Widerstände, Konflikte, Krisen

Familie und Freunde: Die Risiken und Nebenwirkungen "besonderer Beziehungen"

Eigentlich müsste es doch traumhaft sein, auch beruflich mit Leuten zusammenzuarbeiten, mit denen man sich privat gut versteht. Könnte man meinen. Doch wenn in einem Unternehmen mehrere Positionen mit Familienmitgliedern oder "Freunden der Familie" besetzt sind, kommt bei den übrigen Mitarbeitern leicht das Gefühl auf, dass im Zweifelsfall nicht Leistungen, sondern Beziehungen zählen. Die Vermengung von privaten und beruflichen Interessen führt in der Praxis zu mancherlei Problemen, besonders wenn es um strittige Entscheidungen, um Beförderungen und um den Vollzug negativer Konsequenzen geht.

Es ist erstaunlich, welche Kreise solche "besonderen Beziehungen" selbst in Großkonzernen ziehen können – wo man doch meinen würde, dass sich das Problem mit wachsender Mitarbeiterzahl relativiert. Doch auch dort beflügelt eine Liaison zwischen einem Mitglied des Top Managements und einer mittleren Führungskraft (und auch schon die Gerüchte darüber) nicht nur die Kantinengespräche, sondern verändert auch das Verhalten der Kollegen und Vorgesetzten. Schließlich läuft der Großteil der alltäglichen Zusammenarbeit ja auch in Großunternehmen in überschaubaren Kommunikationsnetzen ab. Innerhalb dieser Kommunikationsgemeinschaften kann eine Überlagerung von geschäftlichen und persönlichen Beziehungen ähnliche Irritationen auslösen wie bei einem Mittelständler oder einem Start-Up-Unternehmen.

Misstrauische Spekulationen

Menschen beschäftigen sich nun einmal intensiv damit, welche Position sie in der sozialen Rangordnung einnehmen. Und reagieren sehr empfindlich darauf, wenn andere sie auf tatsächlich oder vermeintlich unfaire Weise überholen. Nehmen wir zum Beispiel an, zwei Mitarbeiter oder Führungskräfte legen dem Geschäftsführer eine strittige Sachfrage vor, und der trifft eine Entscheidung, die einer der Parteien überhaupt nicht gefällt. Solange keine "besonderen Beziehungen" im Spiel sind, kann sich die unterlegene Seite zwar über die ihrer Meinung nach ungerechte oder unsinnige Entscheidung beklagen, doch diese Empörung wird in aller Regel keine großen Kreise ziehen. Kann sie aber behaupten, dass der Chef in unfairer Weise "wieder einmal" seinen Spezis Recht gegeben hat, dann beunruhigt dies möglicherweise auch Personen, die mit der Sachentscheidung selbst überhaupt kein Problem haben. Denn dann geht es nicht mehr um die Sache, sondern darum, ob in diesem Unternehmen fair gespielt wird oder ob manche gleicher sind als andere.

Ist der Verdacht aber erst einmal da, ist er kaum noch aus der Welt zu schaffen. Es entsteht eine misstrauische Spekulation, die sich selbst bestätigt: Folgt der Chef dem Vorschlag seines Familienmitglieds oder Freunds, dann "sieht man's mal wieder, dass mit zweierlei Maß gemessen wird". Folgt er ihm nicht, dann ist das keineswegs ein Indiz für Fairness. Vielmehr waren entweder die eigenen Sachargumente so erdrückend, dass der Chef sich ihnen trotz der Familienbande nicht entziehen konnte, oder, noch tückischer, er ist bewusst auf den Vorschlag eingegangen, damit der Einfluss von Familie und Freunden nicht allzu sehr auffällt. Mit anderen Worten, vor dem Hintergrund einer misstrauischen Spekulation wird alles zum Beweis; die Möglichkeit, dass für die Entscheidung sachliche Gründe den Ausschlag gegeben haben könnten, wird gar nicht mehr in Betracht gezogen.

Wegschauen oder wegreden hilft nicht: Solche "besonderen Beziehungen" haben Auswirkungen auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Wenn etwa der Sohn, die Tochter oder der Lebenspartner eines Top Managers irgendwo in einer mittleren Führungsposition sitzt, kann man darauf wetten, dass Uneingeweihte, auch Externe, über dieses Faktum sofort und in raunendem Ton informiert werden, sobald das Gespräch zum ersten Mal auf diese Person kommt: "Herr/Frau X ist übrigens ..." Schon dieses Raunen macht deutlich, dass viele Vorgesetzte und Kollegen diesen Personen mit einer gewissen Befangenheit begegnen. Die unausgesprochenen Besorgnisse gehen erfahrungsgemäß in zwei Richtungen. Zum einen: Was von unseren Gesprächsinhalten, insbesondere bei kontroversen Themen, wird "oben" ankommen, und mit welcher Färbung? Zum anderen: Bei welchen Themen vertritt der Betreffende nur seine eigene Meinung, und wo tritt er sozusagen als "His Master's Voice" in Erscheinung? Daraus ergibt sich zwangsläufig die Folgefrage: Wie soll man sich dieser Person gegenüber verhalten? Besonders kompromissbereit, weil Widerspruch möglicherweise Nachteile bringen könnte? Besonders kämpferisch? Oder ganz normal? Aber was ist eigentlich "ganz normal", wo doch bereits das Nachdenken über solche Fragen nicht normal ist?

