Die Umsetzungsberatung

Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Mindset: Weshalb Einstellungen und Überzeugungen der falsche Ansatzpunkt für eine Kulturveränderung sind

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Das Mindset unserer Mitarbeiter muss sich von Grund auf ändern", höre ich immer wieder von dynamischen Managern und Beratern. Andere wollen gar in sympathischer Gottähnlichkeit "die DNA ihres Unternehmens neu ausrichten". Das ist nicht nur den Mund ziemlich voll genommen, es ist auch schlampig gedacht. Denn erstens unterstellt es ungeprüft, dass so etwas überhaupt möglich ist – und zweitens, dass es, so es denn gelänge, auch etwas bringen würde. Dahinter steht drittens die voreilige, aber bequeme Unterstellung, die festgestellten unerwünschten Verhaltensmuster seien in erster Linie ein Einstellungsproblem – und deshalb durch eine Veränderung der Einstellung zu beheben. Leider sind alle drei Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch.

  • Drei falsche Annahmen – kein guter Start
  • Wie würden Sie spontan reagieren, wenn irgendjemand in Ihrer Firma daherkäme – vorzugsweise Ihre Geschäftsleitung oder deren smarte Berater – und verkündete, Sie und Ihre Kolleginnen müssten endlich Ihr Mindset ändern, Ihre Komfortzone verlassen und (nur so zum Beispiel) agiler, aggressiver und innovativer werden? Ich vermute, Sie würden das als Beleidigung und als Unverschämtheit empfinden. Wahrscheinlich würden Sie das, was Ihnen spontan durch den Kopf geht, höflichkeitshalber (und um keinen Ärger zu bekommen) nicht laut aussprechen, aber innerlich würden Sie sich an die Stirn tippen und beschließen, alle derartigen Bekehrungsversuche an sich abprallen zu lassen. Ihre Kolleginnen übrigens auch.

  • Abwehrreaktionen
  • So leicht ändert man kein Mindset

     

    Zweiter Versuch. Einmal angenommen, Sie erklärten zu Hause Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin, Ihren Kindern oder Ihren Eltern, sie hätten die völlig falsche Einstellung, ihr Mindset würde überhaupt nicht mehr in die heutige Zeit passen. Sie hätten deshalb die Absicht, es von Grund auf zu verändern. Wollen Sie es ausprobieren? Dann dürften Ihnen einige abwechslungsreiche Momente bevorstehen. In vielen Fällen werden sie mit der undiplomatischen Frage beginnen, ob Sie noch alle Tassen im Schrank hätten und wer sie eigentlich zu sein glaubten.

  • Empörung und Gegenangriffe
  • Halten wir als erstes Zwischenresümee fest: Die allermeisten Menschen empfinden die Absicht anderer, ihr Mindset zu verändern, als einen anmaßenden und ungehörigen Übergriff auf ihre Persönlichkeit und ihre Selbstbestimmung, den sie mit Nachdruck zurückweisen – oder, wenn ihnen eine offene Zurückweisung nicht opportun erscheint, stillschweigend ins Leere laufen lassen. Denn sie sind mit ihrem derzeitigen Mindset genau so im Reinen wie Sie mit dem Ihren und sehen keinerlei Veränderungsbedarf. Oder können Sie sich vorstellen, dass irgendjemand leise gesteht: "Chef, ich glaube, ich habe das falsche Mindset – hätten Sie vielleicht ein Besseres für mich?"

  • Anmaßender und ungebührlicher Übergriff
  • Kein guter Anfang für eine Kulturveränderung. Aber das ist noch nicht alles. Einmal angenommen, Sie würden trotz aller offenen und verdeckten Widerstände daran festhalten, die Mindsets Ihrer Mitarbeiter zu verändern: Wie genau würden Sie das angehen? Wie kommen Sie an deren Mindsets heran, und wie genau könnten Sie sie umpolen? Vermutlich wird es nicht reichen, ihnen eine Liste mit Punkten überreichen, von denen sie ab dem 1.1. überzeugt sein sollen. Aber was sonst? Gehirnwäsche gut und schön, aber wo ist die Waschanleitung? Und wie muss man die frischgewaschenen Gehirne nachbehandeln, damit die neue Einfärbung auch wirklich hält und nicht binnen weniger Wochen im harten UV-Licht des Tagesgeschäfts ausbleicht?

