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Psychologie der Veränderung






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Optimismus und Pessimismus: Wie wir uns Erfolg und Misserfolg erklären

 

Wie Menschen persönlich mit Veränderungen umgehen, hängt maßgeblich davon ab, wie viel Optimismus und Selbstvertrauen sie mitbringen: Je pessimistischer jemand ist, umso bedrohlicher empfindet er Veränderungen, und desto mehr Angst hat er vor ihnen. Das gilt für Individuen ebenso wie für ganze Unternehmen, denn es gibt nicht nur optimistische und pessimistische Menschen, sondern auch optimistische und pessimistische Unternehmenskulturen. Grund genug, einmal intensiver der Frage nachzugehen, was eigentlich der Hintergrund von Optimismus und Pessimismus ist.

  • Umgang mit Rückschlägen
  • Die landläufige Meinung ist, dass Menschen zu Pessimisten werden, wenn sie allzu viele Niederlagen, Rückschläge und persönliche Katastrophen erleben. In Wirklichkeit ist es weder die Menge noch die Schwere der erlebten Misserfolge, die Menschen zu Pessimisten macht und im schlimmsten Fall Depressionen auslöst, schreibt der renommierte amerikanische Sozialpsychologe Martin Seligman: "Der Optimist erlebt ebenso viele Niederlagen und Tragödien wie der Pessimist, aber er bewältigt sie besser." Genau genommen erleben Optimisten sogar mehr Misserfolge – einfach deshalb, weil sie bei Rückschlägen nicht sogleich aufgeben. Wegen ihrer Beharrlichkeit erleben sie mehr Rückschläge, aber auch mehr Erfolge.

  • Eine Frage der Bewertung
  • Persönliche Erklärungsmuster

     

    Wenn es aber nicht die Zahl und Schwere der Rückschläge ist, die Menschen zu Optimisten oder Pessimisten werden ist, was ist es dann? Wie kommt es dann, dass die einen auch von anhaltenden Schwierigkeiten nicht unterzukriegen sind, während die anderen rasch den Mut verlieren oder sich bestimmten Aufgaben von vornherein zu entziehen suchen, weil es eh aussichtslos halten? Der entscheidende Unterschied liegt nicht in den objektiv gemachten Erfahrungen, sondern in deren gedanklichen Bewertung, genauer darin, worauf jemand seine Erfolge und Misserfolge zurückführt – und was für Erwartungen er infolgedessen an die Zukunft hat.

  • Gedankliche Bewertung
  • Führt ein Mensch seine Erfolge auf seine Fähigkeiten zurück oder darauf, dass er einfach Glück gehabt hat? Erklärt er sich Rückschläge damit, dass er in der konkreten Situation Pech gehabt hat, oder sieht er die Ursache in seinen mangelnden Fähigkeiten? In der Sozialpsychologie bezeichnet man diese Erklärungsmuster als "Kausalattribution", also als die "Zuschreibung von Ursachen". Entscheidend für unser Selbstbild, unseren Grad an Optimismus oder Pessimismus und unser Handeln sind nicht die objektiven Gründe unseres Erfolgs oder Misserfolgs, sondern die Erklärungen, die wir uns für ihre Ursachen geben.

  • Ursachen-
    erklärung für Erfolg und Misserfolg
  • Prinzipiell gibt es vier mögliche Erklärungsmuster: Zum einen kann man Erfolge und Misserfolge entweder auf äußere Einflüsse zurückführen oder auf das eigene Handeln (Dimension "internale vs. externale Kontrolle"), zum anderen kann man die Ursachen entweder bei zeitweiligen, vorübergehenden Einflüssen suchen oder bei stabilen, dauerhaften Gegebenheiten (Dimension Stabilität). Stabile Erklärungen für einen Erfolg wären zum Beispiel, dass einem dieses Aufgabengebiet einfach liegt (internal) oder dass man bei dem Chef einen Stein im Brett hat (external); instabile bzw. variable Erklärungen wären, dass man exzellent vorbereitet war (internal) oder dass der Chef gute Laune hatte (external). Eine dritte Dimension ist der Geltungsbereich der Erklärungsmuster, also die Frage, ob man die jeweilige Kausalattribution nur auf ein begrenztes Gebiet bezieht ("Mathematik ist eben nicht meine Stärke") oder ob man sie verallgemeinert ("Ich bin halt ein Pechvogel!").

