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Projekt-Relaunch: Wege zur Bewältigung von Projektkrisen

 

Bevor Sie sich für den Abbruch eines Projekts entscheiden, sollten Sie prüfen, ob dieser Schritt tatsächlich richtig und zwingend notwendig ist. Bloß weil ein Projekt den Überblick verloren, sich festgefahren oder in internen Grabenkriegen verheddert hat, besteht noch lange kein Grund für einen Abbruch. Solange die übergeordneten Projektziele weiterhin sinnvoll und lohnend sind, ist eher ein Relaunch angesagt: eine Überprüfung der Ziele und Vorgehensweise, die methodische und/oder politische Unterstützung und gegebenenfalls die Ermutigung des angeschlagenen Projektteams.

  • Krisen sind kein Abbruchgrund!
  • Im Grunde ist ein Projektabbruch nur in zwei Fällen wirklich zwingend, nämlich erstens dann, wenn die Projektziele überholt, unsinnig oder unerreichbar sind, zweitens dann, wenn der Aufwand in keinem vernünftigen Verhältnis zum Ertrag mehr steht. Über die normative Kraft des Faktischen kommt ein dritter Grund hinzu, nämlich, dass das Projektteam infolge von Demoralisierung zerfallen und kaum noch reaktivierbar ist.

  • Echte Abbruchgründe
  • Erst Bestandsaufnahme, dann Entscheidung

     

    Doch selbst in diesen Fällen lohnt es sich, zwischen einem Abbruch und einem Relaunch abzuwägen. Ein Abbruch ist dann der konsequente Schritt, wenn das Projekt auch durch eine Anpassung der Ziele und/oder Methoden nicht mehr zu retten ist. Umgekehrt ist ein Relaunch dann sinnvoll, wenn das Projekt zwar in methodische oder politische Schwierigkeiten geraten ist, sein übergeordneter Sinn und Zweck aber weiterhin klar und richtig ist. In diesem Fall sollten Sie nach Möglichkeit einen zweiten Anlauf mit reduziertem Umfang, veränderten Methoden, möglicherweise neuen Personen und/oder besserer politischer Rückendeckung machen.

  • Veränderte Ziele und Methoden
  • Ein Relaunch setzt eine saubere Bestandsaufnahme voraus, sowohl in Bezug auf die Sache als auch auf die beteiligten Personen: Was genau ist das Problem (oder sind die Probleme), an denen das Projekt krankt? Welches Hindernis hat sich bislang als unüberwindlich erwiesen? In welcher Verfassung sind Projektteam und Projektleiter? Es hat keinen Sinn, hier aus Zeitdruck oder falscher Schonung nicht so genau hinzuschauen. Denn wenn Sie das Kernproblem nicht erkennen und beheben, stehen Sie mit großer Wahrscheinlichkeit in einigen Wochen erneut vor dem gleichen Problem. Wobei die Chancen, es zu überwinden, mit jedem gescheiterten Anlauf sinken.

  • Saubere Bestands-aufnahme
  • Unterschieden Sie bei der Bestandsaufnahme zwischen Sach- und Beziehungsproblemen. Meistens sind es nicht sachliche Schwierigkeiten, an denen Projekte ins Straucheln kommen, sondern Beziehungskonflikte, die sich hinter den scheinbaren Sachproblemen verbergen. Doch gibt es auch Krisen, die ihre Ursache ganz oder überwiegend in sachlichen Schwierigkeiten haben. So bei einem Projektteam, das es gewagt hatte, weit über den Status Quo hinaus zu denken und eine an Kundensegmenten orientierte Organisationsstruktur vorzuschlagen. Doch hatte sich das Team an der Größe dieses Gedankens verhoben; es hatte nicht die Kraft (oder den Mut?), seine Idee zu Ende zu denken und in praktische Handlungskonsequenzen zu übersetzen. Wobei auch hinter diesem Sachproblem latent ein Beziehungskonflikt schlummerte: Die "Denkblockade" des Projektteams hing auch mit der erwarteten (bzw. befürchteten) Reaktion der Kollegen und Vorgesetzten auf die Umsetzung des Vorschlags zusammen.