Auswirkungen besonderer Beziehungen

Spricht man solche Überlegungen gegenüber den betreffenden Familienmitgliedern an, sind die oftmals erschrocken, empört oder sogar gekränkt. Sie empfinden die Mutmaßung, sie könnten geschäftliche Dinge zum Nachteil ihrer Kollegen privat auskungeln, als schockierend und geradezu ehrverletzend. Andere bekennen ganz offen: "Natürlich sprechen wir auch privat manchmal über geschäftliche Dinge; das ist ja auch logisch, weil man sein Gehirn nicht am Werkstor abgibt. Und da lässt es sich gar nicht vermeiden, dass man auch über Personen redet!" Doch gleich ob nur die geschäftlichen Gespräche auch nach der Arbeit weitergehen, ob gekungelt wird oder sogar Intrigen gesponnen werden – schon die Tatsache, dass die Kollegen dies für möglich halten, verändert die Situation und erzeugt kontraproduktive Nebengedanken.

Besonders zugespitzt ist die Family-and-Friends-Problematik, wenn ein Manager in eine "Sandwich-Position" gerät: direkt über ihm ein Familienmitglied, direkt unter ihm auch eines – in Familienunternehmen gar nicht so ungewöhnlich. In dieser Konstellation muss der Manager in der Mitte ständig damit rechnen, dass er durch direkte Absprachen zwischen den beiden Familienmitglied über und unter ihm ausgehebelt wird. Was dann besonders kritisch wird, wenn sein eigenes Verhältnis zu seinem direkten Vorgesetzten eher kühl ist und/oder ein Konflikt mit dem familienzugehörigen Mitarbeiter auftritt. Dann ist die Frage, was in der Familie besprochen wird, nicht mehr bloß Quell gelegentlicher Irritationen, sondern eine reale Gefahr, die den Betreffenden unter Dauerstress setzen kann. Solche Konstellationen sollten daher vermieden werden.

Doch interesssanterweise hat die Frage, wie viel Beunruhigung und Abwehr eine familiäre oder freundschaftliche Beziehung bei den Kollegen auslöst, nicht nur mit der Nähe dieser Beziehung zu tun, sondern auch mit dem Ansehen, das die betroffenen Personen in ihrer Umgebung genießen. So gibt es immer wieder Fälle, wo eine nach der Papierform problematische Konstellation im Umfeld kaum Irritationen auslöst, und es gibt andere, in denen die Reaktionen hinter den Kulissen erstaunlich heftig und unbarmherzig ausfallen – bis hin zu Intrigen wie etwa, dass über verdeckte Kanäle Mitglieder des Aufsichtsrats aktiviert werden. Besonders vehement fallen die Reaktionen immer dann aus, wenn die Beziehung von der Umgebung als bedrohlich empfunden wird – und das ist dann der Fall, wenn man dem einen Partner zutraut, dass er die Beziehung für seine eigenen Interessen nutzt, und dem anderen, dass er sich dafür missbrauchen lässt. Ganz anders, wenn beide als fair und integer gelten: Dann gibt es für die Umgebung viel weniger Grund zur Besorgnis.

Das Problem negativer Entscheidungen

Zu all diesen Komplikationen kommt ein weiteres Problem, das im Ernstfall noch gravierender ist: Durch die Verquickung von privaten und beruflichen Beziehungen wird schwierig, nötigenfalls auch unangenehme Entscheidungen zu treffen. Schon das Aussprechen von deutlicher Kritik ist doppelt schwierig, wenn man auch privat verbunden ist, und es wird noch unangenehmer, wenn eine schlechte Beurteilung auch finanzielle Konsequenzen hat. Äußerst bitter wird es aber, wenn wegen mangelhafter Leistungen eine Trennung erforderlich wird. Solch eine Entscheidung ist ohnehin nicht einfach, aber sie wird zur Qual, wenn der Verantwortlichen weiß, dass er mit diesem Schritt zugleich die persönliche Beziehung und möglicherweise die Freundschaft zwischen den Familien aus Spiel setzt. Beziehungsweise dass er, im Falle der umgekehrten Entscheidung, nicht nur dem Unternehmen Schaden zufügt, sondern auch für alle sichtbar das Signal setzt, dass ihm zumindest in diesem Fall die persönliche Beziehung wichtiger ist als die Leistung. Solche Entscheidungen bringen den Verantwortlichen in einen fatalen Loyalitätskonflikt zwischen persönlicher Bindung und Führungsverantwortung.