    Eine Übersicht über diese Erklärungsmuster (ohne diese dritte Dimension) gibt die folgende Matrix:

  • Zwei (bzw. drei) Dimensionen
  • Matrix der Erklärungen
  • Welche Erklärungsmuster ein Mensch bevorzugt, hat starke Rückwirkungen auf seinen Grad an Optimismus und sein Selbstvertrauen: Wer Erfolge prinzipiell seinem Können zuschreibt und Misserfolge widrigen äußeren Umständen, geht an neue Aufgaben optimistischer heran als ein anderer, der seine Erfolge auf Glück oder günstige äußere Umständen zurückführt und Misserfolge auf seine mangelnden Fähigkeiten. Am verheerendsten für Selbstvertrauen und Lebensfreude ist, wenn jemand Misserfolge auf stabile internale Faktoren zurückführt, die er außerdem noch verallgemeinert ("Ich bin ein Verlierertyp"). Solch ein Bewertungsmuster kann leicht in Resignation und Depression münden; schließlich bedeutet es für die Zukunft, dass der Betreffende eine lange Kette an Niederlagen zu erwarten hat, gegen die er nichts unternehmen kann. Wer die Welt tatsächlich so sieht (und nicht bloß damit kokettiert), für den gibt es eigentlich keinen Grund mehr, sich anzustrengen – er kann sich genau so gut hinsetzen und abwarten, welche Gemeinheit sich das Schicksal als nächstes für ihn einfallen lässt. Optimal für das Selbstvertrauen ist dagegen, wenn man Erfolge prinzipiell dem eigenen Können zuschreibt und Niederlagen auf Zufälligkeiten oder unglückliche Umstände zurückführt. Selbst wenn diese Erklärungen an der Realität vorbei gehen!

  • Die Macht der Erklärungen
  • Ob man die Ursachen für Erfolge und Misserfolge auf stabile oder auf variable Faktoren zurückführt, hat erhebliche Rückwirkungen auf Motivation und Handeln. Wer sich seine Erfolge damit erklärt, dass er hart gearbeitet und sich besonders angestrengt hat, wird sich in künftigen Situationen anders verhalten als jemand, der sie seinen außergewöhnlichen Fähigkeiten zuschreibt. Das Entsprechende gilt für Misserfolge: Wer sie auf mangelndes Talent zurückführt, für den hat es kaum noch Sinn, sich weiter zu bemühen – wer sie sich hingegen mit mangelnder Vorbereitung oder Sorgfalt erklärt, der braucht sich bloß beim nächsten Mal auf den Hosenboden zu setzen. Ähnliches gilt auch für externale Kausalattributionen: Wer glaubt, dass ihm bei einem Misserfolg nur der Zufall oder das Pech einen Streich gespielt hat, wird eher zu einem neuen Anlauf bereit sein als jemand, der davon überzeugt ist, dass ihm die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ohnehin keine Chance lassen.

  • Stabile und veränderliche Ursachen
  • Realismus, Selbsttäuschung und Zuversicht

     

    Für das Selbstvertrauen und den Optimismus oder Pessimismus eines Menschen spielt es überhaupt keine Rolle, ob die von ihm bevorzugten Erklärungsmuster stimmen: Es gibt krankhafte Schwarzseherei ebenso wie realitätsfernen Optimismus. Was für das Selbstvertrauen gut ist, muss also nicht unbedingt realitätstauglich sein – "Hochmut kommt vor dem Fall". Sowohl extremer Pessimismus – Depression – als auch extremer Optimismus – Traumtänzerei – sind Ausdruck von Realitätsverlust: Der eine, weil er den eigenen Einfluss unterschätzt, der andere, weil er ihn überschätzt.