  • Krise aus sachlichen Schwierigkeiten
  • Es gibt zwei Arten von Beziehungskonflikten, die zu Projektkrisen führen können: Zum einen Konflikte zwischen Projekt und "Establishment", also den bestehenden (Macht-)Strukturen des Unternehmens, zum anderen Krisen innerhalb des Projekts bzw. einzelner Projektteams. Die ersten sind primär eine Machtfrage, bei der die Geschäftsleitung den Beweis antreten muss, dass sie bereit und in der Lage ist, ihre Ziele auch gegen Widerstand durchzusetzen. (Wobei die Art der Durchsetzung erheblichen Einfluss auf den weiteren Verlauf hat: Je brachialer sie erfolgt, desto mehr offene Rechnungen entstehen, und desto mehr versteckte Widerstände, Konflikte und weitere Krisen werden die Umsetzung prägen.)

  • Die Machtfrage
  • Wenn das Problem im Team liegt

     

    Anders, wenn die Probleme primär innerhalb des Projektteams liegen. Hier gibt es drei typische Konstellationen: Die erste ist, dass der Projektleiter seiner Aufgabe nicht gewachsen ist (bzw. sich ihr entzieht); die zweite, dass das Projektteam durch einen oder mehrere nicht integrierbare Gegner der Veränderung lahm gelegt wird; die dritte, dass das Team insgesamt (oder überwiegend) nicht die Kraft und den Willen zu echten Veränderungen hat. Vermutlich kommen Sie in keinem dieser Fälle um eine Umstrukturierung des Projekts herum. Denn wenn die heutige Zusammensetzung in ein Patt gemündet ist, führt kaum ein Weg an einer Veränderung des Status Quo vorbei. Die Kunst ist, die Veränderung zu finden, die und zugleich den größten Impuls nach vorne bewirkt.

  • Drei typische Krisenkonstell-
    ationen
  • Am einfachsten scheint die Lösung zu sein, wenn ein "Quertreiber" die Arbeit eines Teams lähmt: Aus dem Team werfen! Doch ist fast immer ein Fragezeichen angebracht, wenn die Schuld an einer Krise ausschließlich einer einzelnen Person zugeschrieben wird. Erstens stellt sich die Frage, weshalb die Gruppe dies zulässt und weder dazu in der Lage ist, diese Einzelperson zu integrieren noch, ihr Grenzen zu setzen und sich durchzusetzen. Zweitens ist die Außenwirkung problematisch, entsteht doch leicht (und möglicherweise mit Recht) der Eindruck, dass Personen, die eine missliebige Meinung vertreten, aus dem Projekt entfernt werden. Eine überlegenswerte Alternative ist daher, die betreffende Person im Team zu belassen, aber auf die Projektziele zu verpflichten, und beide Seiten zu einer konstruktiven Auseinandersetzung zu ermutigen.

  • So genannte Quertreiber
  • Im schlimmsten Fall ist es notwendig, den Projektleiter abzulösen und/oder einen Teils des Projektteams auszutauschen. Das ist zwar bitter für die Betroffenen, aber es ist trotzdem besser, als in einer Mischung von Mitgefühl und Konfliktscheu dabei zuzuschauen, wie das Projekt in immer größere Nöte kommt und schließlich scheitert oder einschläft. Wenn der Projektleiter seiner Aufgabe nicht gewachsen ist oder sich ihr entzieht, dann ist sehr die Frage, ob Sie dies mit vernünftigem Aufwand ändern können oder ob hier eine Ablösung die einzige Erfolg versprechende Lösung ist. Ähnliches gilt, wenn der Großteil des Teams seine Zeit und Energie dafür aufwendet, die schwierigen Verhältnisse zu beklagen und zu erklären, warum sich nichts ändern lässt: Auch dann ist es ein Austausch der Personen wahrscheinlich klüger als der Versuch, die Kleinmütigen zu bekehren oder zu belehren.