  • Wie genau verändert man fremde Mindsets?
  • Aber wenn die Ankündigung einer Veränderung der Mindsets so heftige Widerstände auslöst, könnte man natürlich auf die Idee kommen, diese Veränderung dann eben ohne Ankündigung vorzunehmen. Das wirft zwar allerlei ethische Fragen auf, aber durch solche feingeistigen Einwände muss man sich ja nicht beirren lassen. Wie könnte man das angehen? Beispielsweise könnte man die Mitarbeiter reihenweise durch Schulungen und Workshops schleusen, in denen ihnen das gewünschte Mindset nicht nur eingebläut, sondern auch gleich antrainiert wird. Zusätzlich könnten Sie vielleicht noch ein Leitbild erlassen, in dem das gewünschte Mindset in attraktiver sprachlicher Verpackung "verankert" wird.

  • … gegen den Willen von deren Inhabern
  • Doch bevor Sie allzu euphorisch auf diesen Lösungsansatz anspringen: Erinnern Sie sich noch, wie Sie beim letzten Mal innerlich reagiert haben, als sie auf ein neues Leitbild eingeschworen werden sollten? Und erinnern Sie sich noch, wie grundlegend es Ihr Leben, Ihre Überzeugungen und Ihr praktisches Handeln verändert hat, als sie zum letzten Mal von der Geschäftsleitung zu einer Schulung abkommandiert wurden? Nein? Sie können sich an kein Erweckungserlebnis erinnern? Vielleicht gab es keines.

  • Vergebliche Indoktrination
  • Mindsets sind unglaublich schwierig zu verändern

     

    Die harte Wahrheit ist: Es ist unglaublich schwierig, das Mindset von Menschen zu verändern. Ihre persönlichen Grundüberzeugungen ändern Menschen, wie es der Philosophieprofessor und Psychotherapeut Rupert Lay auf den Punkt gebracht hat, nur durch eine Katastrophe oder durch eine Psychotherapie (wobei er süffisant hinzufügte, letztlich sei eine Psychotherapie auch nur eine über die Zeit gestreckte Katastrophe). Noch schwieriger ist, die Mindsets einer größeren Zahl von Menschen gleichzeitig und in die gleiche Richtung zu verändern. Denn gleich was Sie mit den Leuten anstellen, letztlich ja entscheidet jede/r einzelne selbst, welche Schlussfolgerungen und Handlungskonsequenzen sie oder er aus ihren Interventionen ableitet. Und (fast) jede entscheidet anders.

  • Nur durch Katastrophen
  • Dazu kommt: Unser "Mindset", sprich unser Welt- und Menschenbild besteht nicht aus voneinander unabhängigen Bausteinen, die man wie die Steckkarten eines Rechners einfach austauschen und durch neue Module ersetzen kann. Vielmehr handelt es sich um ein integriertes System, in dem vielleicht nicht "alles mit allem" zusammenhängt, aber doch ziemlich vieles mit ziemlich vielem anderen. Viele dieser Zusammenhänge und Verbindungen sind nicht auf den ersten Blick sichtbar; sie kommen erst im Laufe der Zeit zum Vorschein, wenn es im Denken und Handeln plötzlich irgendwo "holpert".