  • Realitätsbezug
  • Trotzdem ist eine spannende Frage, wer mit seiner Einschätzung näher an der Wahrheit liegt: der Optimist oder der Pessimist? Der eingangs zitierte Martin Seligman und seine Mitarbeiter und Kollegen haben in umfangreichen Experimenten untersucht, wessen Realitätseinschätzung besser ist – und sie kommen zu dem erschütternden Ergebnis, "dass nichtdepressive Menschen die Wirklichkeit zu ihren Gunsten entstellen und depressive Menschen die Wirklichkeit korrekt wahrnehmen. (...) Der Pessimist scheint der Realität ausgeliefert zu sein, während der Optimist über eine starke Abwehr gegen die Realität verfügt, die ihm auch angesichts eines gnadenlos gleichgültigen Universums Zuversicht und Frohsinn ermöglicht." (S. 140)

  • Pessimisten = Realisten?
  • Das ist starker Tobak: Danach wäre Pessimismus Realismus und Optimismus eine für das Selbstvertrauen und den Lebensmut nützliche Selbsttäuschung. Aber wegschauen hilft nichts: Genau das ist das Ergebnis, das zahlreiche Untersuchungen erbracht haben. Die stimulierende Wirkung des Optimismus wird offenbar mit dem Preis des Realitätsverlusts erkauft. So erklärt es sich wohl, dass 80 Prozent der männlichen Amerikaner ihre soziale Kompetenz als oberhalb der Mitte einstufen oder dass über 90 Prozent der männlichen Deutschen sich für überdurchschnittliche Autofahrer halten. Und dass sie sich köstlich über diese Umfrageergebnisse amüsieren können, ohne im Geringsten an ihrer Selbsteinschätzung zu zweifeln.

  • Wer nicht an Wunder glaubt ...
  • Trotz aller Illusionen (oder vielleicht wegen ihnen) sind notorische Optimisten in vieler Hinsicht besser dran – auch wenn sie immer wieder Rückschläge erleiden, weil sie die Lage bzw. ihre jeweiligen Möglichkeiten zu positiv einschätzen. Denn optimistisches Denken, so fehlerhaft es sein mag, wirkt sowohl auf die Betroffenen selbst als auch auf ihre Umgebung ermutigend, während Pessimismus ihnen den Mut nimmt. Deshalb sind Optimisten auch beliebter und haben bessere Wahl- und Karrierechancen als Pessimisten. (Der flapsige deutsche Titel von Seligmans Buch lautet denn auch: "Pessimisten küsst man nicht".)

  • Ermutigung und Entmutigung
  • Ein kräftiger Schuss Optimismus veranlasst Menschen dazu, Dinge anzupacken, die Realisten für unmöglich halten. Unausgesprochen handeln sie nach dem hübschen israelischen Sprichwort: "Wer nicht an Wunder glaubt, ist kein Realist." Viele große Durchbrüche in der Geschichte der Menschheit sind so zustandegekommen, aber sicherlich auch etliche Katastrophen. Nicht zufällig heißt es am Ende von Projekten oft: "Wenn wir gewusst hätten, worauf wir uns einlassen, hätten wir diese Sache niemals angepackt." Trotzdem wird ein Großteil dieser Projekte erfolgreich zu Ende geführt – wenn auch mit erheblich mehr Zeit- und Kraftaufwand als ursprünglich erwartet. Allzu großer Realismus wirkt lähmend. In dieser Hinsicht ist die "Weisheit des Alters" dem "Ungestüm der Jugend" unterlegen: Sie bewirkt zwar, dass man sich weniger Illusionen macht, aber eben auch, dass man viele Dinge gar nicht mehr anpackt.

