Erfolgsfaktor Kommunikation
Rückkanal: Mindestens ein Ohr an der Basis haben |
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Gute Change-Kommunikation erfordert, auf das einzugehen, was die Leute beschäftigt: auf ihre Ängste, Sorgen und Hoffnungen. Das jedoch setzt voraus, dass man weiß, was die Leute beschäftigt. Nicht nur externe Change Manager haben das Problem, dass sie darüber viel zu wenig aus erster Hand wissen – auch Interne stehen meist nur mit einem sehr überschaubaren Personenkreis in engerem Austausch, und das sind eher die Betreiber der Veränderung als die von ihr Betroffenen. Das birgt die Gefahr, eher eine Verlautbarungskommunikation zu betreiben und an den wirklichen Sorgen der Betroffenen vorbei zu kommunizieren. |
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Zwar ist die Stimmungskurve vieler Change-Prozesse prinzipiell vorhersehbar. So wird die Ankündigung einer Reorganisation mit hoher Wahrscheinlichkeit Unruhe auslösen, insbesondere auf den Führungsebenen, und ein bevorstehender Personalabbau wird massive Zukunftsängste bei den potenziell Betroffenen wecken. Aber diese prinzipielle Vorhersehbarkeit enthebt die Change Manager nicht der Notwendigkeit, von Zeit zu Zeit zu überprüfen, ob die Stimmung tatsächlich so ist wie erwartet. |
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Denn im Einzelfall kann es, je nach der Vorgeschichte des Unternehmens, dem Vertrauen der Belegschaft in das Top-Management und anderen spezifischen Besonderheiten, immer auch anders sein als erwartet. Und dann kreist man mit seiner Kommunikation unter Umständen um Probleme, die gar nicht vorhanden sind, und geht auf die tatsächlichen nicht oder nur viel zu ungenau ein. |
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Skepsis gegenüber formalisierten Befragungen |
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Um gut zu kommunizieren, ist man nun einmal auf Feedback angewiesen. Wer direkt vor seinen Zuhörern steht, merkt an ihren Reaktionen, ob er die Themen, Bedürfnisse und Erwartungen, die sie beschäftigen, getroffen hat oder nicht. Dementsprechend kann er seine Schwerpunkte setzen und auf ihre Anliegen eingehen. Im Zweifel kann er nachfragen, welche Punkte noch offen sind. Wer indirekt, also über Medien, kommuniziert, hat dieses Feedback nicht und ist daher in sehr viel größerer Gefahr, an seinen Adressaten vorbeizureden. Er muss zwangsläufig Annahmen darüber machen, was sie interessiert, und wenn diese Annahmen falsch sind, geht seine Kommunikation an den Adressaten vorbei und wird von ihnen schnell als leer und belanglos empfunden. |
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Der einzige Schutz gegen diese Themenverfehlung ist, sich einen Rückkanal aufzubauen, oder noch besser mehrere: Als Change-Kommunikator muss man Strategien entwickeln, wie man vor seiner "Sendung" in Erfahrung bringt, wie die Stimmung ist und welche Themen die Leute beschäftigen, und wie man nach seiner Kommunikation herausfindet, ob man die Themen getroffen hat und mit seinen Botschaften verstanden worden ist. Dabei kommt es entscheidend darauf an, über den engen Zirkel seiner normalen Ansprechpartner hinauszukommen und ein möglichst ehrliches, unverfälschtes Feedback "von der Basis" zu bekommen. |
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Zuweilen wird versucht, sich dieses Feedback über technische Instrumente zu verschaffen, etwa indem man regelmäßig einen "Pulse Check" durchführt oder über Internet-gestützte Befragungsinstrumente ein Feedback einzuholen. Ich bekenne, skeptisch zu sein, was solche formalisierten Verfahren betrifft: Die systembedingten Probleme indirekter Kommunikation lassen sich nur schwer mit indirekter Kommunikation bekämpfen. Wer nur ein paar standardisierte Fragen stellt, die sich dann möglichst noch als Zeitreihe auswerten lassen, wird nur sehr unvollständig erfahren, was seine Kommunikation tatsächlich bewirkt und wo sie Lücken gelassen hat. |