  • Komplexes, verzahntes System
  • Überdies sind unsere Einstellungen und Überzeugungen in vielfältige soziale Bezüge eingebettet. Das macht es zusätzlich schwer, sie zu verändern. Wenn ich zum Beispiel mit einem völlig veränderten "Mindset" an meine Arbeit herangehe, bin ich auf einmal nicht mehr im Einklang mit vielen meiner Kolleginnen und Kollegen, mit denen ich bisher in Übereinstimmung war. Unter Umständen hätte eine Veränderung meiner Einstellungen auch Auswirkungen auf mein Privatleben und würde in meinem sozialen Umfeld Irritationen auslösen. Diese Widersprüche müssen irgendwie aufgelöst werden. Wie das im konkreten Fall geschieht und zu welchem Ergebnis, ist kaum vorhersehbar.

  • Viele versteckte Zusammenhänge und soziale Bezüge
  • Wenn Überzeugungen nicht mehr zusammenpassen

     

    Wenn jemand auch nur eine einzige seiner Überzeugungen verändert, entstehen plötzlich alle möglichen Inkonsistenzen im System, die nach einer Bereinigung verlangen. Doch diese Bereinigung kann nicht nur in einer Richtung erfolgen, also zur Anpassung aller übrigen Einstellungen an die neu gewonnene Einsicht. Sie kann auch zur Aufgabe der neuen Einstellung führen: Der Arbeitsalltag und die sozialen Netzwerke, denen wir angehören, üben starke Rückstellkräfte nicht nur auf unser Handeln, sondern auch auf unsere Überzeugungen aus. Die wenigsten Menschen sind auf die Dauer dazu bereit und in der Lage, im Widerspruch zu ihrer Umgebung zu stehen. Erst recht können wir kaum damit leben, dass unsere Überzeugungen auf einmal nicht mehr zusammenpassen.

  • Inkonsistenzen und ihre Bereinigung
  • Wenn Sie wollen, können Sie das am Beispiel dieses Artikels an sich selbst testen. Wenn der Artikel erfolgreich wäre, würde er Ihre Einstellungen und Überzeugungen, also Ihr "Mindset" verändern – nicht grundlegend, sondern nur ein kleines bisschen, aber immerhin zu der wichtigen Frage, wie Sie vorgehen können und müssen, wenn Sie das Verhalten anderer Menschen verändern wollen, und welches Vorgehen überhaupt keinen Sinn ergibt.

  • Testen Sie es am Beispiel dieses Artikels
  • Bisher denken Sie vermutlich: Um das Verhalten anderer Menschen zu ändern, muss ich sie überzeugen – also letztlich ihre Einstellungen und Überzeugungen, sprich, ihr Mindset verändern. Je fester Sie davon überzeugt sind, desto weniger wird Ihnen in den Kram passen, was Sie hier lesen. Und am wenigsten können Sie diese Irritation brauchen, wenn Sie gerade auf der Suche nach einer wirksamen Vorgehensweise sind, wie Sie die Mindsets Ihrer Mitarbeiter zum Positiven verändern können. In der Sozialpsychologie nennt man das eine (drohende) kognitive Dissonanz: Was ich hier behaupte, passt nicht in Ihr Weltbild. Also wird es Ihnen missfallen, und Sie werden dazu geneigt sein, es abzulehnen.

  • Störende Informationen – kognitive Dissonanzen
  • Denn letztlich sage ich hier ja: Wenn Sie unbedingt wollen, können Sie gern versuchen, das Mindset anderer Menschen zu verändern, aber erstens ist das ziemlich aussichtslos, und zweitens würde es, selbst wenn es Ihnen gelänge, nicht viel bewirken. Dummerweise stellt das Ihre gesamten bisherigen Grundannahmen, wie man die Einstellungen anderer Menschen verändern kann, in Frage.