  • Optimismus und Tatkraft
  • Selbstüberschätzung und eingeschränkte Lernbereitschaft

     

    Allerdings neigen Optimisten auch zu ganz charakteristischen Fehlern. Einer davon ist die Überschätzung des eigenen Wissens, Könnens und der eigenen Einflussmöglichkeiten: "There is a strong overconfidence effect", stellten die Mathematiker und Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky fest. "We're not only convinced that we know more about our politics, our businesses and our spouses than we really do, but also that we don't know must be unimportant." (Die beiden renommierten Wissenschaftler haben dies als allgemein-menschliche Eigenschaft beschrieben; im Lichte der Forschungen von Seligman spricht aber einiges dafür, dass dieser Selbstüberschätzungseffekt vor allem die Optimisten trifft.)

  • Overconfidence-Effekt
  • Während Pessimisten das Ausmaß der Kontrolle, das sie über eine Situation und deren Ergebnisse haben, eher unterschätzen, neigen Optimisten dazu, ihren Einfluss zu überschätzen. Im Zweifelsfall überschätzen Manager den Einfluss ihrer Entscheidungen, Trainer die Wirksamkeit ihrer Seminare, Berater den Nutzen ihrer Empfehlungen, und Wissenschaftler (und Politiker) die Aussagekraft ihrer Theorien. Diese Selbstüberschätzung kann bis hin zu einer so genannten "Kontrollillusion" reichen. Eine Kontrollillusion liegt dann vor, wenn man seinen Maßnahmen einen Einfluss auf Dinge zuschreibt, die in Wirklichkeit von diesen Aktivitäten völlig unbeeinflusst sind: Man führt aufwändige "Motivationstrainings" für seinen Außendienst durch, und die Verkäufer verkaufen – trotzdem.

  • Kontrollillusion
  • Ein offensichtliches Beispiel für Kontrollillusionen ist Aberglauben: Wer sich abergläubisch verhält, unterstellt ja, dass die Einhaltung bestimmter Rituale einen Einfluss auf den weiteren Verlauf hat, der real nicht existiert. Eine spannende Frage ist, inwieweit Kontrollillusionen auch im Management eine Rolle spielen, Diesen Verdacht könnte man bei zahlreichen Maßnahmen haben – von Einstellungsinterviews über variable Gehaltsbestandteile bis hin zu Leitbildern und Restrukturierungen. Je komplexer die Zusammenhänge und je schwieriger Ergebnisse zu beeinflussen sind, desto schwieriger ist es prinzipiell, zwischen wirksamen Interventionen und Kontrollillusionen zu unterscheiden. Ein geradezu klassisches Beispiel ist Werbung: Auch nach Jahrzehnten der Werbewirkungsforschung ist es kaum möglich, eine fundierte Abgrenzung zwischen effektivem Handeln und kollektivem Aberglauben vorzunehmen: Hat eine Imagebroschüre tatsächlich Einfluss auf das Image? Bringt das neue Corporate Design irgendeinen Nutzen oder ist es nur eine Variation über "des Kaisers neue Kleider"?

  • Abergläubisches Verhalten
  • Infolge ihrer Überschätzung des eigenen Einflusses sind Optimisten nur eingeschränkt fähig bzw. dazu bereit, aus ihren Fehlern zu lernen. Statt wie die Pessimisten grüblerisch zu hinterfragen, weshalb sie Schiffbruch erlitten haben, setzen sie immer wieder auf die gleiche Strategie, verstärken allenfalls deren Intensität – das klassische Muster "Mehr von Demselben". Wie schmal der Grat zum Realitätsverlust ist, deutet ein Merksatz aus der klinischen Psychologie an: "'Mehr von dem Gleichen' ist die Reaktionsformel des Neurotikers auf die von ihm erlebten und erzeugten Schwierigkeiten des Lebens." Offenbar gilt das nicht nur für Neurotiker – auch ganz normale Optimisten neigen dazu, voller Schwung immer wieder in die gleiche Sackgasse zu laufen, bevor sie ihre Strategie überprüfen. Dies gilt insbesondere dort, wo persönliche Grundüberzeugungen wie etwa das eigene Menschenbild in Frage zu stellen wären.