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Unklare und verzerrte Rückmeldungen |
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Klar kann man Zeitreihendiagramme zu der Frage "Ich fühle mich umfassend informiert" zeichnen – und wird dann im Verlauf des Veränderungsprozesses unweigerlich ein Absinken der Messwerte (und bald danach auch ein Absinken der Teilnahmequote) konstatieren. Aber zum einen ist die Frage, wie viel man damit anfangen und was daraus ableiten kann. Und zum anderen ist zu überlegen, welche Botschaft man seinen Adressaten mit solchen elektronischen Abfragen vermittelt. Eine Botschaft lautet sicher: Wir wollen wissen, was bei euch angekommen ist. Die andere aber lautet: So sehr, dass wir direkt mit euch reden und euer Feedback einholen würden, interessiert es uns auch wieder nicht. Kein Wunder, dass die Beteiligung rasch absinkt und sich in aller Regel auch nicht mehr erholt. |
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Dazu kommt, dass sich solche formalisierten Kurzbefragungen auf wenige Fragen beschränken müssen, die noch dazu quantitativ auswertbar sind, denn mit "Freitext" können die Algorithmen nichts anfangen, und erst recht können sie daraus keine Zeitreihen bilden. So erfährt man dann, wie gut sich die Mitarbeiter informiert fühlen und ob ihre Fragen beantwortet wurden. Ausreichend ist diese Information jedoch nur, wenn die Zustimmung nahezu perfekt ist. Wenn die Werte jedoch unbefriedigend sind oder sich plötzlich verschlechtert haben, kann man nur raten, woran das gelegen haben könnte. Erst recht gehen dabei sämtliche Details und Zwischentöne verloren, die in einem direkten Gespräch vielleicht wertvolle Hinweise gegeben hätten. |
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Überdies unterliegen solche Befragungen systematischen Verzerrungen, die ihre Aussagekraft unter Umständen völlig verfälschen. Nehmen wir an, sie hätten als Mitarbeiter an den beiden letzten "Pulse Checks" teilgenommen und beide Male moniert, dass sie sich schlecht informiert fühlen und die offziellen Informationen völlig an den Dingen vorbei gehen, die sie beschäftigen würden. Und nehmen wir weiter an, die Kommunikation hätte sich aus ihrer Sicht eher noch weiter verschlechtert. Dann hätten Sie vermutlich das Gefühl, dass Sie sich weitere Beantwortungen des Online-Fragebogens sparen können, weil ohnehin niemand Ihre Kritik zur Kenntnis nimmt. Hätten Sie dagegen den Eindruck, dass die Kommunikation nun besser geworden ist, würden sie dies erfreut registrieren und bei der nächsten Befragung ein positiveres Feedback geben. Mit anderen Worten, wenn die Unzufriedenen seltener antworten und die Zufriedenen häufiger, wird das Feedback von alleine besser … |
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Spontan-Interviews und telefonische Befragungen |
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Nein, es hilft alles nichts: Wenn man wirklich etwas erfahren will, was über das hinausgeht, was man schon wusste, muss man persönlich mit lebenden Menschen reden – am besten von Angesicht zu Angesicht, zumindest aber telefonisch. Denn es ist schwer, jemandem glaubwürdig zu vermitteln, dass man sich für seine Meinung interessiert, wenn das Interesse durch einen halbautomatischen Algorithmus zum Ausdruck gebracht wird. Beim ersten Mal machen aus Neugier noch viele mit, aber spätestens beim dritten oder vierten Mal wird die Aufforderung, am nächsten "Pulse Check" teilzunehmen, "weil ihre Meinung von uns von größtem Interesse ist", von den meisten nur noch genervt weggeklickt. |
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Persönlich mit lebenden Menschen zu reden, kann viele verschiedene Formen annehmen. Nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch kann man einfach Leute ansprechen, die einem in der Kantine oder in der Kaffeeküche begegnen. Anders als wenn man in der Fußgängerzone von jemandem Fremden angesprochen wird, muss man dann zumindest nicht die Sorge haben, dass derjenige, der einen da anspricht, einen anschnorren oder für eine Sekte werben will. Auf dem Betriebsgelände ordnet man Menschen, die einen ansprechen, als Kollegen ein, die mit ihrer Frage höchstwahrscheinlich ein legitimes Anliegen verfolgen. Sprich, man gibt ihnen einen Vertrauensvorschuss. |
