder teilweise ehrenamtliche Organisation erfolgreich führen möchte, muss den unausgesprochenen Motiven des freiwilligen Engagements gerecht werden – und dafür ist es eine Hilfe, wenn er sie versteht.

  • Bedürfnissen gerecht werden
  • Jede Organisation hat die zu ihr passenden Ehrenamtlichen

     

    Jede Organisation zieht über ihre Ziele, ihr Image und ihre Arbeitsweise bestimmte Motivations- und Persönlichkeitsstrukturen an. Die Betreuung von Sterbenden im Rahmen der Hospizarbeit spricht andere Menschen an als Protestaktionen gegen die Globalisierung oder das Markieren von Wanderwegen. Zwar spielen bei der Verbandswahl oft auch Zufälligkeiten eine Rolle; trotzdem engagieren sich Menschen auf die Dauer nur dort, wo sie auch ihre emotionalen Bedürfnisse erfüllt sehen. Auch innerhalb eines Handlungsfelds unterscheiden sich die Motivstrukturen. Im Umweltbereich zum Beispiel zieht Greenpeace ganz andere Persönlichkeitsstrukturen an als Verbände, die sich hauptsächlich um Biotoppflege und Artenschutz kümmern, oder als dezidiert politische Umweltverbände wie der BUND. Das gilt nicht nur für sozial erwünschte Motive, sondern auch für solche, über die man lieber nicht so offen spricht. Für einen kämpferischen politischen Verband haben wir einmal spaßeshalber eine Werbeanzeige formuliert: "Suchen Weltverbesserer, Moralapostel und Leute mit überschüssigem Aggressionspotenzial zwecks aktiver Mitarbeit!" Das war natürlich grob ungerecht gegenüber den dortigen Aktiven – aber auch wieder nicht ungerecht genug, um nicht ein Fünkchen Wahrheit zu enthalten.

  • Fit von Organisation und Mitarbeitern
  • Diese Häufung bestimmter Motivationsstrukturen hat Vor- und Nachteile. Auf der einen Seite versteht man sich besser, weil die meisten anderen ähnlich denken und man sich durch die gemeinsamen Persönlichkeitsmuster verbunden fühlt. Auf der anderen Seite leiden Organisationen zuweilen auch unter diesen Häufungen, und zwar auf ganz charakteristische Art. Wo etwa überschüssiges Aggressionspotenzial und die Tendenzen zur moralischen Überlegenheit zusammentreffen, gehen sie leicht nach innen los, statt sich gegen den politischen Gegner zu wenden. Dadurch können sie in dem betreffenden Verband die Entscheidungsfindung enorm erschweren und stellen eine permanente Gefahr für dessen "inneren Frieden" dar. In anderen Verbänden ist der Drang zum direkten Engagement vor Ort so groß, dass sich kaum Mitarbeiter für Führungsgremien oder Öffentlichkeitsarbeit finden lassen. In wieder anderen Fällen darf vor lauter Aufopferung und Selbstlosigkeit nicht offen über Eigeninteressen gesprochen werden – mit der Folge, dass sie über die Hintertür scheinbarer Sachargumente hereinkommen. So kann sich leicht ein bigottes Klima entwickeln: "Rein zufällig" wird dann genau die Lösung das Beste für die Gesamtorganisation und ihre Schutzbefohlenen ausgegeben, die den persönlichen Vorlieben einflussreicher Funktionäre entspricht.

  • Häufung bestimmter Charaktere
  • Auch in der Außenwirkung können solche Tendenzen problematisch sein, etwa wenn die Öffentlichkeit durch moralisierende, besserwisserische oder aggressive Auftritte mehr verprellt als überzeugt wird. Aber daran lässt sich kurzfristig nicht viel ändern: Noch mehr als Wirtschaftsunternehmen haben ehrenamtliche Organisationen eine ausgeprägte eigene "Persönlichkeit", mit all ihren Stärken und Schwächen. Allenfalls kann man versuchen, durch mäßigendes Einwirken die unerwünschten Auswirkungen etwas abzumildern. Doch ein beherztes "Ja, so sind wir eben!" wirkt hier oft besser und glaubhafter als das hektische Bemühen, den befürchteten schlechten Eindruck nachträglich zu verwischen: "Entschuldigung, es war nicht so gemeint!" Denn natürlich war es genau so gemeint, und deshalb ist es auch genau so verstanden worden. Doch trotz solchen gelegentlichen Aneckens sollte man sich sehr genau überlegen, ob man versuchen sollte, die "Persönlichkeit" einer ehrenamtlichen Organisation zu verändern. Denn dies ist ein langer und steiniger Weg. Bevor man solch eine Kulturveränderung in Angriff nimmt, sollte daher sehr sorgfältig geprüft werden, ob der Aufwand und die dabei unausweichlich entstehenden Konflikte in einem vernünftigen Verhältnis zum erreichbaren Nutzen stehen. Im Regelfall ist hier Skepsis angebracht.