  • Eingeschränkte Lernfähigkeit
  • Und schließlich tun sich notorische Optimisten schwer damit, ihren eigenen Anteil an Schwierigkeiten und Problemen zu erkennen. Wer Misserfolge primär äußeren Umständen zuschreibt, ist zwar aus dem Schneider, was das lästige Gefühl einer Mitverantwortlichkeit betrifft, aber mit dem eigenen Anteil blendet er zugleich all seine Ansatzpunkte für eine Verbesserung aus. Denn wer sich als völlig unschuldig an einem Fehlschlag ansieht, unterstellt damit implizit auch, keinen Einfluss gehabt zu haben. Wer die Ursachen von Fehlentwicklungen auch bei sich selber sucht, muss sich zwar möglicherweise eigene Fehler und Versäumnisse eingestehen, wie zum Beispiel mangelnde Vorbereitung, Sorgfalt oder Aufmerksamkeit. Aber genau damit einen Ansatzpunkt, den weiteren Verlauf positiv zu beeinflussen, indem er beim nächsten Mal manche Dinge anders macht. Wer Misserfolge nicht nur external erklärt, sondern auch internale variable Erklärungen in Betracht zieht, verbessert daher durchaus seine Erfolgsaussichten.

  • Ausblenden des eigenen Anteils
  • Abgleich von optimistischen und pessimistischen Sichtweisen

     

    Bislang haben wir so getan, als ob Optimismus und Pessimismus konstante Persönlichkeitseigenschaften wären. In Wirklichkeit kennt jeder Mensch eine Bandbreite von optimistischen bis pessimistischen Stimmungen, die vor allem im Vorfeld wichtiger Entscheidungen je nach Tageszeit, Woche und Großwetterlage schwanken können. Auch innerhalb von Gruppen und Organisationen existiert immer eine ganze Palette von Stimmungen: Optimisten treffen auf Pessimisten, gleich ob in Entscheidungsgremien oder im informellen Gespräch unter Kollegen. Die Diskussion der unterschiedlichen Sichtweisen führt zuweilen zu heftigen Auseinandersetzungen, die mit vielen Emotionen und lauten Nebengeräuschen verbunden sein können. Trotzdem hat dieser Abgleich von optimistischen und pessimistischen Perspektiven den großen Vorteil, dass die Optimisten mit den Risiken konfrontiert werden und die Pessimisten mit den Chancen, mit der Folge, dass der Realitätsbezug ihres Denkens bei allen Beteiligten wächst. Aufgabe des Managements ist, eine abgewogene Balance zwischen optimistischen und pessimistischen Sichtweisen zu finden.

  • Unterschiedliche Stimmungen
  • Wegen der Vielfalt der mitschwingenden Emotionen kann das Meinungs- und Stimmungskonzert zwar anstrengend, nervig und zuweilen schrill und misstönend sein; trotzdem ist es für das Unternehmen von Vorteil, weil es die Realitätsorientierung verbessert. Auch wenn es zuweilen nervtötend ist, bei Veränderungsprozessen den Hintergrundchor der Skeptiker zu ertragen, und man sich ein positiveres, optimistischeres Klima wünschen würde: Die hauseigenen Pessimisten sind ein wichtiges Korrektiv, und man kann sich nicht ernstlich wünschen, dass sie sich alle in Optimisten verwandelten. Ein wirkliches Problem haben Individuen wie Organisationen nur in zwei Fällen: Zum einen dann, wenn dieser Abgleich nicht zu einem Ergebnis führt, sondern zu einer endlosen und im Laufe der Zeit zunehmend entmutigenden Debatte. Das zu verhindern, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Zum anderen dann, wenn entweder die optimistischen oder die pessimistischen Stimmen in diesem Konzert krass unterrepräsentiert ist.