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Das Gleiche gilt auch, wenn man, etwa im Rahmen einer Kommunikationserfolgskontrolle, Mitarbeiter aus dem internen Telefonbuch anruft und um ein kurzes Gespräch bittet. Auch hier signalisiert die interne Rufnummer: Das ist jemand aus dem Haus. Also geht man erst mal ran, freundlich-interessiert, vielleicht auch etwas abwartend: Mal sehen, was kommt und ob man das erfüllen kann oder ob man es eher abwimmeln sollte. Wenn einen die Einleitung überzeugt, gibt man die gewünschten Auskünfte (und ist froh, dass einem der Anrufer nicht mehr Arbeit abverlangt). Wie vorsichtig oder offen jemand dabei bin, hängt vom Thema ab, aber auch von der eigenen Persönlichkeit sowie von der Qualität der Gesprächsführung des Anrufenden. |
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Trotzdem sind viele Leute am Telefon vorsichtiger, deshalb eignen sich telefonische Befragungen eher zum Abfragen von Fakten. Wenn man beispielsweise wissen möchte, welche Informationen über ein aktuelles Change-Vorhaben die Mitarbeiter über die Führungskaskade erreicht haben und ob die vorgesehenen Maßnahmen tatsächlich stattgefunden haben, klappt das in der Regel ziemlich gut. Dagegen ist es schwieriger, am Telefon nach persönlichen Meinungen, nach Ängsten und anderen Emotionen zu fragen. Zwar sind manche Menschen auch hier recht auskunftsfreudig und reden frei von der Leber weg, aber viele andere halten sich eher bedeckt, wenn sie nicht sicher sind, wer am anderen Ende der Leitung ist und was er wirklich mit den erfragten Informationen zu tun beabsichtigt. Das kann die Ergebnisse verfälschen. |
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Trotzdem sind solche Ad-hoc-Gespräche ein unterschätzter und viel zu wenig genutzter "Rückkanal": Denn eigentlich ist es nicht viel Arbeit, einen Nachmittag lang eine mehr oder weniger zufällige Stichprobe aus dem Haustelefonbuch anzurufen oder Einzel- und Gruppeninterviews in der Kaffeeküche durchzuführen. Und es bringt unglaublich viele Informationen gerade auch aus jenen Teilen der Organisation, zu denen man sonst kaum Zugang hat. Aufpassen muss man allerdings, wenn manche Berufsgruppen, wie etwa die Werker in den Fabriken, keine eigene Rufnummer haben oder, wie etwa der Außendienst, unter ihrer internen Nummer selten erreichbar sind: Dann entsteht unter Umständen ein unvollständiges oder verzerrtes Bild. |
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Dialog mit dem Betriebsrat |
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Eine wertvolle Feedbackquelle, mit deren Erreichbarkeit es in aller Regel keine Probleme gibt, ist der Betriebsrat. Zwar hat er natürlich seine eigene Meinung (oder auch mehrere) zu den Vorhaben des Managements, und er vertritt die Interessen der Beschäftigten (bzw. seine Vorstellungen davon), aber er hat einfach unendlich viele Kontakte in den "Maschinenraum" des Unternehmens, und er weiß besser als jede Führungskraft, was die Beschäftigten tatsächlich beschäftigt und wo ihre Sorgen, Ängste und Hoffnungen liegen. Deshalb wäre es eine vertane Chance, wenn man diese Quelle nicht nutzen würde – und zwar auch und selbst dann, wenn einem der Betriebsrat bei dem momentanen Vorhaben erhebliche Schwierigkeiten macht. |
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Das setzt natürlich ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen voraus. Und es setzt außerdem voraus, dass der oder die Change Manager auf den Betriebsrat zugehen und eine Beziehung zu ihm aufbauen, statt ihn als "natürlichen Gegenspieler" zu betrachten und einen Bogen um ihn zu machen. Zuweilen stößt man, wenn man das tut, zunächst auf Misstrauen, zuweilen erlebt man von vornherein Aufgeschlossenheit und offene Türen. Aber ich habe eigentlich nie erlebt, dass sich der Betriebsrat der Bitte um eine offene Einschätzung des aktuellen Change-Vorhabens aus Mitarbeitersicht und Feedback zur bisherigen Kommunikation völlig verschließt. Denn natürlich eröffnet ihm dies auch Einflussmöglichkeiten, sodass er sich und seinen Schutzbefohlenen keinen Gefallen täte, den Kontakt zu verweigern. |
