Widerstände, Konflikte und Krisen

Krisenmanagement: Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung übernehmen

Die Krise ist da. Jetzt hilft es nichts mehr, darüber zu debattieren, wie man ihr hätte vorbeugen oder sie verhindern können. Erst recht hilft es nichts, Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sich mit wortreichen Erklärungen zu ent-schuld-igen. Genau so kontraproduktiv ist es, den Druck auf Einzelne zu erhöhen ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Diese verbreiteten Reaktionsmuster zeigen immerhin, wozu die meisten Menschen in Krisensituationen beinahe reflexartig tendieren: Nämlich dazu, sich selbst aus der Gefahrenzone zu bringen und die eigene Haut zu retten. Aber das ist genau die falsche Reaktion, um eine Krise zu bewältigen, erst recht, wenn sie von verantwortlichen Managern kommt. Dann höhnt das Volk zurecht: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!"

Wenn solche Fluchttendenzen von oberen Führungskräften "vorgelebt" werden, ist die Folge eine Art Massenpanik und ein sofortiger Zerfall des Zusammenhalts. Dann versucht jeder bloß noch, sich selbst in Sicherheit zu bringen, etwa, indem er durch den Hinweis auf Fehler und Versäumnisse anderer von der eigenen Mitverantwortung ablenkt oder indem er zu beweisen versucht, dass er vor gewissen Entwicklungen von Anfang an gewarnt hat. Verständlicherweise will keiner der Letzten sein, den die Hunde beißen. Was in dieser Massenflucht völlig auf der Strecke bleibt, ist jedes geordnete und systematische Bemühen um eine Lösung des Problems bzw. eine Bewältigung der Krise. Im Gegenteil: Durch die hektischen Absetzbewegungen bestätigen sich die Beteiligten gegenseitig, dass sie die Lage für aussichtslos halten: "Rette sich, wer kann!" Daraus entsteht eine verhängnisvolle Eigendynamik. Wenn sie nicht rasch durchbrochen wird, wird sie zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung, und das ins Schlingern geratene Projekt (bzw. das angeschlagene Unternehmen) bricht zusammen.

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen

Das heißt in der Konsequenz: Wer sich in einer Krise erlaubt, unkontrolliert seinen (Angst-)Gefühlen zu folgen, der stiftet seine Umgebung zu ähnlichem Verhalten an und behindert damit die Bewältigung der Krise. Bei Führungskräften multipliziert sich der negative Effekt, weil die Mannschaft in dieser Situation besonders auf sie schaut und von ihnen eine Orientierung erwartet. Es ist verheerend, wenn sie ihr Team ausgerechnet dann im Stich lassen, wenn es besonders auf Führung angewiesen wäre, oder wenn sie den Stress gar noch durch Schuldvorwürfe und das Ausüben von Druck verschlimmern. Am Anfang der erfolgreichen Bewältigung von Krisen stehen daher nicht Techniken, Methoden und "Tools", sondern persönlicher Mut, klares Denken und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Nur wenn sie gegeben sind, hilft ein methodisches Vorgehen bei der Bewältigung von Krisen, weil es Zeit spart und zur Konzentration auf die erfolgsentscheidenden Hebel anhält.

Der Schlüssel zum Krisenmanagement ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen: Der Entschluss, an seinem Platz und in seiner Position den bestmöglichen Beitrag zu einer positiven Entwicklung zu leisten, gleich ob als Auftraggeber und Mitglied der Geschäftsleitung, ob als Projektleiter oder als einfaches Teammitglied. Das erfordert Mut, und es erfordert vor allem die Bereitschaft, sich selbst und die eigene Befindlichkeit nicht so wichtig zu nehmen. Viel wichtiger ist, sich auf die Aufgabe zu konzentrieren, die es zu lösen gilt. Denn eine Chance, die Krise zu bewältigen, gibt es nur dann, wenn wenigstens einer der (Mit)Verantwortlichen – besser natürlich mehrere – den Mut aufbringt, trotz eigener Angst und Unsicherheit die Sache in die Hand zu nehmen. Das bedeutet, die Initiative zu ergreifen, ohne zu wissen, wie die Krise lösbar ist und ob sie überhaupt lösbar ist. Denn wie das Problem zu lösen ist, weiß man in einer Krise nie: Es macht ja gerade das Wesen einer Krise aus, dass man nicht weiß, was man tun soll und kann. Deshalb ist wichtig, sich klarzumachen: Zwar ist nicht jede Krise lösbar, aber ohne die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist keine Krise lösbar.