  • Verbesserter Realitätsbezug
  • Bei einem Mangel an skeptischen Stimmen kann in einem Team oder einer Organisation eine gefährliche Gruppendynamik entstehen. Das sieht man, wenn ein Projektteam aus irgendeinem unglücklichen Zufall – oder aus Absicht – mit lauter Optimisten besetzt ist. Solch ein Team kann sich leicht in eine Euphorie hineinsteigern, die zu einer schrittweisen Ablösung von der Realität führt. Seine Mitglieder überbieten sich mit immer neuen Ideen, wie immer größere Probleme mit immer einfacheren Mitteln zu lösen sind. Und es kommt schließlich mit Vorschlägen, die selbst bei ihren wohlwollenden Auftraggebern nur noch fassungsloses Kopfschütteln auslösen – und vom Rest der Organisation zerrissen werden. Zwar spricht natürlich nichts dagegen, dass ein Team mal an einem fröhlichen Abend die Lösung für sämtliche Menschheitsprobleme findet. Aber spätestens gegen Mittag des folgenden Tages sollte das Realitätsprinzip wieder zur Geltung gekommen sein. Das geht leichter, wenn dem Team auch einige Skeptiker und Pessimisten angehören, die allzu hochfliegende Ideen auf den Boden der Tatsachen zurückholen. Deshalb ist es so wichtig, schon bei der Zusammenstellung von Teams auf ausreichende Heterogenität zu achten.

  • Optimistische Gruppendynamik
  • Depressive Unternehmenskultur

     

    Noch schwieriger ist die Lage, wenn die Pessimisten in einem Unternehmen oder einer Organisation derart die Oberhand haben, dass optimistische Stimmen erstickt werden. Solche Kulturen fürchten das Schlimmste, wenn die Entwicklung so weiter geht wie bisher. Sobald aber Veränderungen anstehen, fürchten sie das Schlimmste, wenn diese Maßnahmen umgesetzt werden. Reflektorisch wenden sie sich den Nachteilen des jeweils eingeschlagenen Wegs zu und beklagen diese aufs Heftigste. Auf diese Weise erzeugen sie ein hochgradig entmutigendes Klima, dem man sich – gleich ob als Manager oder Berater – kaum entziehen kann. Was man auch immer an Anregungen, Ideen und Impulsen einbringt, es verpufft wie in einem Sack voller Watte. Woraus man sieht, dass es nicht nur depressive Individuen gibt, sondern auch depressive Kulturen. Wobei sich deren Depressivität im Laufe der Zeit selbst verstärkt, weil optimistische Menschen abwandern und weitere Pessimisten eingestellt und "ausgebildet" werden.

  • Depressive Kulturen
  • Eine depressive Unternehmenskultur mit neuer Vitalität und neuem Lebensmut zu beseelen, ist schwieriger als die Behandlung einer Depression bei einem Individuum. Dazu bedarf es eines Prozesses der kollektiven Ermutigung, der die Mitarbeiter und Führungskräfte dazu veranlasst, ihrer Zukunft wieder eine Chance zu geben, statt nur apathisch und resigniert auf immer weitere Verschlechterungen und den schließlichen Untergang zu warten. Wer in solch einem Klima eine folgt demnächst Revitalisierung herbeiführen will oder muss, sollte sich nicht vornehmen, das ganze Unternehmen in einem Anlauf wieder zu beleben. Dies ist auch als einer Vorstandsposition heraus kaum zu schaffen, weil man sich an den gleichen Mustern abarbeitet wie beim Gespräch mit depressiven Menschen: Jeder Versuch, sie aufzumuntern und davon zu überzeugen, dass das Leben doch nicht ganz so trostlos ist, geht ins Leere; er trifft nur auf Unverständnis und tiefe Niedergeschlagenheit. Die Vergeblichkeit all dieser Bemühungen wirkt auf einen selbst zurück und lässt einen schließlich selber den Mut verlieren.