  • Risiken in der Außenwirkung
  • Das komplizierte Verhältnis von Ehrenamt und Hauptamt

     

    Ein klassisches Konfliktfeld in Freiwilligen-geprägten Organisationen ist das Verhältnis von Haupt- und Ehrenamt. Denn selten sind die Verhältnisse so klar wie in der katholischen Kirche, wo der – hauptamtliche – Klerus sowohl ideologisch als auch operativ klar die bestimmende Instanz ist und die Ehrenamtlichen primär eine helfende und ausführende Rolle haben (und erst seit dem 2. Vatikanischen Konzil in Teilbereichen mitbestimmen dürfen). Im Gegensatz dazu liegen in Vereinen und anderen demokratisch verfassten Organisationen alle wichtigen Entscheidungen bei den Mitgliedern und den von ihnen gewählten zumeist ehrenamtlichen Gremien. Letztere sind es auch, die die Hauptamtlichen führen – jedenfalls in der Theorie. Wenn beispielsweise ein Sportverein oder ein Umweltverband finanziell so gut gestellt ist, dass er sich hauptamtliches Personal leisten kann, dann entscheiden nach geltendem (Vereins-)Recht die ehrenamtlichen Gremien – in der Regel Vorstand und Mitgliederversammlung – über die Einstellung von Hauptamtlichen; sie bestimmen, was deren Aufgaben und Arbeitsschwerpunkte sind und entscheiden über deren Vorschläge.

  • Wer hat das Sagen?
  • Faktisch sind die Verhältnisse zwischen Ehren- und Hauptamt oft weit weniger klar, vor allem wenn die Hauptamtlichen schon lange in ihrer Position sind und erheblich mehr Erfahrung haben als die Ehrenamtlichen, von denen sie eigentlich geführt werden sollten. Nicht immer muss das so krass sein wie ich es als Jugendlicher in einem Jugendring erlebt habe, der einen etwa 60-jährlichen hauptamtlichen Geschäftsführer hatte. Angesichts des Altersunterschiedes und des eindrucksvollen Titels hätte ich damals nicht einmal daran zu denken gewagt, dass wir jungen Ehrenamtlichen die Chefs dieses freundlichen, gesetzten Herrn sein könnten. Faktisch führte er uns – und das war auch kaum anders möglich, und sowohl nach meinem damaligen Empfinden als auch nach dem der anderen Beteiligten war das auch völlig in Ordnung so. Nur so ganz satzungskonform war es nicht, und dem Geist der Vereinsdemokratie entsprach es natürlich in keiner Weise.

  • Paradoxe Kräfte-
    verhältnisse
  • Die verfügbare Arbeitszeit tut ein Übriges. Da Hauptamtliche in aller Regel gezielt für bestimmte Aufgaben ausgesucht wurden und außerdem mehr Stunden pro Woche im Einsatz sind, sind sie auf ihrem jeweiligen Arbeitsgebiet meist erstens sachkundiger und zweitens besser vernetzt als die Ehrenamtlichen. Infolgedessen haben die Hauptamtlichen oft den besseren Blick dafür, welche Entscheidungen unter den gegebenen Rahmenbedingungen sinnvoll und zielführend sind. Diese Sachkompetenz nun ist einerseits genau der Grund, dessentwegen eine Organisation überhaupt Hauptamtliche beschäftigt – andererseits macht sie es trotzdem schwierig, sie zu führen. Die ehrenamtlichen Chefs kommen dadurch in die auf die Dauer etwas unbefriedigende Situation, die meisten Empfehlungen ihrer Hauptamtlichen "durchzuwinken" und allenfalls hie und da eine "Duftmarke" anzubringen. Zudem sind Hauptamtliche oft in der Gefahr, unter dem Druck des Tagesgeschäfts ihre ehrenamtlichen Strukturen zu übergehen und wichtige Dinge selbst zu regeln – sodass die Ehrenamtlichen sich zuweilen voller Frust und Empörung mit vollendeten Tatsachen konfrontiert sehen.

  • Zeit, Vernetzung, Sachkenntnis
  • Am krassesten kehrt sich das formale Verhältnis zwischen Ehren- und Hauptamt in Großvereinen und -verbänden um, wie etwa bei Parteien, Gewerkschaften und Wohlfahrtsverbänden. Theoretisch haben etwa in einem eingetragenen Verein wie dem ADAC die 16 Millionen Mitglieder das Sagen. Praktisch haben sie kaum einen direkten Einfluss auf Entscheidungen – und in aller Regel auch nicht die geringste Absicht, davon Gebrauch zu machen. Auch bei Parteien und Gewerkschaften  ist kaum vorstellbar, dass ein einfaches Mitglied etwa für den Vorsitz kandidiert – schon weil die Erfahrung und Bewährung als Bezirksleiter oder hauptberuflicher Funktionär für eine Führungsrolle fast unabdingbar ist. Doch paradoxerweise entspannt sich das Verhältnis zwischen Ehrenamt und Hauptamt mit wachsender Größe, weil die Ehrenamtlichen, der normativen Kraft des Faktischen gehorchend, sich gar nicht mehr in dem Maße als die "Führer" empfinden wie in mittelgroßen Organisationen. Meist beschränken sie ihre Rolle als "Souverän" auf die Teilnahme an innerverbandlichen Wahlen und Debatten, doch die eigentliche Führung hat das Hauptamt übernommen – nicht nur im Sinne der Verantwortung für das Tagesgeschäft, sondern auch im Sinne der geistigen Führung, also der Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien.