Vielleicht ist es hier notwendig, einem möglichen Missverständnis vorzubeugen. In Politik und Öffentlichkeit ist es üblich geworden, den Begriff "die (persönliche) Verantwortung übernehmen" als Synonym für einen Rücktritt zu verwenden. Doch darum geht es hier in keiner Weise. Wer seinen Rücktritt erklärt, übernimmt damit vielleicht die Verantwortung für die Entstehung eines Problems, aber er entzieht sich damit zugleich jeglicher (Mit-)Verantwortung für die Lösung dieses Problems. Die Verantwortung wirklich zu übernehmen, heißt vielmehr, auf den Notausgang des Rücktritts bewusst zu verzichten und sich stattdessen an die Spitze der Krisenbewältigung zu stellen. Ein Rücktritt ist kein Beitrag zur Lösung – jedenfalls nicht, solange man noch einen konstruktiven Einfluss auf das Geschehen ausüben und zur Krisenbewältigung beitragen kann. (Wenn die Krise erst einmal bewältigt ist, stellt sich die Frage nach dem Rücktritt in der Regel ohnehin nicht mehr.)

Aber wie kann man "Verantwortung übernehmen", wenn eine Krise doch genau darin besteht, dass man nicht weiß, was man tun soll? Was es offensichtlich nicht bedeuten kann, ist, wie in einem schlechten Film "Alles hört auf mein Kommando!" zu schreien und dann markig und heroisch Befehle zu erteilen. Doch auch wenn Sie noch nicht wissen, welche Maßnahmen in dieser Situation sinnvoll sind, wissen Sie doch, welche Grundrichtung Sie einschlagen müssen und welchen Tendenzen Sie sich entgegenstellen sollten. Die richtige Grundrichtung ist, sich dem Problem zu stellen – und das heißt zugleich auch: sich definitiv von der Option zu verabschieden, vor der Krise wegzulaufen und sich in (vermeintliche) Sicherheit zu bringen. Damit ist auch klar, welchen Tendenzen Sie sich entgegenstellen müssen: Schuldzuweisungen, Vorwürfen, Rechtfertigungen, Schwarzer-Peter-Spielen, Besserwisserei ...

Übernahme von Verantwortung konkret

Verantwortung zu übernehmen, kann zum Beispiel ganz konkret heißen, eine Krisensitzung einzuberufen, an der alle teilnehmen, die an dem Projekt direkt oder indirekt beteiligt sind und/oder für dessen weiteres Fortkommen wichtig sind. Weiter kann es heißen, sowohl im Vorfeld dieser Sitzung als auch in ihrem Verlauf destruktive Prozesse zu stoppen und die Aufmerksamkeit aller auf die Dinge zu lenken, die für die Bewältigung der Krise hilfreich sind: "Leute, es nützt jetzt nichts, darüber zu debattieren, was wir hätten tun sollen, und es nützt uns auch nichts, darüber zu streiten, wer schuld ist und wer unschuldig. Tatsache ist, wir sind in einer Krise, und wir wissen nicht mehr weiter. Also lasst uns von jetzt an nur noch darüber reden, was wir tun können, um die Krise zu bewältigen! Also: Welche Ziele sollten wir jetzt anstreben? Und welche zentralen Hindernisse stehen dem im Augenblick im Weg?"