  • Revitalisierung
  • Was eher Erfolg verspricht, ist, schrittweise kleine Inseln des Optimismus' in dem Unternehmen aufzubauen, zum Beispiel über Projektgruppen, die sich aus optimistischeren Mitarbeitern zusammensetzen und direkt an den Vorstand berichten. Dessen Schutz benötigen sie vor allem, wenn sie ihre Ideen vorstellen und umsetzen wollen, damit sie sich nicht an dem allgegenwärtigen Pessimismus verschleißen und schließlich auch resignieren. Wichtig ist weiter, in solch einer Situation die Personalauswahl in die Hand zu nehmen, denn wenn Pessimisten Einstellungsentscheidungen treffen, wählen sie mit tödlicher Sicherheit Pessimisten aus. Und schließlich muss das Top Management alles tun, um optimistische Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Denn wenn die auch noch abwandern, weil sie die depressive Stimmung nicht mehr ertragen wollen, trägt das im Ergebnis weiter zur Verstärkung der Depression bei.

  • Inseln des Optimismus
  • Ein ermutigendes Klima schaffen

     

    Doch das Thema Optimismus bzw. Pessimismus behält auch dann seine Bedeutung, wenn es nicht – oder nicht mehr – um die "Therapie" einer kollektiven Depression geht. Idealerweise sollte das Klima in Unternehmen von einem realistischen Optimismus geprägt sein: nicht von Traumtänzerei, aber auch nicht von ängstlicher Übervorsicht. Zu "realistischem Optimismus" zählt einerseits die Bereitschaft, Schwierigkeiten und Risiken sowohl wahr- als auch ernstzunehmen, andererseits das gesunde Selbstvertrauen, dank der vorhandenen Kompetenz und Erfahrung auch für solche Probleme eine Lösung zu finden, für die derzeit noch kein fertiges Konzept in der Schublade liegt. Daraus ergibt sich die spannende Frage, was Führungskräfte – vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden – dazu beitragen können, in ihrem Unternehmen oder Verantwortungsbereich solch einen realistischen Optimismus zu fördern.

  • Realistischer Optimismus
  • Dafür ist es wichtig zu wissen, dass nicht nur Kinder, sondern auch Erwachsene in gewissen Grenzen die Erklärungsmuster von Autoritätspersonen übernehmen. Einen nicht zu unterschätzenden Einfluss haben deshalb, welche Erklärungen Vorgesetzte für die Erfolge und Misserfolge ihrer Mitarbeiter, aber auch für ihre eigenen verwenden. Nicht im Einzelfall, aber auf die Dauer macht es einen Unterschied, ob der Chef die schlechte Leistung eines Mitarbeiters auf stabile Faktoren (wie mangelnde Fähigkeiten) oder auf variable Faktoren (wie mangelnde Anstrengung oder Sorgfalt) zurückführt. Der Vorwurf von Unfähigkeit ist weitaus entmutigender als der mangelnder Sorgfalt, denn an der Sorgfalt kann man, wenn man möchte, etwas ändern. Auch bei Erfolgen wirkt es entmutigend, wenn der Chef sie mit externalen Faktoren ("Glück gehabt", "günstigen Moment erwischt") kommentiert, und es macht Mut, wenn er sie auf internale Faktoren zurückführt. Wobei durchaus nicht gleichgültig ist, ob er dabei stabile Faktoren ("guter Mann") wählt oder variable ("Super, da hat sich Ihr Einsatz aber bezahlt gemacht!"): Das Erste fördert eher das Selbstbewusstsein, das Zweite die Einsatzbereitschaft.

  • Erziehung und Führung
  • Besonderes Gewicht haben die Kausalattributionen von Autoritätspersonen natürlich bei Kindern, weil Kinder die Aussagen von Eltern, Erzieherinnen und Lehrern für die blanke Wahrheit nehmen. Doch auch bei Erwachsenen gilt das Sprichwort: Steter Tropfen höhlt den Stein. Vor allem Menschen, deren Befindlichkeit und Selbstwertgefühl stark von dem Urteil der Umgebung abhängt, übernehmen allmählich die verwendeten Erklärungsmuster von Eltern, Lehrern und Vorgesetzten (in dieser Reihenfolge), was auf die Dauer erheblichen Einfluss auf ihr Selbstvertrauen, ihre Motivation und ihre berufliche Entwicklung hat.