  • Sonderfall Großvereine
  • Hohes Konfliktpotenzial durch gegenseitige Enttäuschungen

     

    Dort, wo Ehrenamt und Hauptamt tatsächlich im Tagesgeschäft zusammenarbeiten, birgt die Diskrepanz zwischen formaler und informeller Rollenverteilung ein erhebliches Konfliktpotenzial. Sie wird spätestens dann zum Problem, wenn die Hauptamtlichen unsensibel mit der Situation umgehen und ihre informelle Führungsrolle zu offen und selbstbewusst tragen, und/oder wenn die Ehrenamtlichen nicht damit fertig werden, die Hauptamtlichen de facto nur begrenzt führen zu können, und meinen, um diese Unterlegenheit zu kompensieren, demonstrativ den Chef herauskehren zu müssen. Dann können sich heftige Machtkämpfe entwickeln, die nicht selten erst mit einem persönlichen Bruch und dann mit dem Abgang (mindestens) eines der Akteure enden.

  • Diskrepanz der Rollen-
    verteilung
  • Dazu kommen scheinbare Kleinigkeiten. Der ehrenamtliche Vorsitzende der Kreisgruppe eines Umweltverbandes erzählte mir einmal, wie sehr es ihn wurmte, wenn "sein" hauptamtlicher Geschäftsführer, wenn er abends nach der Arbeit ins Verbandsbüro kam, oft schon auf dem Heimweg war und ihm gerade noch im Treppenhaus begegnete. Zuweilen tauschten sie dort noch die wichtigsten Informationen aus, doch manchmal hatte der Hauptamtliche wegen anderer Verabredungen keine Zeit für seinen ehrenamtlichen Chef, was der, je häufiger es vorkam, umso mehr als Brüskierung empfand. Zwar leuchtete ihm vom Verstand her ein, dass auch Hauptamtliche einmal Feierabend haben müssen, andererseits verfestigte sich in ihm das Gefühl, dass "sein" Geschäftsführer "nie" da war, wenn man ihn brauchte – und dass er tagsüber womöglich einen großen Teil seiner Zeit damit zubrachte, Zeitung zu lesen, in der Gegend herumzutelefonieren und Kaffee zu trinken. Der Geschäftsführer wiederum spürte den Druck und sperrte sich gegen die, wie er es nannte, "Forderung nach immerwährender Verfügbarkeit". So verhakten sich die beiden immer mehr ineinander, bis der Geschäftsführer schließlich das Handtuch warf und kündigte.

  • Alltägliche Enttäuschungen
  • Manche Ehrenamtlichen empfinden es auch, selbst wenn sie das nie offen äußern würden, in ihrem tiefsten Herzen als ungerecht, dass die Hauptamtlichen für ihre Tätigkeit bezahlt werden, sie selbst aber nicht – zumal wenn sie selbst ebenfalls viel Zeit einbringen und vielleicht knapp bei Kasse sind. Der ehrenamtliche Vorsitzende einer großen Kreisgruppe beschrieb einen verwandten Irritationspunkt so: "Ich nehme Urlaub für den Verband; die Hauptamtlichen machen Urlaub vom Verband und sind dann kaum noch erreichbar." Zum Ausgleich für die wahrgenommene Benachteiligung kann leicht die Erwartung entstehen, dass die Hauptamtlichen besonders hohe Leistungen bringen, zur Übernahme der unangenehmen Arbeiten bereit sind und/oder jene "immerwährende Verfügbarkeit" bieten. Im schlimmsten Fall "bestrafen" Ehrenamtliche die Hauptamtlichen halb bewusst, halb unbewusst für die "gefühlte Ungerechtigkeit", etwa durch unfreundliche Behandlung und spitze Bemerkungen. Was das Verhältnis auf die Dauer erheblich beschädigen kann.

  • Empfundene Ungerechtigkeit
  • Ein erhebliches Potenzial für Enttäuschungen besteht auch, wenn sich Hauptamtliche nicht in gleichem Maße mit den Zielen und Aufgaben des Verbandes identifizieren wie die Ehrenamtlichen. Gerade in Verwaltungsfunktionen ist nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter ihre Tätigkeit für den Verband in erster Linie als Broterwerb ansehen. Sicherlich akzeptieren sie die Ziele des Verbandes, sonst würden sie ja nicht dort arbeiten. Aber in erster Linie ist es ihr Job, nicht ihre Lebensaufgabe, deswegen sind sie auch nicht in unbegrenztem Maße zu zusätzlichem Engagement über ihren Arbeitsvertrag hinaus bereit, wie etwa zu unbezahlten Überstunden oder zu Abend- und Wochenendeinsätzen. Von manchen Ehrenamtlichen, die diese Identifikation unausgesprochen erwartet haben, wird dies, wenn es irgendwann zu Tage tritt, als tiefe menschliche Enttäuschung verbunden; in ihrer Wahrnehmung wird dieser Hauptamtliche beinahe zum Verräter – er arbeitet ja "nur für Geld". Paradoxerweise kann die umgekehrte Konstellation auch zu Konflikten führen: Wenn Hauptamtliche sich "zu sehr" mit der Sache identifizieren und beanspruchen, in gleichem Ausmaß wie die Ehrenamtlichen oder noch mehr über Ziele und Strategien zu bestimmen, geraten sie früher oder später in Konflikt mit den ehrenamtlichen Gremien und gelten bald als "unführbar".