  • Austausch von Personen
  • Wichtig ist, dass solch eine Ablösung erstens schnell und zweitens auf eine menschlich anständige Weise erfolgt. Wobei die Schnelligkeit im Grunde zum menschlichen Vorgehen gehört, denn wenn man schon Dinge tun muss, die für die Betroffenen unangenehm sind, sollte man sie zumindest nicht auf die Folter spannen. Am Anfang muss ein Gespräch mit dem Projektleiter stehen, in dem Sie ihm Ihre Entscheidung mitteilen und erläutern. Beschränken Sie sich auf die sachliche Feststellung, dass Sie nicht mehr an daran glauben, dass das Projekt seine Ziele in der jetzigen Konstellation erreichen kann, und dass Sie sich deshalb zum Handeln entschlossen haben. Keine Vorwürfe, keine Schuldzuweisungen, keine persönliche Kritik – die Tatsache ist auch so unangenehm genug. (Auch wenn es Fälle gibt, in denen die die Betroffenen ihre Ablösung eher als Erlösung denn als Sanktion empfinden.) Bemühen Sie darum, dem (oder den) Betroffenen einen "Abgang in Ehren" zu ermöglichen und die Situation ohne zusätzliche Kränkungen zu gestalten – und machen Sie ihm deutlich, dass Sie ihn trotz des Rückschlags nicht "abgeschrieben" haben. Denn oftmals entwickeln die Betroffenen in solchen Situationen Katastrophen-Phantasien: Sie glauben, in dieser Firma keine Chance mehr zu haben, und suchen sich frustriert einen neuen Job. Was zur Folge hätte, dass Ihre unfreiwillige, aber hohe Investition in ihre Weiterbildung zwar nicht umsonst war, aber einem anderen Unternehmen zugute kommt.

  • Ablösung schnell und anständig
  • Früherkennung sich abzeichnender Krisen

     

    Doch so drastische Schritte sind verhältnismäßig selten erforderlich. Meistens lassen sich Krisen bewältigen, wenn Geschäftsleitung oder Change Coach sich der Sache nur frühzeitig und entschieden annehmen. Je früher Sie eine sich abzeichnende Projektkrise erkennen, desto eher ist es möglich, das Projekt schon vor dem Absturz aufzufangen und, wenn nötig, einen "leisen Relaunch" durchzuführen. Deshalb ist wichtig, auf Frühwarnsignale zu achten. Manchmal sind diese Signale ziemlich offensichtlich, manchmal aber auch sehr indirekt und projektspezifisch. So bürgerte es sich bei einem großen Veränderungsvorhaben ein, dass die Teilprojektleiter immer dann, wenn sie sich irgendwo verlaufen oder verhakt hatten, mit vorwurfsvoller Miene zur Geschäftsleitung kamen und klagten: "Uns ist der Auftrag nicht klar!" Nach einiger Diskussion und einer Klärung von Zielen und Methoden ging es dann wieder.

  • Auf Frühwarn-
    signale achten
  • So etwas ist nicht dramatisch, aber doch ein Warnsignal: Es macht deutlich, dass das Team an seiner Kompetenzgrenze operiert und in seiner jeweiligen Sprache nach Führung und Orientierung ruft. Wenn es die bekommt, ist die kleine Krise rasch bewältigt – wenn nicht, wird aus der kleinen Krise schnell eine große.

  • Hilferufe erkennen
  • Aber an welchen Warnsignalen können Sie frühzeitig erkennen, dass ein Projekt in einer Krise ist – oder gerade dabei, in eine hineinzurutschen? Mit großer Wahrscheinlichkeit wird der Projektleiter oder das Team Sie darauf aufmerksam machen – entweder direkt und ausdrücklich (was einigen Mut erfordert und daher seltener ist) oder durch indirekte Botschaften. Das können zum Beispiel wiederkehrende Klagen über die hohe Arbeitsbelastung, über mangelnde Unterstützung von der Geschäftsleitung oder über sonstige Widrigkeiten sein. Ebenfalls ein Warnsignal sind nicht enden wollende Grundsatzdiskussionen über Sinn und Zweck des Projekts oder auch Absetzbewegungen, etwa das Vorschützen anderer unglaublich wichtiger Aufgaben, die eine Weiterarbeit derzeit (und natürlich für alle Zeit) nicht zulassen.