  • Wenn alles ins Schwimmen kommt
  • Falls Sie sich trotzdem überzeugen ließen, kämen plötzlich Ihre sämtlichen Strategien ins Schwimmen, andere Menschen zu beeinflussen. Das ist zwar nicht Ihr gesamtes Mindset, sondern nur ein Bruchteil davon, aber schon diese kleine Änderung bringt, wie Sie merken werden, ziemlich viel durcheinander – so viel, dass Sie, um wieder auf verlässlichem Grund zu sein, versucht sein werden, lieber zu Ihrer bisherigen Überzeugung zurückkehren, trotz eines Anflugs von Zweifeln, den dieser Artikel möglicherweise hinterlassen wird. Denn wie sollen Sie denn sonst auf das Verhalten anderer Menschen Einfluss nehmen, wenn nicht, indem Sie sie zu überzeugen versuchen?

  • Verlockende Rückkehr zur alten Meinung
  • Mindsets sind meist der falsche Ansatzpunkt

     

    Doch der Glaube, dass man Mindsets problemlos – oder zumindest mit begrenztem Aufwand – verändern könne, ist nicht die einzige fragwürdige Annahme. Falsch ist auch die Vorstellung, veränderte Einstellungen würden sich zwangsläufig und unmittelbar in einem veränderten Verhalten niederschlagen.

  • Die nächste falsche Annahme
  • Falls es Ihnen daher trotz aller Hindernisse tatsächlich gelungen sein sollte, das Mindset Ihrer Mitarbeiter zu verändern, würden Sie möglicherweise vergeblich darauf warten, dass sich mit den Mindsets auch das tatsächliche Verhalten ändert. Denn die Annahme, dass es einen engen, ja geradezu zwingenden Kausalzusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten gebe, ist zwar verbreitet, aber sie trifft nicht zu. Dieser Zusammenhang ist weit weniger eng als die meisten Menschen glauben.

  • Einstellungen verändern das Verhalten nicht zwangsläufig
  • In Wirklichkeit beeinflussen viele Faktoren unser Verhalten, und unsere Einstellungen sind dabei nur ein Einflussfaktor unter vielen. Längst nicht immer handeln wir so, wie es unseren Einstellungen und Überzeugungen entspricht. Wir verbringen weniger Zeit mit unserer Familie und mit Freunden als wir "eigentlich" möchten, tun weniger für unsere Gesundheit und machen weniger Sport, zum Ausgleich essen wir etwas mehr … Auch dass wir an unsere Neujahrsvorsätze spätestens im März nur ungern erinnert werden, liegt in aller Regel nicht daran, dass wir sie damals, als wir sie fassten, nicht ernst gemeint hatten.

  • Nur ein Einflussfaktor unter vielen
  • Und umgekehrt: Wenn Menschen andererseits zu viel Süßigkeiten essen oder zu viel Alkohol trinken, ist das in den seltensten Fällen Ausfluss ihrer tiefsten Überzeugungen – und deshalb auch nicht durch eine Veränderung ihres "Mindsets" zu korrigieren. Vielmehr wissen die meisten längst, dass ihnen das "eigentlich" nicht gut tut. Das Problem ist in diesem Fall nicht das Mindset, sondern die "Schwäche des Fleisches". Oder genauer, wir ziehen allzu oft einen kurzfristigen Nutzen dem langfristigen vor. Deshalb sind sie auch durch noch eine so sachkundige Belehrungen über gesundheitliche Risiken nicht zu "heilen".

  • Zielkonflikte und fatale Abwägungen
  • In vielen anderen Fällen sind es schlichte "Sachzwänge", die unser Handeln bestimmen. Beispielsweise halten wir ein bestimmtes Vorgehen nicht für optimal, aber unser Chef will es so. Also fügen wir uns. Oder wir stehen so unter Zeitdruck, dass wir eine Sache liegen lassen, obwohl wir wissen, dass sie dringend erledigt werden müsste. Wir lassen unseren Kindern Dinge durchgehen, die wir nicht in Ordnung finden, nicht weil es uns gleichgültig ist, sondern weil uns die Zeit oder die Kraft für eine Auseinandersetzung fehlt. Wir essen "fast" Food, nicht weil wir es für gesund halten, sondern weil es schnell geht und wir jetzt dringend etwas zwischen die Zähne brauchen.