  • Motivations-
    strukturen von Hautpamtlichen
  • Und schließlich gerät das Hauptamt in ein kaum auflösbares Dilemma, wenn es tiefgreifende Meinungsverschiedenheiten im Ehrenamt gibt, sodass die Hauptamtlichen mit konkurrierenden Erwartungen und möglicherweise gar mit unvereinbaren Wünschen, Forderungen oder Anweisungen konfrontiert werden. Wie in jeder Dreiecksbeziehung fühlt sich der Hauptamtliche anfänglich vermutlich geschmeichelt, wenn ihn beide umwerben und möglicherweise in eine Schiedsrichterrolle drängen. Doch je klarer er sich auf eine Seite schlägt, desto mehr wird er für die andere Seite zum Gegner und (spätestens) damit zum Teil des Problems. Andererseits ist es auch nicht damit getan, sich neutral zu halten, denn das würden ihm unter Umständen beide Seiten als mangelnde Loyalität auslegen, ganz abgesehen davon, dass es ihn zur Verleugnung seiner Fachkompetenz und seiner eigenen Meinung zwingen würde.

  • Konflikte
    im Ehrenamt
  • Daueraufgabe Erwartungsklärung

     

    Aus all diesen Gründen sind die Beziehungen zwischen Ehrenamt und Hauptamt immer latent krisenanfällig und müssen immer wieder neu tariert werden. Dabei gilt das Prinzip: "Wehret den Anfängen!" Denn wenn sich die Fronten erst einmal verhärtet haben und ein Konflikt eskaliert ist, dann gelingt es in vielen Fällen nicht mehr, ihn auf annehmbare Weise einzufangen und zu einer unbelasteten Zusammenarbeit zurückzufinden. Falls es bereits begonnen hat zu kriseln, ist es trotz knapper Mittel gut investiertes Geld, einen externen Coach oder Konfliktberater zuzuziehen.

  • Wehret den Anfängen!
  • Die wichtigste Form der Konfliktprävention ist dabei die regelmäßige Klärung von Zielen und Erwartungen. Da Konflikte die Folge enttäuschter Erwartungen sind, ist es eine Daueraufgabe für alle Beteiligten, Erwartungen zu erkennen, zu benennen und abzugleichen. Besonders gefährlich für das gegenseitige Verhältnis sind Erwartungen, die niemals ausgesprochen wurden – sei es aus Scheu, sich offen dazu zu bekennen, sei es aus der Annahme, dass der andere sie selbstverständlich kennen müsse, sei es, weil dem Betreffenden seine Erwartungen selbst nicht ganz klar sind (wie im obigen Beispiel mit dem Treppenhaus). Das Tückische an diesen unausgesprochenen Erwartungen ist, dass der Verstoß gegen sie in genau der gleichen Weise zu Enttäuschungen und Konflikten führt wie die Missachtung von offen artikulierten Erwartungen. Andererseits ist es für den Partner, gleich ob haupt- oder ehrenamtlich, eine beinahe unlösbare Aufgabe, Erwartungen zu erfüllen, die er gar nicht kennt.

  • Regelmäßige Erwartungs-
    klärung
  • Doch es hilft nichts: Man kann sich zwar auf den Standpunkt stellen, dass es nicht die eigene Aufgabe ist, Erwartungen zu erraten, die von den Betreffenden nicht einmal artikuliert wurden. Aber den Konflikt hat man trotzdem am Hals, wenn man die betreffenden Erwartungen enttäuscht. Und dann hilft es nur begrenzt, wenn man darauf verweisen kann, dass man diese Erwartungen gar nicht gekannt habe: Das beantwortet allenfalls die Schuldfrage, löst aber nicht das Problem. Deshalb liegt es im Interesse aller Beteiligten, ständig wache Augen und Ohren für mitschwingende Erwartungen zu haben und sie, wo immer Diskrepanzen sichtbar werden, schnellstmöglich zu klären. Das funktioniert auf die Dauer nur dann, wenn alle Beteiligten sowohl aktiv daran mitwirken als auch dazu bereit sind, ihre Erwartungen auf Nachfrage hin zu artikulieren, zu präzisieren und im Gespräch zu überprüfen. Das gilt nicht nur für die direkt Betroffenen selbst, sondern auch für ihre Umgebung. Denn manchmal bemerken es andere schneller als die Betreffenden selbst, dass sich da etwas zu verhaken beginnt. Dann ist es gut, wenn sie klärend und mäßigend auf die Akteure einwirken. Wenn es bereits deutliche Spannungen gibt, ist bei Konflikten zwischen Haupt- und Ehrenamt eine nützliche Faustregel: Hauptamtliche lassen sich eher von Hauptamtlichen etwas sagen, Ehrenamtliche von Ehrenamtlichen.