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Häufig gelingt es sogar, einen regelmäßigen informellen Gesprächsfaden zur Spitze des Betriebsrats und/oder zu einzelnen Betriebsräten zu installieren, sodass man sie bei Bedarf auch einmal ansprechen oder anrufen kann, wenn man eine Rückmeldung oder Einschätzung braucht. Natürlich muss man diese Aussagen "cum grano salis" nehmen, weil sie nicht frei von Gruppeninteressen und politischen Absichten sind – aber das gilt auch für viele Aussagen von Führungskräften bis hinauf ins Top-Management. Unternehmen und speziell Change-Prozesse sind eben kein interessenfreier Raum, sondern ein komplexer Verhandlungsprozess. |
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Deshalb muss man sich vor Betriebsräten weder fürchten noch sich bei ihnen anbiedern, stattdessen sollte man ihnen einfach freundlich, offen und respektvoll begegnen, im Bewusstsein, dass man zwar unterschiedliche Rollen und teilweise auch unterschiedliche Ziele und Interessen hat, dass aber beide Seiten mehr zu gewinnen als zu verlieren haben, wenn sie ehrlich miteinander reden als wenn sie sich bekriegen. Ideal ist natürlich, wenn es gelingt, den Betriebsrat von der Notwendigkeit des Change-Vorhabens zu überzeugen und seine Unterstützung dafür zu gewinnen. Aber man muss es auch respektieren, wenn sich der Betriebsrat dazu nicht in der Lage sieht: Ein regelmäßiger Austausch und die Bitte um ein offenes Feedback bleibt auch dann sinnvoll. |
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Beiräte, Resonanzgruppen und Beratungskreise |
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Der Begriff "Beirat" klingt etwas altväterlich, nach würdigen älteren Herrschaften, die nicht mehr voll aktiv sind, aber auf ihre alten Tage noch für die Gelegenheit dankbar sind, "ihre Erfahrung einzubringen" bzw. ihren Senf dazuzugeben. Für "Sounding Board" gilt Ähnliches, nur hochtrabender – es klingt nach einer Art Aufsichtsrat, der viel zu reden, aber nichts zu sagen hat. Dennoch ist die dahinter stehende Idee ist sinnvoll und gerade für größere Change-Vorhaben unbedingt empfehlenswert: Nämlich sich einen Kreis von Insidern aufzubauen, mit dem man sich regelmäßig trifft, um die Stimmung an der Basis in Erfahrung zu bringen und die nächsten geplanten Kommunikationsmaßnahmen mit ihnen zu diskutieren. |
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Bei der Vorbereitung von Großgruppen-Konferenzen führen meine Schweizer Kolleginnen und Kollegen von der frischer wind AG regelmäßig eine sogenannte Spurgruppe (zuweilen auch Resonanzgruppe genannt) durch, um sich vor der Durchführung einer Großgruppe ein Feedback zu dem geplanten Ablauf zu holen. Ich habe mehrfach miterlebt, wie die Diskussion mit solchen Spurgruppen zu erheblichen Korrekturen im geplanten Veranstaltungsablauf geführt hat – und ich mag mir lieber gar nicht vorstellen, wie die entsprechenden Großgruppen gelaufen wären, wenn wir dieses Feedback nicht bekommen hätten. Denn die Spurgruppen machten uns zum Beispiel darauf aufmerksam gemacht, dass einige zentrale Annahmen, mit denen wir an die Vorbereitung herangegangen waren, schlicht falsch waren, und dass uns wesentliche Informationen fehlten. |
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Gleich wie man sie nennt, ob Beiräte, Spurgruppen, Beratungskreise oder sonstwie, entscheidend ist, dass sie den Change Managern einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens ermöglichen, und speziell einen Einblick in die Sichtweisen jener Teile der betroffenen Organisationseinheiten, zu denen man über Projektteams, Top-Management und Zentralbereiche normalerweise kaum Zugang hat. Dafür kommt es darauf an, diesen Beratungskreis mit Personen aus der "unteren Hälfte" der betroffenen Bereiche zu besetzen, die mit dem anstehenden Projekt bislang nichts zu tun hatten. Darunter dürfen ruhig auch Meister und andere operative Führungskräfte sein; man muss sich also nicht ausschließlich auf "einfache Mitarbeiter" beschränken. |