  • Sachzwänge bestimmen Verhalten mehr als Mindsets
  • Was würde es in solchen Fällen bringen, an unserem "Mindset" anzusetzen? Ziemlich wenig, allenfalls eine Verstärkung unseres ohnehin vorhandenen schlechten Gewissens. Wir wissen oder ahnen ja selbst, dass das, was wir da tun, nicht optimal ist – Belehrungen und Bekehrungsversuche lösen hier das falsche Problem, sie quälen uns nur, indem sie uns an das ohnehin vorhandene Unbehagen erinnern, und gehen uns daher bloß auf die Nerven. Eine Veränderung unseres Verhaltens und unserer Gewohnheiten lässt sich auf diesem Weg nicht erreichen.

  • Das Mindset ist oft der falsche Ansatzpunkt

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  • Buch "Culture Change"
  • Weshalb das Verhalten nicht (nur) dem Mindset folgt

     

    Ich will damit ausdrücklich nicht sagen, dass die Veränderung von Einstellungen und Überzeugungen prinzipiell sinn- und nutzlos ist – der Punkt ist vielmehr, dass sie erstens, selbst wenn sie gelingt, längst nicht immer eine Verhaltensänderung auslöst, und dass sie zweitens zumeist gar nicht notwendig ist, um eine Verhaltensänderung zu bewirken. Beide Punkte müssen wir uns etwas genauer ansehen.

  • Weder hinreichend noch notwendig
  • Beginnen wir mit dem ersten. Er lässt sich noch präziser formulieren: Die Veränderung von Mindsets bringt nur dann eine Verhaltensänderung, wenn die heutigen Einstellungen und Überzeugungen der Hauptgrund für das Verhalten der Mitarbeiter bzw. die bestehende Unternehmenskultur sind. Das heißt im Umkehrschluss: Sie bringt dann nichts oder relativ wenig, wenn die Gründe für das heutige Verhalten der Mitarbeiter nicht (oder nicht primär) in deren Einstellungen und Überzeugungen liegen.

  • Was sind die wirklichen Gründe des Verhaltens?
  • Was könnten denn solche "anderen Gründe" sein, die nichts oder zumindest nicht viel mit den Einstellungen und Überzeugungen der Mitarbeiter zu tun haben? An der Spitze stehen wohl die Erwartungen der Vorgesetzten: Wenn Mitarbeiter wissen, dass sie Stress mit ihrem Chef bekommen, wenn sie bestimmte Dinge tun oder nicht tun, dann werden sie sich in der Regel danach richten, gleich ob dies ihren Einstellungen und Überzeugungen entspricht oder nicht. Ähnliches gilt, wenn sie an bestimmten Zielen oder Budget-Vorgaben gemessen werden und damit rechnen müssen, bei deren Verfehlung Ärger zu bekommen.

  • Von außen vorgegebene Erwartungen
  • Solange sich an den Vorgaben und Erwartungen nichts ändert, ginge hier jeder Versuch, die Mindsets zu verändern, ins Leere. Sobald sich hingegen die Vorgaben und Erwartungen (glaubhaft) ändern, ändern die Mitarbeiter umgehend auch ihr Verhalten – eine "Missionierung", die auf eine Veränderung der Mindsets zielt, ist an dieser Stelle überflüssig. Zwar ist es natürlich trotzdem sinnvoll, den Mitarbeitern die Gründe für die Veränderung der Vorgaben und Erwartungen zu erläutern – aber nicht, um sie zu bekehren, sondern damit sie die Kurskorrektur nachvollziehen können und sie nicht als Willkür empfinden.