  • Gemeinsame Daueraufgabe
  • Weil die Klärung von Zielen und Erwartungen so wichtig ist, reicht es nicht, sie dem Zufall bzw. "sich ergebenden Gelegenheiten" zu überlassen, denn gerade unter Druck ist das Konfliktpotenzial am größten, während sich günstige Gelegenheiten am seltensten ergeben. Deshalb ist es notwendig, solche Gelegenheiten in Form regelmäßiger Arbeitsbesprechungen zu institutionalisieren. Davon profitieren letztlich alle Beteiligten: Die Ehrenamtlichen, weil es ihnen eine feste Form gibt, wie sie ihr "Direktionsrecht" trotz begrenzter zeitlicher Verfügbarkeit ausüben können, die Hauptamtlichen, weil sie klare(re) Verhältnisse haben und weniger befürchten müssen, im Nachhinein für "eigenmächtiges" Handeln kritisiert zu werden. Wichtig ist auch, Absprachen darüber zu treffen, wie die Ehrenamtlichen erreichbar sind, falls einmal eine schnelle Reaktion oder Entscheidung erforderlich ist. Denn sonst sitzen die Hauptamtlichen in der Falle: Warten sie in einer solchen Situation ab, ist der Verband zeitweilig handlungsunfähig; handeln sie unter dem Druck der Ereignisse nach eigenem Ermessen, müssen sie sich später unter Umständen vorhalten lassen, ihre Kompetenzen überschritten zu haben.

  • Ziel- und Rollenklärung institutionali-
    sieren!
  • Wichtig ist, bei den Arbeitsbesprechungen nicht nur über Inhalte zu reden, sondern auch und vor allem über die Verteilung von Rollen und Aufgaben. Eine gleichmäßige Verteilung ist dabei sicherlich nicht der Weisheit letzter Schluss. Vielmehr sollten sich in der Aufgabenverteilung die unterschiedlichen Rollen von Haupt- und Ehrenamt widerspiegeln: Aufgabe des Hauptamts sind besonders die Themen, die ein hohes Maß an Kontinuität und Verfügbarkeit erfordern, einschließlich der Erarbeitung von Konzepten, Vorlagen und Entwürfen. In erster Linie Sache des Ehrenamts sind hingegen verbandspolitische Aussagen sowohl nach innen als auch gegenüber der Öffentlichkeit. Wenn dies konsequent so gelebt wird, entschärft dies "nebenbei" auch den latenten Konflikt um die Bezahlung, denn dann ist klar, dass das Hauptamt dem Ehrenamt tatsächlich zuarbeitet und es von den Aufgaben entlastet, die ehrenamtlich kaum leistbar sind.

  • Unterschied-
    liche Rollen
  • Besonders hohe Anforderungen an das Change Management

     

    Ein Kapitel für sich sind ehrenamtliche Organisationen / NGOs auch, wenn es um Change Management geht, also darum, größere Veränderungen in (ganz oder teilweise) ehrenamtlichen Strukturen zu realisieren. Denn bei Ehrenamtlichen entfällt die friedensstiftende Wirkung regelmäßiger Gehaltszahlungen. Deshalb ist der Widerstand gegen ungeliebte Veränderungen offener und kompromissloser, und wenn diese Veränderungen dennoch realisiert werden, stellen Ehrenamtliche viel schneller die Grundsatzfrage, ob sie sich unter den veränderten Rahmenbedingungen überhaupt noch engagieren wollen. Manchmal wird das offen ausgesprochen, doch wenn es unausgesprochen bleibt, ist die Sprengkraft nicht geringer. Die Führungsgremien solcher Organisationen können Veränderungen daher noch viel weniger als ein Konzernvorstand top-down durchdrücken; sie stehen noch in sehr viel größerem Maße vor der Notwendigkeit, die "Basis" in den Veränderungsprozess einzubeziehen und den Prozess so zu gestalten, dass sie wenn schon nicht alle, so doch möglichst viele auf dem Weg der Veränderung mitnehmen.

  • Geringere Kompromiss-
    bereitschaft
  • Prinzipiell gelten für das Change Management in Vereinen, Verbänden und NGOs keine anderen Regeln als anderswo, denn auch hier geht es letzten Endes um Veränderungen, von denen eine größere Zahl von Menschen betroffen ist. Doch weil sich diese Menschen freiwillig engagieren und dieses Engagement prinzipiell auch jederzeit beenden könnten, sind die Anforderungen an die Gestaltung des Veränderungsprozesses höher. Das beginnt damit, dass Sie bei allen Veränderungen, deren Notwendigkeit nicht für alle (!) Beteiligten offensichtlich ist, erst einmal das Problem verkaufen müssen, bevor Sie dessen Lösung verkaufen. Denn wer keinen Handlungsbedarf sieht (oder einen ganz anderen als der Vorstand), der wird sich auch für die pfiffigste Lösung kaum begeistern. Und wer die Veränderungen gar als überflüssig oder schädlich ansieht, wird mit Unverständnis, Unwillen und Widerstand reagieren. Ein stärkeres Drängen löst in solchen Fällen nur eine Erhöhung des Widerstands aus: Wenn Ehrenamtliche nicht wollen, dann kann man sie nicht zwingen. Eine Erhöhung des Drucks ist kaum möglich, denn womit sollte man Freiwilligen drohen? Selbst bei Mehrheitsbeschlüssen besteht die Gefahr, dass die unterlegene Minderheit nur mit den Achseln zuckt und ihrer eigenen Wege geht.