Bevor die Gruppe zu einer konstruktiven Diskussion bereit und in der Lage ist, kann es allerdings erforderlich sein, sich erst einmal "auszukotzen". Denn das Heraufziehen der Krise hat mit einiger Wahrscheinlichkeit bewirkt, dass viele der Beteiligten innerlich enorm unter Druck geraten sind – was im Klartext bedeutet, dass sie Angst bekommen haben, ein Scheitern des Projekts könnte negative Konsequenzen für sie persönlich und ihre Ziele und Interessen haben. Bei vielen Menschen muss dieser angestaute Überdruck erst einmal heraus, bevor sie innerlich dazu bereit sind, sich auf die gemeinsame Suche nach möglichen Lösungen zu machen. Unglückicherweise reden die meisten Menschen in solchen Situationen aber nicht über ihre eigenen Gefühle und Bedürfnisse, wie zum Beispiel über ihre Angst, Frustration und Enttäuschung, sondern flüchten in pseudo-objektive, besserwisserische Erklärungen, was man hätte tun müssen, oder in Schuldzuweisungen – was zwar sie selbst entlastet, aber zugleich den Druck auf andere Beteiligte vergrößert. Mit der Folge, dass alsbald andere "explodieren" und, je nach Charakter, mit Rechtfertigungen, Gegenvorwürfen oder anderen Abwehrmechanismen reagieren. Das hilft natürlich nicht weiter: So redet man sich auseinander als sich zusammenzuraufen.

Wenn die Situation es überhaupt noch zulässt, können Sie hier versuchen, Angriffe und Vorwürfe in Aussagen über die eigenen Gefühle und Bedürfnisse zu "übersetzen"; etwa: "Sind Sie frustriert, weil Sie erwartet haben, dass ..." Wenn das gelingt, hat es den großen Vorteil, dass alle Beteiligten die angestauten Gefühle loswerden, ohne dass dies zu neuen Ängsten und Verletzungen bei anderen Beteiligten führt. Zugleich bekommen so alle ein Stück Einblick in die emotionale Verfassung ihrer angeschlagenen Mitstreiter. Doch manchmal ist der Druck so groß, dass eine Moderation kaum noch möglich ist und es allenfalls gelingt, die gröbsten Verletzungen abzufangen. Dann ist es eben so – und dann kann man dieses kollektive Auskotzen nur laufen lassen, bis der größte Druck raus ist. In der Regel tritt hier nach einer Weile eine erschöpfte Entspannung ein. Irgendwer sagt dann: "Leute so kommen wir nicht weiter ...", und die anderen nicken vorsichtig. Dann ist der Punkt gekommen, wo man den Blick wieder nach vorne wenden und die Arbeit an der Sache aufnehmen kann.

Verantwortung zu übernehmen, heißt auch, die anderen Beteiligten (und möglicherweise auch sich selbst) davon abzubringen, bei der Suche nach Ursachen und Lösungen immer wieder in Vorwürfe, Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen zurückzufallen. Das kann von einer sanften Ermahnung ("Bitte keine Schuldzuweisungen!") über ein deutlicheres Stoppsignal ("Einen Augenblick, bitte! Bevor wir weitermachen, möchte ich noch einmal daran erinnern ...") bis hin zu einer direkten Konfrontation reichen: "Herr Müller, das ist jetzt das dritte Mal, dass Sie unser Gespräch mit Beschuldigungen belasten. Sind wir uns einig darüber, dass es unser Problem nicht löst, wenn wir einen Schuldigen finden und ihn an den Pranger stellen?" Und notfalls noch nachdrücklicher: "Ich bitte jetzt diejenigen, die unbedingt weiter über die Schuldfrage diskutieren wollen, den Raum zu verlassen, damit wir uns hier auf die Suche nach einer Lösung konzentrieren können!"

Den Prozess der Krisenbewältigung führen

Solange noch nicht klar ist, was konkret getan werden kann und muss, um die Krise in den Griff zu bekommen, heißt "Verantwortung übernehmen" also in erster Linie, einen konstruktiven Prozess zur Krisenbewältigung in Gang zu bringen. Dabei geht es sowohl darum, den sachlichen Prozess der Problemanalyse und -lösung zu organisieren, als auch darum, den sozialen Prozess zu gestalten, der Bedingung dafür ist, dass das Sachproblem gelöst werden kann. Denn nur wenn der soziale Prozess in die richtige Richtung geht, das heißt, in Richtung einer gemeinsamen Problemanalyse und Lösungssuche, gibt es überhaupt eine Chance, das Sachproblem zu lösen. Dafür wiederum ist es erforderlich, das angeschlagene Team dafür zu gewinnen, nicht mehr nach hinten, sondern nach vorne zu blicken und nicht mehr gegeneinander zu kämpfen, sondern gemeinsam gegen das Problem.