  • Änderung der Vorgaben statt Bekehrungsarbeit
  • Die Rahmenbedingungen verändern statt das Mindset

     

    Ein anderer häufiger Grund für das heute vorherrschende Verhalten ist, dass genau dieses Verhalten unter den gegebenen Rahmenbedingungen für die betreffenden Mitarbeiter die sinnvollste oder sogar die einzige Möglichkeit ist, um ihre Aufgaben zu erledigen und/oder ihre Ziele zu erreichen. Allzuoft ist das, was aus übergeordneter Sicht absurd oder widersinnig erscheint, die einzige Vorgehensweise, die zum Beispiel die bestehenden IT-Systeme oder die vorgegebenen Arbeitsprozesse zulassen, oder es ist zumindest der einfachste Weg, zu einem akzeptablen Ergebnis zu kommen.

  • Gegebene Rahmenbedingungen oder der Sinn des Unsinns
  • Nicht selten stoßen Mitarbeiter bei ineffizienten Abläufen an die Grenzen ihrer Entscheidungsbefugnisse: Sie sehen selbst, dass das, was sie tun, nicht optimal ist, haben aber nicht die Möglichkeit, eine andere Abteilung, auf deren Input oder Unterstützung sie angewiesen sind, zu einem anderen Verhalten zu bewegen. So legen sie beispielsweise ein "Nebenlager" an, nicht, weil sie so viel Freude daran haben oder gar von einem "Eichhörnchenreflex" getrieben sind, sondern weil sie mit dem Zentrallager schlechte Erfahrungen gemacht haben und nicht mehr darauf vertrauen, die benötigten Materialien oder Ersatzteile von dort rechtzeitig zu bekommen.

  • Grenzen der Befugnisse
  • Auch in solchen Fällen wäre es völlig unsinnig, ja geradezu grotesk, an den "Mindsets" anzusetzen: Die Mitarbeiter verhalten sich ja bereits heute völlig sinnvoll, um unter den gegebenen Bedingungen ihre Ziele zu erreichen – und dass die Bedingungen nicht optimal ist, ist in aller Regel nicht ihre Schuld. Das heißt zugleich auch: Wenn es Ihnen gelänge, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, es anders zu machen, wären unter Umständen erhebliche Betriebsstörungen die Folge. Wenn Sie dagegen die Rahmenbedingungen sinnvoll verändern, ändert sich in der Regel "automatisch" und rasch (!) auch das Verhalten. Denn wenn es den Mitarbeitern möglich wird, ihre Aufgaben auf einem einfacheren Weg zu erledigen und effizienter ihre Ziele zu erreichen, dann bedarf es meist keiner Überzeugungsarbeit, um sie zu einer Verhaltensänderung zu bewegen.

  • Die Bedingungen sinnvoll verändern
  • Solche gezielten Veränderungen der Rahmenbedingungen setzen allerdings voraus, dass man genau verstanden hat, aus welchen vernünftigen (!) Gründen sich die Mitarbeiter heute so verhalten, wie sie sich verhalten, statt vorschnell – und in aller Regel fälschlich – anzunehmen, sie hätten nicht das richtige Mindset. Das gelingt am besten über eine Kulturanalyse, die die innere Logik des heutigen Handelns transparent und nachvollziehbar macht. Je besser man desseb innere Logik verstanden hat, desto klarer wird auch, was sich an den Rahmenbedingungen ändern müsste, damit ein anderes Verhalten für die Mitarbeiter subjektiv sinnvoll wird.

  • Innere Logik des Handelns verstehen
  • Klare Erwartungen – konsequentes Nachhalten

     

    Damit kennen wir bereits einen wichtigen Ansatzpunkt, das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften und damit die Unternehmenskultur in die gewünschte Richtung zu lenken: Nämlich die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass das für den Geschäftserfolg erforderliche Verhalten für die Adressaten aus ihrer subjektiven Perspektive erstens sinnvoll und zweitens möglich wird.