  • Problemverkauf vor Lösungs-
    verkauf
  • Je größer eine Organisation ist, desto unwahrscheinlicher ist es indes, bei der Zielklärung einen hundertprozentigen Konsens zu erzielen. Daher ist es weder sinnvoll noch ratsam, mit Veränderungen zu warten, bis auch der Letzte einverstanden ist – und sich so möglicherweise von dessen Bedingungen abhängig zu machen. Andererseits ist es bei größeren Veränderungsvorhaben wichtig, auf einen belastbaren Zielkonsens aufbauen zu können, und das heißt praktisch: erstens auf eine ausreichend große und zweitens auf eine stabile Mehrheit. Gefährlich ist nicht nur, größere Veränderungen mit einer zu knappen Mehrheit zu starten – mindestens genauso gefährlich ist eine Mehrheit, die, auch wenn sie zahlenmäßig groß gewesen sein mag, nicht aufgrund einer intensiven Diskussion, sondern aus einer Stimmung heraus entstanden ist, etwa aufgrund einer eindrucksvollen Rede. Gerade "charismatische Führer" sind oft dazu in der Lage, Versammlungen und Entscheidungsgremien mit engagierten Reden und ansteckender Entschlossenheit mitreißen. Doch auch sie sind nicht immer dazu in der Lage, die Begeisterung des Augenblicks auch über Schwierigkeiten und Durststrecken aufrecht zu erhalten. Wenn ihre Mehrheit aber im Zeitverlauf abbröckelt, dann wird es eng, denn dann können sie möglicherweise weder vor noch zurück.

  • Belastbarer Zielkonsens wichtig
  • Diese starke Abhängigkeit der Verbandsführungen von der ehrenamtlichen Basis verändert auch die Situation der Hauptamtlichen. Sie sind zwar bei Veränderungen zunächst in einer ähnlichen Situation wie die Angestellten in einer Verwaltung oder einem Wirtschaftsunternehmen, doch die Autonomie der ehrenamtlichen Basis eröffnet ihnen Möglichkeiten, die Angestellte in "normalen" Organisationen (also in solchen, die ausschließlich aus Hauptamtlichen bestehen) nicht haben: Sie können zum Beispiel versuchen, die ehrenamtliche Basis für ihre Interessen zu mobilisieren oder offene oder verdeckte Bündnisse mit jenem Teil der Ehrenamtlichen eingehen, deren Positionen ihren Zielvorstellungen am nächsten kommen. Die meisten Hauptamtlichen verzichten nach meiner Erfahrung auf solche "Spielchen" – teils aus Loyalität, teils weil sie mögliche Retourkutschen fürchten. Manche machen jedoch hemmungslos und "ohne Rücksicht auf Verluste" hinter den Kulissen von ihren Beeinflussungsmöglichkeiten Gebrauch.

  • Situation der Hauptamtlichen
  • Trotzdem entscheidet sich der Erfolg von Veränderungsvorhaben primär im Ehrenamt. Deshalb muss sich das Hauptaugenmerk im Change Management darauf richten, die ehrenamtliche Basis mitzunehmen und ihnen den eingeschlagenen Weg plausibel zu machen. Das heißt aber nicht, dass man die Hauptamtlichen ignorieren kann, bis man sie am Ende mit vollendeten Tatsachen konfrontiert. Auch ihnen muss die Notwendigkeit der Veränderung und das gewählte Vorgehen vermittelt werden. Da sie jedoch oft andere Sorgen haben als die Ehrenamtlichen, diese aber in Anwesenheit von Ehrenamtlichen meist nicht äußern, ist es ratsam, ihnen eigene Info-Veranstaltungen und/oder Jour fixes anzubieten. In größeren Organisationen, die einen eigenen Betriebsrat haben, muss der genau wie in Verwaltungen und Wirtschaftsunternehmen im Rahmen der gesetzlichen Mitbestimmung angehört und einbezogen werden. Da die Betriebsräte in NGOs häufig sehr engagierte, mit dem Verband eng verbundene Mitarbeiter sind, lohnt es sich zu überlegen, ob sie nicht über die gesetzliche Mitbestimmung hinaus aktiv in das Vorhaben einbezogen werden könnten und sollten.

  • Getrennte Ansprache
  • Transparenter, nachvollziehbarer und dennoch zügiger Prozess

     

    Von zentraler Bedeutung ist, vor größeren Veränderungen einen breiten Zielkonsens herzustellen. Dafür ist es notwendig, die wesentlichen Akteure und Gremien gedanklich und emotional mitzunehmen. Das kann in aller Regel nicht in einer einmaligen Auseinandersetzung mit der Sache erreicht werden: Große Entscheidungen müssen reifen, wenn sie Bestand haben sollen, und dafür braucht es Zeit – nicht unendlich viel, aber doch so viel, dass die Beteiligten und Betroffenen das Für und Wider mehrfach abwägen können. Eine stabile Entscheidung entsteht oft erst, wenn man eine Sache mehrfach geprüft hat und mit wachsender Gewissheit zu demselben Ergebnis gekommen ist. Unter Umständen ist es in diesem Klärungsprozess auch notwendig und sinnvoll, auf die Anliegen und Sorgen wichtigen Akteuren oder Interessengruppen einzugehen, um das Veränderungsvorhaben auf eine ausreichend breite Basis zu stellen. Auch wenn das Abstriche an den eigenen Idealvorstellungen erfordert, ist es meist die bessere Alternative als mit dem Idealkonzept wesentliche Teile der Organisation zu verlieren. Bei wackeligen Mehrheiten können Veränderungen zu einer Zerreißprobe werden, die, selbst wenn Sie sie am Ende mit knapper Mehrheit durchsetzen, mit dauerhaften Verlusten an Motivation, Loyalität und möglicherweise ehrenamtlichen Aktiven bezahlen müssen. So können Veränderungen eine Organisation selbst dann schwächen, wenn sie erfolgreich umgesetzt wurden.