• "Lasst uns doch einmal auf Moderationskärtchen schreiben, was eigentlich unsere momentanen Probleme sind und welche Auswirkungen sie haben!"
• "Wie hängen die Probleme zusammen, die wir da auf der Pinnwand haben? Was ist Ursache und was ist Wirkung?"
• "Was fallen Ihnen für Ansatzpunkte und Ideen ein, die uns helfen könnten, die Situation zu verbessern?"
• "Im Augenblick kommen wir mit unserer Suche nach Lösungen nicht so recht weiter. Lasst uns doch einfach mal den Spieß herumdrehen und uns überlegen, was wir tun könnten, um die Lage noch deutlich zu verschlechtern!" (paradoxes Vorgehen wirkt manchmal Wunder!)
• "Wir haben jetzt drei mögliche Richtungen herausgearbeitet, in die wir gehen könnten. Lasst uns doch bitte mal auf einem Flipchart zusammenstellen, welche Vor- und Nachteile diese Optionen haben!"
• Wenn ich es richtig sehe, befürworten viele von uns die Option 2. Gibt es da auch andere Sichtweisen – Zweifel an Option 2 oder Vorbehalte gegen sie? Dürfte ich da bitte noch mal ein Votum von jedem einzelnen haben?"
• "Frau Meier, Sie scheinen sich mit der Lösung noch nicht wohl zu fühlen. Was macht Ihnen noch Sorgen?"
• "Gut, wenn ich das richtig sehe, gibt es zwei Einwände gegen Option 2, nämlich ... Wie gravierend sind sie, und fällt jemandem eine Möglichkeit ein, wie wir sie ausräumen könnten?"
• "O.k., damit haben wir uns klar für Option 2 entschieden. Jetzt noch die übliche Frage: Wer macht was bis wann?"

Diese konstruktiven Impulse zur Krisenbewältigung müssen keineswegs von einer einzigen Person kommen. Vielmehr zeigt sich häufig, dass, sobald einmal einer den Mut aufbringt, Verantwortung zu übernehmen, bald auch weitere folgen, die es vielleicht nicht gewagt hätten, den ersten Schritt zu tun, aber doch mutig genug sind, dem guten Beispiel zu folgen und ihren Beitrag zur Bewältigung der Krise zu leisten. Dementsprechend verteilen sich dann auch die Anstöße, die den sozialen und den sachlichen Problemlösungsprozess voranbringen, auf immer mehr Schultern. Es ist also gar nicht notwendig, dass derjenige, der als erster Verantwortung übernimmt, den Karren dann auch alleine aus dem Dreck zieht – und das sollte er auch gar nicht versuchen, weil er sich mit dieser Absicht erstens überfordern und zweitens zugleich die anderen unterfordern und entmutigen würde. Der entscheidende Beitrag des "Vorreiters" liegt nicht darin, dass er das Problem löst, sondern dass er sich der allgemeinen Stimmung von Ratlosigkeit, Angst und Vereinzelung entgegenstellt und sich traut, die Gruppe zusammenzuhalten und zu einer gemeinsamen Anstrengung zu ermutigen.

Auf diese Weise sorgt oft der Mut des Ersten für eine Initialzündung, die im Verlaufe einer halben Stunde oder Stunde für ein "Umkippen" der Stimmung ins Positive sorgt. Wenn aber Ratlosigkeit, Angst und Vereinzelung erst einmal abgelöst werden von aufkommender Zuversicht, wechselseitiger Unterstützung und einem wieder erwachenden Teamgeist, dann ist die Krise schon zu zwei Dritteln bewältigt. Hier macht sich im Positiven bemerkbar, dass Krisen nicht so sehr ein objektives wie ein subjektives Problem sind: Wenn es erst einmal gelungen ist, die Stimmung zu drehen, verbleibt "nur noch" das Sachproblem – und das erweist sich bei gewachsener Zuversicht und neu erstarktem Teamgeist oft als leichter lösbar als es ursprünglich aussah.