  • Förderliche Bedingungen
  • Zwei weitere Ansatzpunkte müssen hinzukommen, um eine dauerhafte Verhaltensänderung zu bewirken: Erstens, dass Sie Ihre Erwartungen an das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte klar und unmissverständlich formulieren – wobei "unmissverständlich" nicht heißt, ultimativ und mit drohendem Unterton, sondern so, dass die Adressaten verstehen, welches beobachtbare Verhalten und welche nachprüfbaren Resultate von ihnen erwartet werden. Das heißt, es geht nicht um Druck, sondern um eine Konkretisierung und Operationalisierung.

  • Unmissverständliche Erwartungen
  • Zweitens gehört dazu, diese Erwartungen beharrlich und konsequent nachzuhalten und den Adressaten ein deutliches Feedback geben, wo sie Ihren Erwartungen bereits gerecht werden und wo noch Verbesserungen oder Veränderungen nötig sind. Wichtig ist, dass das Verhalten Konsequenzen hat – wobei mit "Konsequenzen" in erster Linie Aufmerksamkeit, Anerkennung und Kritik gemeint sind, und nur Ausnahmefällen eine Er- oder Abmahnung oder gar eine Trennung. Viel wichtiger als harte arbeitsrechtliche Maßnahmen ist: Die Adressaten müssen merken, dass die Einhaltung der formulierten Erwartungen ihrem direkten Vorgesetzten wichtig ist und dass er sie konsequent nachhält.

  • Beharrliches und konsequentes Nachhalten
  • Denn die allermeisten Menschen wollen ja einen guten Job machen; sie denken gar nicht ständig darüber nach, wie sie sich vor ihren Aufgaben und den an sie gerichteten Erwartungen drücken können. Deshalb empfinden sie diese klare Artikulation der Erwartungen keineswegs als unangenehm oder nervig; die meisten sind sie im Gegenteil sogar froh, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird, und merken, dass ihre Anstrengungen, gute Arbeit zu machen, auch wahrgenommen und gewürdigt werden.

  • Die meisten wollen gute Arbeit leisten

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  • Management-Workshop Kulturveränderung
  • Das Mindset ist oft schon da … –

     

    Und welche Rolle spielt bei alledem das "Mindset"? Es ist in vielen Fällen längst da: Immerhin haben die Leute ja einen Arbeitsvertrag unterschrieben und wissen und akzeptieren, dass für ihr Gehalt eine Gegenleistung erwartet wird. Deshalb ist ihre Erwartung in aller Regel nicht, von Anforderungen verschont zu werden und sich in ihrem Job möglichst ungehindert selbst entfalten zu können. Sie sind daher nicht etwa irritiert oder beleidigt, wenn der Arbeitgeber seine Erwartungen konkretisiert, sondern warten förmlich darauf, dass er es tut. Und sofern sie sich in einem halbwegs zumutbaren Rahmen bewegen, sind sie in aller Regel hochmotiviert, ihnen gerecht zu werden.

  • Verbreiteter Wunsch nach klaren Erwartungen
  • An erster Stelle steht dabei tatsächlich die Erwartungsklärung: Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen wissen, was konkret von ihnen verlangt wird. An zweiter Stelle folgt die Erklärung: Sie sollen verstehen, warum dies von ihnen erwartet wird und weshalb das aus unternehmerischer Sicht seinen Sinn hat. Erst an dritter Stelle steht die Überzeugung: Natürlich ist es ideal, wenn sie davon auch überzeugt sind und es für richtig halten, weil ihnen diese Überzeugung hilft, ihre Arbeit mit Engagement und Identifikation zu machen.

  • Erstens Klarheit, zweitens Erklärung, drittens Überzeugung
  • Doch es kann und wird immer wieder Situationen geben, in denen die beiden letzten Punkte nicht erfüllt sind – oder zumindest nicht vollständig erfüllt sind. In diesen Fällen ist umso wichtiger, dass die Erwartungen erstens glasklar sind und zweitens konsequent nachgehalten werden. Denn ein Unternehmen kann seine Strategie und seine Aufgabenverteilung ja nicht davon abhängig machen, ob alle Mitarbeiter und Führungskräfte von den formulierten Erwartungen überzeugt sind.