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Ideal ist, wenn es einem gelingt, dafür interne Meinungsführer für so einen Beratungskreis zu gewinnen, also Leute, die gut vernetzt sind, eine klare eigene Meinung haben und den Mut, sie zu äußern. Solche Menschen haben meistens eine kritische, aber konstruktive Haltung zum Unternehmen: Sie finden nicht prinzipiell alles Mist, haben aber sowohl den Mut, den Finger in die Wunde zu legen, als auch den Mut, es klar zu sagen, wenn sie etwas gut finden. Anders bei Mitarbeitern, die sowieso alles schlecht finden: Sie können (und wollen) einem wenig dabei helfen, das Vorgehen zu optimieren. |
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Für manche Change-Projekte ist es eine überlegenswerte Variante, mit einem regelmäßigen Jour-fixe zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen: Dort kann man das Feedback zur aktuellen Stimmung mit einem kurzen Bericht über den aktuellen Projektstand verbinden. Auf diese Weise lässt sich die fortlaufende Information über das Projekt mit dem "Rückkanal" für das Projekt verbinden. Allerdings funktioniert das nur, wenn der Jour-fixe wirklich einen breiten Querschnitt von Mitarbeitern erreicht: Je mehr sich ein "Stammpublikum" herausbildet, das besonders an dem Projekt interessiert ist, desto mehr entfernt sich dessen Feedback von den durchschnittlichen Mitarbeitern. Das macht den Jour-fixe nicht nutzlos, aber man müsste ihn dann mit zusätzlichen Rückkanälen ergänzen. |
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Individuelle Sensoren oder eine Gruppe? |
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Eine spannende Frage ist, ob man seine dezentralen Ansprechpartner tatsächlich in ein mehr oder weniger regelmäßig tagendes Gremium zusammenführen soll oder ob man sein "Ohr an der Basis" besser über individuelle Kontakte organisiert. Beides hat Vor- und Nachteile. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil eines Gremiums ist, dass es leichter zu organisieren ist. Selbst für Interne ist es nicht einfach, eine größere Zahl von Einzelkontakten in die unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens aufzubauen, für Externe ist es erst recht schwierig. |
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Ein weiterer Vorteil eines Gremiums ist, dass die Gruppe beim Bewerten von Einzelmeinungen hilft. Wenn man jeweils individuell mit einzelnen Personen spricht, ist es oft schwierig herauszufinden, ob es sich bei dem, was sie einem sagen, um isolierte Einzelmeinungen handelt oder um eine Sichtweise, die von vielen ihrer Kollegen geteilt wird. Das gilt besonders für Äußerungen, die einen im Positiven oder Negativen völlig überraschen – aber es gilt im Grunde generell. |
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In einer Gruppe ist das einfacher: Dort reagieren die anderen Teilnehmer sofort auf dezidierte Äußerungen und relativieren sie entweder oder bestätigen sie. Das heißt nicht, dass die Mehrheit immer recht hat – oft ist auch an krassen Einzelmeinungen etwas dran. Trotzdem macht es einen Unterschied, ob eine markante Aussage von der Gruppe relativiert wird oder ob sie Bestätigung erfährt. Denn für das weitere Vorgehen im Change Management ist nicht entscheidend, ob der Einzelne recht hat oder die Gruppe – viel wichtiger ist, sich in seiner Kommunikation darauf einstellen zu können, mit welchen Reaktionen der Adressaten man (mehrheitlich) zu rechnen hat. |