  • Hinweise auf sich abzeich-nende Krisen
  • Ein Alarmsignal ist grundsätzlich, wenn der Arbeitsfortschritt eines Projekts deutlich nachlässt. Denn wenn das Projekt nicht mehr von der Stelle kommt, ist das nicht nur ein Symptom der Krise, sondern zugleich eine Verstärkung der Krise. Schließlich ist nichts demoralisierender als wenn über mehrere Sitzungen bloß noch lamentiert wird und nichts mehr vorwärts geht. Die Faustregel lautet daher: Wenn zwei aufeinander folgende Projektsitzungen unproduktiv verliefen, liegt vermutlich eine Krise vor – ab der dritten ist es sicher.

  • Nachlassender Arbeitsfortschritt
  • Umgang mit Projektkrisen

     

    Dass Projektteams und selbst erfahrene Projektleiter ins Schleudern kommen können, liegt in der Natur der Sache. Denn Projekte sind per Definition Vorstöße ins Neuland und sollen Lösungen finden, die es so noch nicht gibt, jedenfalls nicht in diesem Unternehmen. Auf dem Weg zum Finden und Umsetzen solcher Lösungen werden ohne Verschulden irgendeines Beteiligten immer wieder Schwierigkeiten auftauchen – das ist einfach so, wenn man Neuland erkundet. Viele dieser Schwierigkeiten werden von den Projektteams überwunden, zum Teil auf Anhieb, zum Teil erst nach großen Anstrengungen und mehrfachen Anläufen. Bei manchen scheitern sie mit all ihren Bemühungen und verlieren schließlich den Mut. Wenn der Auftraggeber das nicht rechtzeitig erkennt, ist die Krise da – und mit ihr die reale Gefahr des Scheiterns.

  • Projekte führen ins Neuland
  • In solchen Situationen besteht dringender Bedarf für Krisen-Management durch die Geschäftsleitung oder den verantwortlichen Change Coach. Leider erlebt man in der Praxis häufig das Gegenteil: Entweder bemerkt der verantwortliche Top Manager die Krise überhaupt erst, wenn es schon zu spät ist und das Projektteam faktisch zerfallen ist. Oder er bekommt es angesichts der Krise selbst mit der Angst zu tun und handelt nach der heldenhaften Devise "Jeder ist sich selbst der Nächste", das heißt er distanziert sich von dem Projekt bzw. von seiner Vorgehensweise oder seinen Ergebnissen, überlässt es seinem Schicksal und gibt es damit indirekt "zum Abschuss frei". Häufig erlebt man auch, dass der Verantwortliche dem Team und dem Projektleiter Druck macht, statt sie zu unterstützen.

  • Führungsfehler
  • Über Blindheit und Feigheit brauchen wir nicht zu diskutieren, aber die Sache mit dem Druck verdient nähere Betrachtung. Wie jeder einräumen wird, nimmt Druck nicht auf die Fähigkeiten eines Teams Einfluss, sondern auf seine Motivation. Eine Erhöhung des Drucks ist deshalb dann (und nur dann!) eine nützliche Intervention, wenn das Projektteam die Sache schleifen lässt oder die Neigung zeigt, Probleme ohne große eigene Anstrengungen nach oben zu delegieren. Solche Fälle gibt es. Häufiger ist jedoch, dass es dem Projektteam nicht an Motivation mangelt, sondern an der Kompetenz und Erfahrung, das Problem in den Griff zu bekommen. In all diesen Fällen ist Druck völlig ungeeignet, die Lage zu verbessern.

  • Wann Druck hilft und wann nicht
  • Natürlich kann man darauf hoffen, dass das Team über sich hinaus wächst, wenn man ihm jeden Ausweg versperrt und den Druck ausreichend erhöht. Allerdings ginge man damit ein erhebliches Risiko ein, das Projekt endgültig zu "versenken", weil sich die erzeugte Angst eher in hektischer Betriebsamkeit niederschlägt als in einer sorgfältigen Analyse der Situation und der Entwicklung kreativer Ideen. Ganz abgesehen davon, dass Sie auf unerwünschte Nebenwirkungen solcher Brachial-Führung gefasst sein müssen – nämlich, dass zahlreiche andere Mitarbeiter die Sache mitbekommen und ihre persönlichen Lehren daraus ziehen. Falls Sie also Wert darauf legen, auch für künftige Projekte engagierte und motivierte Mitarbeiter zu finden, ist es besser, wenn Sie sich den Ruf aufbauen, Projektteams im Falle von Schwierigkeiten zu unterstützen, als wenn Sie als jemand gelten, von dem es dann nur Druck gibt.