  • Hauptakteure und Gremien mitnehmen
  • Beim weiteren Vorgehen ist wichtig, eine gute Balance zu finden zwischen einem zügigen Vorankommen und einem transparenten, nachvollziehbaren Prozess. In der Praxis sind das insofern Gegenpole, als Transparenz und Nachvollziehbarkeit Zeit erfordern. Denn kritische Entscheidungen kann man nicht per E-Mail oder Rundschreiben vermitteln, sie müssen persönlich erläutert werden und Raum zur Diskussion haben. Das aber erfordert physische Zusammentreffen, und die müssen sich in der Praxis oft an den Terminen von Gremiensitzungen und ähnlichem orientieren. Selbst wenn man dafür eigene Veranstaltungen organisiert, müssen mit entsprechendem Vorlauf Termine angesetzt werden. Das kostet Zeit, und in ehrenamtlichen Strukturen kann man es auch nicht in beliebiger Häufigkeit machen. Auf der anderen Seite kann man sich auch nicht beliebig Zeit lassen, denn in Freiwilligen-Organisationen tritt noch schneller Veränderungsmüdigkeit auf als in Unternehmen und Behörden: Die Ehrenamtlichen engagieren sich ja nicht in erster Linie, weil sie an internen Umstrukturierungen mitwirken wollen, sondern weil sie inhaltliche Arbeit machen und ihre Sache voranbringen wollen. Wenn der Prozess zu lange dauert, reagieren sie daher mit Ungeduld und Überdruss: "Wir sollten endlich aufhören, uns mit uns selbst zu beschäftigen, und zu unserer eigentlichen Arbeit zurückkehren!" So verständlich solche Reaktionen sein mögen, sie machen eine geordnete Fortführung des Veränderungsprozesses nicht eben leichter.

  • Balance von Zügigkeit und Transparenz
  • Wenn Sie daher bei allem Bemühen um Transparenz und Nachvollziehbarkeit einigermaßen zügig vorankommen wollen, ist eine vorausschauende Planung des Gesamtprozesses wichtig. Denn wenn man sich immer nur von Schritt zu Schritt voranhangelt, verliert man leicht die Zeit außer Kontrolle – und damit unter Umständen auch die Stimmung in der Organisation. Für die Prozessplanung ist es dabei sinnvoll, "rückwärts" zu planen und das gesamte Vorgehen vom angestrebten Endergebnis her aufzusetzen: Was soll am Ende eigentlich herauskommen? Welche Gremienentscheidungen sind dafür erforderlich? Welche Personen und Gruppierungen müssen (a) vom Handlungsbedarf und (b) vom eingeschlagenen Lösungsweg überzeugt werden, um eine ausreichende Mehrheit zu erreichen? Wie kann dies realisiert werden, welche Teilschritte sind dafür erforderlich? Welche Fragestellungen bedürfen überhaupt einer intensiven Diskussion, welche können oder müssen auf anderem Wege abgehandelt, welche sollten einfach operativ umgesetzt werden? Was ist der richtige Zeitpunkt für welchen Schritt, wie schaut die Gesamt-Dramaturgie des Veränderungsprozesses aus? Welche Impulse könnten dazu beitragen, sowohl die Notwendigkeit der Veränderung als auch den eingeschlagenen Weg auch für die Mitglieder der Organisation nachvollziehbar zu machen, die nicht so nah an der Thematik dran sind?

  • Voraus-
    schauende Prozessplanung
  • Bemühen um breite Mehrheiten

     

    Noch stärker als in klassischen Hierarchien geht es in demokratischen Organisationen um Mehrheiten. Zwar sind auch Unternehmensvorstände und Behördenchefs gut beraten, sich um eine breite Akzeptanz ihrer eingeleiteten Veränderungen zu bemühen, doch in demokratischen Strukturen steht und fällt das Vorhaben damit, dass es mehrheitsfähig ist. Und das erfordert nicht bloß "Akzeptanz", die oftmals nur ein Synonym für die Bereitschaft ist, ungeliebte Veränderungen ohne großen Widerstand geschehen zu lassen; es erfordert eine echte Zustimmung. Dabei geht es nicht bloß darum, bei der entscheidenden Sitzung die Hand zu heben, sondern auch und vor allem, auch unter den veränderten Bedingungen weiterhin engagiert zu bleiben. Mit anderen Worten, die vorgenommenen Veränderungen sollen bei möglichst wenigen ehren- und hauptamtlichen Aktiven die Motivation für ihr weiteres Engagement beeinträchtigen. Deshalb genügt auch nicht eine knappe Mehrheit, die immer eine große Zahl von enttäuschten und demotivierten Verlierern hinterlässt; vielmehr muss eine möglichst breite Mehrheit angestrebt werden.