  • Wenn es an der Überzeugung fehlt
  • So wird es zuweilen vorkommen, dass manchen Mitarbeitern oder Führungskräften der vom Unternehmen eingeschlagene Kurs nicht einleuchtet. Trotzdem kann es nicht angehen, dass sie dann ihre Aufgaben nicht machen oder in ihrem Aufgaben- oder Verantwortungsgebiet einen anderen Kurs einschlagen. Vielmehr kann und muss von ihnen erwartet werden, dass sie den eingeschlagenen Weg als Gegenleistung für ihr Gehalt trotzdem mitgehen und mittragen – außer, er geht ihnen so sehr gegen den Strich, dass sie sich entscheiden zu kündigen.

  • Mittragen kann, muss und darf erwartet werden
  • … und wenn nicht, kommt es vielleicht nach

     

    Ebenso kann es sein, dass ihnen der eingeschlagene Weg zwar einleuchtet, sie aber trotzdem mit den an sie persönlich gerichteten Erwartungen hadern – sei es, weil sie einfach keine Freude an diesen Aufgaben haben oder weil sie finden, dass eine andere Person oder Abteilung besser geeignet ist, sie zu erfüllen. Darüber wird man in manchen Fällen reden können, und mit etwas Glück findet sich dann eine andere Aufgabenverteilung, die besser zu den Neigungen und Fähigkeiten der Beteiligten passt. Dennoch kann ein Unternehmen die Frage, welche Aufgaben zu erledigen sind und von wem, nicht davon abhängig machen, ob irgendwer dazu Lust hat oder sich berufen fühlt. Auch für solche Fälle ist daher wichtig, dass klar ist, welche Leistungen als Gegenleistung für das Gehalt erwartet werden, und dass dies nachgehalten wird.

  • Andere persönliche Präferenzen
  • Mit anderen Worten, es kann und es wird vorkommen, dass Mitarbeitern (und Führungskräften!) Aufgaben zugemutet werden müssen, die nicht optimal zu ihrem "Mindset" passen. Wenn sie damit nicht leben können oder wollen, haben sie natürlich die Freiheit, sich einen anderen Job zu suchen. Solange sie das jedoch nicht tun, kann von ihnen erwartet werden, dass sie die ihnen zugewiesene Aufgabe machen – und dass sie sie gut und mit Engagement machen. Dieser Erwartung kann und sollte Nachdruck verliehen werden, indem man sie nachhält.

  • Manche Zumutungen sind zumutbar
  • Solche Fälle sind sicher nicht optimal, aber sie können vorkommen. Für sie ist vielleicht eine Erkenntnis der Sozialpsychologie tröstlich, wonach der Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten nicht so einseitig ist, wie viele Menschen glauben. Zwar haben unsere Einstellungen einen gewissen Einfluss auf unser Handeln, aber zugleich wirkt unser Handeln weit stärker, als uns das bewusst ist, auch auf unsere Einstellungen zurück. Sprich, wenn wir regelmäßig etwas tun, was wir "eigentlich" nicht mögen, ist zwar nicht garantiert, aber es gibt eine gute Chance, dass sich unsere Einstellung zu der betreffenden Tätigkeit allmählich zum Positiven verändert: Menschen neigen dazu, ihren Frieden mit dem Status quo zu machen, wenn sie erkennen, dass sie ihn nicht oder nur um einen (zu) hohen Preis ändern können. Das hat auch Nachteile, aber es dient dem Seelenfrieden.

  • Das Mindset folgt – mit einigem Abstand – dem Handeln
  • Achtung! Zu diesem Artikel gibt es auch ein 20-minütiges Video:

    Weshalb das Mindset der falsche Ansatzpunkt für eine Kulturveränderung ist

     

    Literatur:
    Berner, Winfried (2019): Culture Change – Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil machen

     


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