  • Risiken und Nebenwirkungen
  • Mutiges Krisen-Management

     

    Gute Führung zeigt sich nicht in guten, sondern in schlechten Zeiten. Eine der ersten Aufgaben des Krisenmanagers ist, das Projektteam aufzufangen: Ruhe in die Situation zu bringen, Druck wegzunehmen und offenen oder versteckten Schuldzuweisungen entgegenzuwirken. Lassen Sie sich die aktuellen Schwierigkeiten schildern, und lassen Sie dabei auch die zugehörigen Emotionen zu, ohne sich aber mit ihnen zu solidarisieren. Das baut Druck ab und liefert Ihnen zugleich ein erstes, wenn auch einseitiges Bild der Lage. Vermutlich kommen am Anfang viele Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen; würgen Sie das nicht ab, aber fordern Sie, wenn der erste Druck heraus ist, zu einer Auseinandersetzung mit den eigenen Anteilen an der Situation auf. Erst wenn Sie und das Team das Problem gemeinsam analysiert und verstanden haben, ist es sinnvoll, über Lösungen zu diskutieren und die nötigen Entscheidungen zu treffen. Schnellschüsse sind die sichere Garantie für die nächste Krise.

  • Das Team "auffangen"
  • Auch wenn Sie weniger von der Materie verstehen als das Projektteam und natürlich auch nicht wissen können, wo das Problem liegt, geschweige denn, wie es sich lösen lässt, hat es eine enorm entlastende Wirkung für das Team, wenn Sie, statt zusätzlichen Druck und Vorwürfe zu machen, sich der Sache auf gelassene und wohlwollende Weise annehmen. Manchmal reicht schon der vermeintlich kleine Schritt einer gemeinsamen Sitzung, verbunden mit Ihren gezielten Fragen, dass das Team neuen Mut fasst und von sich aus Ansatzpunkte zur Bewältigung der Krise entwickelt. Und oftmals wird es Ihnen mit dem Abstand des Außenstehenden und dem größeren geschäftlichen Überblick gelingen, wieder Ruhe und Struktur in die Situation zu bringen.

  • Entlastung macht neuen Mut
  • Doch selbst wenn Ihnen der Durchbruch nicht gelingt, war Ihre Intervention sinnvoll und nützlich, weil sie das Projektteam von dem auf ihm lastenden Druck befreit und so seinen Zerfall verhindert. Allerdings ist damit nur etwas Zeit gewonnen; es fehlt aber noch die sachliche Grundlage für die Weiterarbeit. Für solche Fälle gibt es spezialisierte Beratungsfirmen – darunter auch uns –, die mit solchen Problemstellungen Erfahrung haben. Sie können Sie dabei unterstützen, das angeschlagene Projekt wieder auf die Spur zu bringen, und stehen bereit, es im weiteren Verlauf zu coachen.

  • Unterstützung durch Berater
  • Dennoch liegt die Lösung nicht darin, so rasch wie möglich einen geeigneten Berater einzukaufen. Ob ein angeknackstes Projekt scheitert oder ob ein Relaunch gelingt, hängt in erster Linie davon ab, wie sich die Geschäftsleitung verhält: Ob sie das Projekt angesichts dieser Belastungsprobe fallen lässt oder weiter zu dem Vorhaben steht und – nicht nur aus Loyalität, sondern wegen der geschäftlichen Bedeutung der Projektziele – alles tut, um es wieder auf den richtigen Kurs zu bringen. Selbst wenn nicht sofort eine Lösung gefunden wird, wirkt doch ein entschiedenes und konstruktives Einschreiten extrem entlastend und ermutigend. Mit der Folge, dass nicht mehr Katastrophen-Phantasien das Denken der Projektteams bestimmen, sondern die Suche nach Lösungen. Und diese Veränderung der Blickrichtung führt mit großer Wahrscheinlichkeit dazu, dass früher oder später auch eine Lösung gefunden wird.