  • Mehr als nur "Akzeptanz"
  • Das bedeutet auch, dass die Vorgehensweise bei aller Planung flexibel bleiben muss. Wo sich eine Chance ergibt, durch ein etwas anderes Vorgehen den Konsens zu verbreitern, sollte sie genutzt werden – zumindest wenn dies ohne inakzeptable Zeitverluste und/oder inhaltliche Verwischungen möglich ist. Die Planung ist nicht dazu da, sklavisch abgearbeitet zu werden; ihr Sinn und Zweck ist, eine klare Marschroute bis zum Ziel zu haben, von der selbstverständlich immer dann abgewichen werden kann, wenn es von der Sache her sinnvoll ist. Manchmal kann schon ein zusätzliches Gespräch einen wichtigen Beitrag zum Ausräumen von Besorgnissen und zum Gewinnen von Zustimmung leisten. Andererseits muss man auch erkennen, wann die Zeit reif für eine Entscheidung ist, weil zusätzliche Schleifen nur noch Zeitverluste ohne nennenswerten sachlichen Fortschritt bedeuten und damit dem Aufkommen von Ungeduld und Unmut Vorschub leisten würden.

  • Flexibilität trotz Planung
  • Ein wichtiger Meilenstein bei Veränderungsprozessen in demokratischen Organisationen ist oft die Entscheidung wichtiger Beschlussgremien, gleich ob dies Mitglieder- oder Delegiertenversammlungen, Partei-, Verbands- oder Gewerkschaftstage sind. Solche Versammlungen haben ihre eigene Dynamik, weil dort engagierte Streiter für wie gegen die Veränderungen mit Teilnehmern zusammentreffen, die die Thematik, wenn überhaupt, nur am Rande mitverfolgt haben und sich nun auf der Versammlung selbst ein Urteil darüber bilden müssen, was sie von der Sache halten und wie sie abstimmen sollen. Dabei sind es oft auch atmosphärische Dinge, welche die Entscheidung erheblich beeinflussen. Denn Delegierte entscheiden nicht allein aufgrund sachlicher Argumente, sondern zu einem erheblichen Teil auch auf der Basis von Sympathie und Antipathie. Da sie, wenn sie ohne große Vorkenntnisse kommen, von der Komplexität komplizierter Sachverhalte leicht überfordert sind, sind sie anfällig für einfache Lösungen und Erklärungen, vor allem wenn diese klar, einleuchtend und falsch sind. Das macht sie zugänglich für manipulative Rhetorik, und zwar von beiden Seiten. Das beste Mittel dagegen sind Vorinformationen: Je besser nicht nur die stark an der Thematik Interessierten, sondern breitere Kreise vorab in den Prozess der Zielklärung einbezogen wurden, desto weniger sind sie anfällig für tendenziöse Beeinflussungen.

  • Atmosphäre von Versamm-
    lungen
  • Für den Verlauf solcher Entscheidungsprozesse spielt auch der jeweilige "Organisationscharakter" eine Rolle: Während "konservative" Organisationen eher dazu neigen, dem Vorstand zu folgen und die Opposition abblitzen zu lassen, besonders wenn sie zu rebellisch auftritt, neigen "kritische" Organisationen dazu, sich im Zweifel eher mit der Opposition zu solidarisieren. Das gilt erst recht, wenn es den Anschein hat – und dieser Verdacht ist mit etwas manipulativem Geschick leicht zu erregen –, dass der Vorstand seine Machtposition in unfairer Weise ausnützt, um die Einwände gegen die Veränderung abzubügeln. Paradoxerweise verhalten sich konservative Organisationen auf diese Weise oft eher veränderungsbereit, während kritische Organisationen auf Veränderungsabsichten nicht selten strukturkonservativ reagieren. Ein erfolgreiches Vorgehen muss daher auch den jeweiligen Organisationscharakter berücksichtigen. Mit einem allzu machtbewussten Auftreten ist aber in den allerwenigsten Organisationen etwas zu gewinnen: Wer die Gegenseite niedermacht, löst offene oder verdeckte Solidarisierungsreaktionen aus.

  • Auswirkungen des Organisa-
    tionscharakters
  • Nach der Entscheidung ist eine zügige, aber versöhnliche Umsetzung angesagt. Konflikte in Organisationen werden auch dadurch beendet, dass durch die Umsetzung der Entscheidungen Tatsachen geschaffen werden und das Leben weitergeht. Die (hoffentlich) wenigen, die mit der getroffenen Entscheidung nicht einverstanden sind, müssen und werden sich entscheiden, ob sie ihren Frieden mit der veränderten Situation machen oder ob sie es vorziehen, ihrer eigenen Wege zu gehen. Wie sie sich dabei entscheiden, hängt aber in vielen Fällen nicht alleine von der getroffenen (und damit unabänderlichen) Entscheidung ab, sondern auch davon, wie die unterlegene Seite im Nachgang behandelt wird: Ob sie sich trotz der Niederlage weiterhin angenommen und akzeptiert fühlen oder ob die Sieger sie eher ausgrenzen und Salz in ihre Wunden streuen. Nicht aus krankhaftem Harmoniestreben, sondern im Interesse der Stärke und Handlungsfähigkeit der Organisation ist es ratsam, die Umsetzung, ohne faule Kompromisse zu machen, möglichst versöhnlich und integrierend anzugehen. Dann verheilen die Wunden am schnellsten, und die Organisation kann rasch und mit größtmöglicher Schlagkraft zu den Aufgaben zurückkehren, um derentwillen sie eigentlich da ist.

  • Zügige, aber versöhnliche Umsetzung
  • Für ihr Feedback und zahlreiche Anregungen zu diesem Artikel danke ich Christian Hierneis, Christine Stefan-Iberl und Peter Rottner (Bund Naturschutz in Bayern e.V.) sowie Rosemarie Kleindl (BUND e.V.).

     


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