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generell geht es beim Gespräch mit unseren "lebenden Sensoren" um Wahrnehmung und nicht um Wahrheit. Was wir in Erfahrung bringen wollen, ist nicht, wie die Situation "objektiv" ist, sondern wie unsere Gesprächspartner und ihre Kollegen sie für wahr nehmen. Deshalb hat es auch wenig Sinn, mit ihnen zu diskutieren, ob sie recht haben, oder gar zu versuchen, sie von einer anderen Sichtweise zu überzeugen: Selbst wenn uns das gelänge, würde das wenig daran ändern, wie ihre Kollegen die Lage wahrnehmen. Deshalb ist es zwar sinnvoll, nachzufragen und sich Aussagen, die man nicht versteht, genauer erklären zu lassen, aber es bringt nichts, darüber zu debattieren, ob diese Sichtweise richtig ist. Das gilt auch, wenn die Meinungen in der Gruppe auseinandergehen: Wenn das Gespräch erbringt, dass es in der Gruppe unterschiedliche Wahrnehmungen gibt, dann gibt es halt unterschiedliche Wahrnehmungen. |
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Allmähliche Entfernung von den "normalen Mitarbeitern" |
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Dennoch haben solche Gremien auch ihre Risiken und Nebenwirkungen – vor allem wenn sie mit einer gewissen Regelmäßigkeit tagen. Je häufiger man sich mit ihnen trifft, um die Stimmungen und Meinungen der "ganz normalen Mitarbeiter" in Erfahrung zu bringen, desto mehr hören sie auf, ganz normale Mitarbeiter zu sein: Sie kommen in eine Sonderrolle, denken mehr über den laufenden Veränderungsprozess und die Kommunikation nach sowie darüber, welche Botschaften sie beim nächsten Treffen platzieren wollen. Irgendwann entdecken ihren Einfluss und werden möglicherweise auch von anderen als Sprachrohr genutzt. Im schlimmsten Fall beginnen sie sich untereinander abzusprechen – spätestens dann haben sie ihre ursprüngliche Funktion verloren und "machen Politik". |
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Am geringsten ist dieses Problem naturgemäß bei den Spurgruppen vor Großgruppen-Konferenzen, weil sie in aller Regel nur einmal zusammentreten und darüber hinaus keine weitere Funktion haben. Da der Effekt sich langsam aufbaut, muss man sich darüber bei den ersten zwei oder drei Treffen noch keine großen Sorgen darüber zu machen. Meistens reicht das, denn viel häufiger braucht man die Resonanzgruppe bei etlichen Veränderungsprozessen gar nicht. Falls doch, ist es eine Überlegung wert, die Teilnehmer nach dem dritten oder vierten Treffen auszutauschen. Ideal ist, wenn man dies von Anfang an ankündigt: Dann ist es am ehesten ohne Irritationen möglich. |
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Falls man solch einen Austausch vornimmt (was in der Praxis eher selten vorkommt), sollte man ihn jedoch komplett vornehmen. Denn sonst passen sich die neuen Mitglieder mit hoher Wahrscheinlichkeit schnell an das Verhalten der alten an. Doch selbst bie einem kompletten Austausch verläuft der Lernprozess beim zweiten Durchgang vermutlich schneller, weil die Erfahrung einfach schon vorhanden ist und meist auch Kontakte zwischen einzelnen Teilnehmern bestehen. |
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Diese allmähliche Verfärbung lässt sich auch nicht vermeiden, indem man statt einer Resonanzgruppe auf Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern und Führungskräften setzt: Sobald den Adressaten bewusst wird, dass sie Teil eines systematischen Feedbackprozesses sind, hören sie immer mehr auf, typische Mitarbeiter zu sein. Und auch in diesem Fall hat dies nichts mit böser Absicht zu tun – im Gegenteil: Die Leute beobachten aufmerksamer und machen sich mehr Gedanken, welche Rückmeldungen sie geben wollen – und entfernen sich genau dadurch von ihren Kollegen. |
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Doch man muss das Problem auch nicht dramatisieren: Ein bisschen Verfärbung hat man immer, weil es "den typischen Mitarbeiter" nicht gibt. Und auch ein leicht verzerrtes Feedback ist um ein Vielfaches besser als gar keines. Viele Verfärbungen kürzen sich ohnehin heraus, wenn man die verschiedenen Meinungen übereinander legt und schaut, welche Aussagen sich wiederholen und welche Einzelmeinungen zu sein scheinen. Deshalb sollte die Stichprobe nicht zu klein sein: Je kleiner sie ist, ein desto höheres Gewicht bekommt die einzelne Meinung. Trotzdem: Sorgen machen müssten einem nur systematische und starke Verzerrungen, und die sind relativ selten (und fallen meistens auf). |