Bewältigung von Unternehmenskrisen

Was für die Krisenbewältigung in Projekten gilt, gilt vom Grundsatz her auch für die Bewältigung von Unternehmenskrisen. Doch Unternehmenskrisen haben noch mal eine andere Dimension, zumal wenn es dabei um die Existenz geht, das heißt um den Fortbestand des Unternehmens und der Arbeitsplätze. Dennoch gilt auch hier: Es gibt vorab niemals eine Garantie, dass die Krise lösbar ist – aber es gibt die Garantie, dass sie unlösbar ist, solange niemand die Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung übernimmt. Solange die Verantwortlichen sich nur fahl vor Angst die katastrophalen Folgen eines Zusammenbruchs ausmalen, über die Schuldfrage streiten oder ihr eigenes Handeln rechtfertigen, geht nur wertvolle Zeit verloren, und es setzt eine fortschreitende Auflösung von Beziehungen und Strukturen ein. Je bedrohlicher die Krise ist, desto wichtiger ist es, diese Entwicklung zu stoppen, bevor sie unumkehrbar ist. Denn auch hier gilt: Die Krise ist primär ein subjektives Problem, deshalb ist es entscheidend, das Gefühl von Hilflosigkeit und Ohnmacht zu überwinden und die Verantwortung zu übernehmen.

Mit welchen Themen man sich bei einem Krisenmanagement auseinandersetzen muss, hat mein Kollege Dr. Hermann Bayer einmal in einer Folie zusammengestellt, die ich hier mit seiner freundlichen Genehmigung wiedergebe, weil sie gerade für Unternehmenskrisen wichtige Anhaltspunkte liefert:

Abb.: Stellschrauben des Krisenmanagements (© Dr. Hermann Bayer)

Was uns in solchen Situationen oft lähmt, ist die diffuse Angst, die Situation durch unser Handeln noch schlimmer zu machen und vielleicht etwas ganz Furchtbares anzurichten. Das ist genau die gleiche Angst, die nach schweren Unfällen Verkehrsteilnehmer oft hindert, erste Hilfe zu leisten. Doch genau wie die Notfallmediziner übereinstimmend sagen, dass es bei einem Unfall besser ist, anzupacken und irgendetwas einigermaßen Sinnvolles zu tun, so ist es auch in einer Unternehmenskrise besser, einen noch so unvollkommenen Rettungsversuch zu organisieren, als wie das Kaninchen auf die Schlange zu starren und tatenlos dem Ende entgegenzusehen. Natürlich ist es bei einem Unfall trotzdem sinnvoll, den Notarzt zu rufen – und in ähnlicher Weise ist es bei einer Unternehmenskrise notwendig, fachkundigen Rat einzuholen, wenn man die Lage selbst nicht mehr in den Griff bekommt. Doch Komplexität und Druck dürfen Sie nicht davon abhalten, Verantwortung zu übernehmen und zumindest die "lebensrettenden Sofortmaßnahmen" einzuleiten. Genau wie bei einem Unfall oft die ersten Minuten entscheidend sind, so sind es in einer Unternehmenskrise die ersten Tage.

Handeln Sie daher ohne die Angst, eine Katastrophe herbeizuführen, denn das ist in einer schweren Krise gar nicht mehr möglich: Die Weichen sind ohnehin in Richtung Untergang gestellt. Was von uns in einer solchen Situation gefordert ist, ist nicht "das perfekte Krisenmanagement" (das es vermutlich ohnehin nicht gibt), sondern die Bereitschaft, wie es Theo Schoenaker so treffend formuliert hat, "mutig und unvollkommen seinen Beitrag zu leisten". Genau darum geht es: Wer sich in einer solchen Situation ein fehlerfreies, unangreifbares Handeln abverlangt, blockiert sich nur selber – und tut am Ende gar nichts. Wer in aller Unvollkommenheit seinen Beitrag leistet, wird mit Sicherheit den einen oder anderen Fehler machen, aber er wird dadurch andere ermutigen, ebenfalls ihren Beitrag zu leisten. Auf diese Weise wird er in Summe einen besseren Zustand hinterlassen als er vorgefunden hat. Und das ist das Bestmögliche, was wir in einer Krise tun können – und sollten!

© 2007 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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