  • Übernahme von Erklärungs-
    mustern
  • Übrigens steckt auch hinter Lob und Tadel unausgesprochen eine Kausalattribution, und zwar meistens eine internale variable. Denn sowohl Lob als auch Tadel machen ja nur dann Sinn, wenn das Ergebnis nicht von äußeren Faktoren abhängig war, sondern maßgeblich durch das Handeln des Mitarbeiters herbeigeführt wurde (internale Attribution). Und sie sind eigentlich nur dann verdient, wenn dieses Ergebnis nicht allein auf die Fähigkeiten (stabil) des Mitarbeiters zurückgeht, sondern vor allem auf seine Anstrengung und/oder Sorgfalt (variabel).

  • Lob und Tadel
  • Bei alledem zählen nicht nur Feedbacks, die ausgesprochen werden, sondern auch die unausgesprochenen: Wenn der Chef die Vorlage eines Mitarbeiters nicht kritisiert, sondern sie ohne weiteren Kommentar grundlegend umschreibt, nimmt er damit indirekt eine stabile internale Kausalattribution für einen Misserfolg vor: Erstens war die Vorlage in seinen Augen wohl mangelhaft, sonst würde er sie nicht von Grund auf umschreiben. Dass er sie zweitens selber umschreibt, statt den Mitarbeiter mit der Überarbeitung zu beauftragen, und dass er ihm drittens nicht einmal ein Feedback über seine Kritikpunkte gibt, legt die Vermutung nahe, dass er wenig Hoffnung hat, bei diesem Mitarbeiter durch solche Erklärungen eine Leistungsverbesserung erreichen zu können. Ohne auch nur ein Wort zu sagen, vermittelt er dem Mitarbeiter damit das Feedback, dass bei ihm aus seiner Sicht Hopfen und Malz verloren ist. Der Mitarbeiter seinerseits hat nur zwei Möglichkeiten, mit diesem Feedback umzugehen: Wenn er nicht die optimistische externale Attribution wählt, dass der Chef das Problem ist, bleibt ihm nur, dessen deprimierende internale Erklärung zu übernehmen, er sei unfähig.

  • Wortlose Entmutigung
  • Das Unterlassen von Kritik bei mäßigen Leistungen ist daher äußerst problematisch: Es signalisiert entweder, dass das Anspruchsniveau des Vorgesetzten ziemlich niedrig ist, oder, dass er den betreffenden Mitarbeiter abgeschrieben hat. Die letztere Erklärung ist dann die wahrscheinlichere, wenn er nur einzelne Mitarbeiter nicht (mehr) kritisiert, die erstere dann, wenn er überhaupt niemand kritisiert, jedenfalls nicht in seiner Anwesenheit. Wer bei seinen Mitarbeitern Selbstvertrauen und Optimismus fördern will, muss daher auch den Mut zu deutlicher Kritik haben, wenn dies von der Sache her angebracht ist, und sollte diese Kritik bevorzugt mit variablen, beeinflussbaren Faktoren begründen.

  • Unterlassen von Kritik
  • Der Jesuitenpater und Management-Trainer Rupert Lay hat einmal gesagt, die Qualität eines Managers mache sich daran fest, ob die Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit ihm kleiner oder größer werden. Das deckt sich ziemlich genau mit der individualpsychologischen Forderung, dass menschliche Kommunikation ermutigend und nicht entmutigend sein sollte – auch und gerade im Bereich der Führung. Damit schließt sich der Kreis: Ein wichtiges Element der Ermutigung liegt darin, "optimistische" Erklärungsmuster für Erfolge und Misserfolge zu verwenden – was letztlich weniger eine Frage von Managementtechniken als eine Frage des Menschen- und Weltbilds ist.

  • Ermutigender Führungsstil
  • Literatur:

    Seligman, Martin (1990): Pessimisten küsst man nicht – Optimismus kann man lernen (Originaltitel: Learned Optimism); 381 S.; München (Droemer Knaur)

  • Literatur

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