  • Wahrnehmen und handeln
  • Stiller oder öffentlicher Relaunch

     

    Im Grunde ist dann bereits ein kleiner Relaunch vollzogen: Das verunsicherte Projekt hat sich neu orientiert, wieder Klarheit über Ziele und Vorgehensweise gewonnen, die benötigte Rückendeckung von oben bekommen und eventuell zusätzliche Unterstützung erhalten. Auf dieser Basis sollte es eigentlich mit neuem Mut zurück an die Arbeit gehen. Und vermutlich wird es das auch tun. Dennoch empfiehlt es sich, das Projekt noch eine Weile im Auge zu behalten, denn gerade bei einem "kleinen Relaunch" kann man sich nie ganz sicher sein, dass er auch wirklich greift. Statt das Projekt aber verstohlen von der Seite zu beobachten und damit möglicherweise zusätzlich zu verunsichern, ist es besser, die Sache offen zu machen und zwei oder drei Review-Termine innerhalb der nächsten Wochen offiziell festzulegen, die dazu dienen, gemeinsam zu überprüfen, ob das Projekt wieder auf Kurs ist.

  • "Kleiner Relaunch"
  • Dass sich solch ein kleiner Relaunch relativ unauffällig und im Stillen vollzieht, hat nicht nur Vor-, sondern auch Nachteile. Zu den Vorteilen zählt zweifellos, dass dem Projektleiter und seinem Team die Peinlichkeit erspart bleibt, öffentlich als diejenigen dazustehen, die es nicht hinbekommen haben. Ein weiterer Vorteil ist, dass es der Geschäftsleitung dem Balanceakt erspart, einerseits die Schwierigkeiten offen zu benennen, andererseits niemanden bloßzustellen. Der Nachteil ist, dass sie durch den leisen Umgang mit den Problemen auch die dramaturgische Chance verschenkt, ein sichtbares Zeichen für Bedeutung des Projekts und für die Entschiedenheit der Geschäftsleitung zu setzen. Wegen der stillen Abwicklung geht die wichtige Nachricht, dass sich die Geschäftsleitung in der Krise voll hinter das Projekt gestellt hat, an den meisten Mitarbeitern und Führungskräften vorbei. Zudem vermittelt der allzu diskrete Umgang mit Problemen eine Fehlerkultur, in der Fehler nicht als das natürliche Risiko beim Betreten von Neuland angesehen werden, sondern als die peinliche Offenlegung persönlicher Unzulänglichkeit, die man sich und anderen nach Möglichkeit zu ersparen sucht.

  • Dramaturgische Chance
  • Natürlich kann dies nicht heißen, ins umgekehrte Extrem zu verfallen und jede kleine Projektkrise unternehmensweit zu diskutieren. Doch wenn ein wichtiges Projekt betroffen ist, haben sich dessen Schwierigkeiten ohnehin längst herumgesprochen. Deshalb wäre ein stiller Relaunch in mehrfacher Hinsicht eine vertane Chance: Da er weitgehend unbemerkt bleibt, verändert er den angeschlagene Ruf des Projektes nicht. Eben dieser angeknackste Ruf aber kann trotz der vorgenommenen Korrekturen zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden. Denn wenn das Projekt sein "Verlierer-Image" behält, färbt dies früher oder später auch auf die Wahrnehmung und das Selbstvertrauen der Projektteams ab. Außerdem versäumt die Geschäftsleitung eine gute Gelegenheit, deutlich zu machen, welche Bedeutung sie dem Vorhaben beimisst.

  • Internes Image korrigieren
  • Bei wichtigen Projekten führt daher kaum ein Weg daran vorbei, wesentliche Änderungen breit bekannt zu geben. Das gilt besonders dann, wenn größere Veränderungen am Projektumfang, der Vorgehensweise oder an der personellen Besetzung vorgenommen wurden. Die Art der Bekanntgabe sollte sich dabei an vier Faktoren orientieren: (1) Der Größe und Bedeutung des Projekts, (2) dem Ausmaß der bereits kursierenden Gerüchte und Spekulationen, (3) dem Umfang und der Tragweite der vorgenommenen Änderungen und (4) deren Erklärungsbedürftigkeit. Im einfachsten Fall kann das durch eine Information der Führungsmannschaft im Rahmen einer Routinesitzung erreicht werden; unter Umständen erfordert es aber auch den Versand einer Information an alle Mitarbeiter oder eine Erklärung bei einer Betriebsversammlung.

  • Änderungen bekannt geben

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