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Ein Rückkanal für die interne Kommunikation |
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Übrigens könnte auch der übrigen unternehmensinternen Kommunikation, völlig unabhängig von allen Change-Projekten, ein solcher Rückkanal nicht schaden: In vielen Firmen beklagen sich Mitarbeiter und Führungskräfte, schlecht informiert zu sein, und stöhnen zugleich über die Überfülle an Kommunikation, die täglich über sie hereinbricht. Und diejenigen, die für die interne Kommunikation verantwortlich sind, bemühen sich redlich, auf die Wünsche ihrer Adressaten einzugehen – doch was auch immer sie sich einfallen lassen, früher oder später heißt es wieder: "Wir fühlen uns schlecht informiert." |
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Dieses Hase-und-Igel-Spiel bringt den internen Kommunikatoren wiederkehrende Frustrationen und lässt viele von ihnen früher oder später resignieren: Sie finden sich enttäuscht damit ab, dass sie machen können, was sie wollen, es führt nie zu einem positiven Feedback. Und manche reagieren auf diese Aussichtslosigkeit schließlich mit einer gewissen Wurstigkeit: Wenn es ohnehin keine Chance gibt, die Leute zufriedenzustellen, dann hat es auch keinen Sinn, es zu versuchen. Also kommunizieren sie mit lustloser Routine und finden sich damit ab, von Zeit zu Zeit schlechte Noten zu bekommen. |
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Ein wohlorganisierter Rückkanal kann hier Abhilfe, zumindest aber eine gewisse Entlastung bringen, beispielsweise ein "Beirat interne Kommunikation" oder, etwas vollmundiger, ein "Sounding Board Internal Communication". Ihm sollte ein Querschnitt der Adressaten angehören, und zwar vor allem aus Teilen der Organisation, die, vom Werker bis zum Außendienstler, fern der Zentrale angesiedelt sind und deshalb außerhalb der informellen "Hörweite" der internen Kommunikation sind. Diese Rolle sollte zeitlich befristet sein, damit nicht zuviel Routine einkehrt und immer neue Adressaten die Chance haben, ihre Vorstellungen einzubringen. Dazu sollten gerade Kritiker der internen Kommunikation eingeladen werden. |
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Die Vorschläge, die auf diesem Weg kommen, werden zum Großteil nicht sonderlich spektakulär sein – aber darum geht es auch nicht: Es geht darum, erlebbar auf die Wünsche und Anregungen der Adressaten einzugehen. Selbst wenn sich die Inhalte und Medien dadurch nur geringfügig ändern sollten, wird die Zufriedenheit mit der Kommunikation größer sein, weil die Leute sich darin wiederfinden. Und das gilt nicht nur für diejenigen, die in eigener Person in dem Beirat mitgewirkt haben, sondern auch für ihre Kollegen, die ihnen Hinweise mitgegeben haben und sich von ihnen vertreten fühlen. |
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Wichtig ist dabei nur, dass die internen Kommunikationsexperten der Versuchung widerstehen, diesen Laien bei jedem Vorschlag zu erklären, dass sie das alles schon probiert haben und dass es nichts gebracht hat. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden aus der Einbeziehung der Adressaten keine grundlegend neuen Kommunikationsstrategien und -methoden entstehen, und möglicherweise wird auch die eine Generation das rückgängig machen, was die andere gerade neu eingeführt hat. Aber das ist auch gar nicht so entscheidend, denn letztlich geht es hier nicht darum, die eine richtige Art der Kommunikation zu finden, sondern auf ihr Feedback zu hören und ihre Anregungen aufzunehmen: Es geht weniger um die Inhalte und Formen als um die Chance zur Mitgestaltung. |
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