In diesem Dilemma ist es ein schwacher Trost, dass dieses Problem nicht bloß bei Freunden und Familienmitgliedern vorkommt. Es tritt zum Beispiel auch in Unternehmen auf, die auf dem Lande oder in Kleinstädten angesiedelt sind. Auch dort schlagen konsequente Personalentscheidungen leicht auf das private Umfeld durch, weil man sich eben beim Einkaufen oder im Tennisclub wieder begegnet. In einer vergleichbaren Lage sind Expatriots, also Fach- und Führungskräfte, die in eine ausländische Niederlassung entsandt worden sind und dort in einer kleinen nationalen Enklave leben. Doch wird das Problem nicht davon geringer, dass es auch noch in anderen Konstellationen vorkommt. Dort, wo man es beeinflussen kann, tut man gut daran, dies zu tun und auf die geschäftliche Zusammenarbeit mit Familienangehörigen und Freunden nach Möglichkeit zu verzichten.

Dies gilt umso mehr, als es nicht nur negative Auswirkungen geschäftlicher Probleme auf das Privatleben gibt, sondern auch negative Abstrahlungen vom Privaten ins Geschäftliche. Beispielsweise können die geschäftlichen Folgen einer Ehekrise oder einer Trennung dramatisch sein, wenn die Partner in einem Projekt zusammenarbeiten müssen oder gar gemeinsam eine Firma führen. Heikel ist schon, wenn zwischen Lebenspartnern oder Freunden im Beruf eine hierarchische Beziehung besteht. Denn es ist schwer, privat eine gleichberechtigte Beziehung zu leben und zugleich beruflich ein klares Über- und Unterordnungsverhältnis zu haben. Meistens färbt entweder die berufliche Beziehung auf die private ab, mit der Folge, dass auch die private Beziehung latent hierarchisch ist, oder umgekehrt die private auf die berufliche, sodass der Ehepartner oder Freund auch beruflich auf gleichen Rechten besteht. Was natürlich den Zorn der Kollegen hervorruft: "Der/die nimmt sich ungestraft Sonderrechte heraus und kann machen, was er/sie will!"

Wie Ansätze zur Vetternwirtschaft entstehen

Relativ klar und unproblematisch ist die Sache bei Firmen, die sich ausdrücklich als Familienbetrieb verstehen. Das Primat hat hier die Familie; zusätzliche Mitarbeiter werden nur für Aufgaben eingestellt, die die Familie aus den eigenen Reihen nicht abdecken kann; die Führungspositionen werden nach Möglichkeit von der Familie besetzt. In diesem Fall wissen die familienfremden Mitarbeiter von Anfang an, worauf sie sich einlassen. Wer sich als Externer für solch ein Unternehmen entscheidet, der weiß, dass er sich mit der Familie arrangieren muss und nur begrenzte Aufstiegschancen hat. In Führungspositionen kann er nicht durch gute Leistung gelangen, sondern nur über eine "Differenzierungsstrategie", also über die gezielte Spezialisierung auf Fähigkeiten, die für den Betrieb unverzichtbar, aber in der Familie nicht vorhanden sind. In Familienbetrieben ist es auch die Privatsache des oder der Inhaber, wenn sie die Versorgung leistungsschwacher Familienmitglieder höher gewichten als den wirtschaftlichen Erfolg.

Auch bei jungen, stark wachsenden Unternehmen kommt es oft vor, dass neue Mitarbeiter aus dem erweiterten Familien- und Freundeskreis rekrutiert werden. Die Gründe sind nahe liegend: Erstens haben diese Unternehmen meistens keine Personalabteilung, die dazu in der Lage wäre, neue Mitarbeiter gezielt und systematisch auszusuchen. Da neue Stellen aber zweitens dann geschaffen werden, wenn viele Aufträge da sind, ist man in der Regel heilfroh, wenn sich schnell und ohne großen Aufwand eine einigermaßen überzeugende Besetzung findet. Drittens hilft die Tatsache, dass man sich schon kennt, die Angst vor folgenschweren Fehlern bei der Mitarbeiterauswahl zu reduzieren. Dazu kommt viertens zuweilen die romantische Vorstellung, dass es doch toll sein müsse, mit Leuten, die man persönlich mag, auch beruflich zusammenarbeiten zu können.

Bei größeren Unternehmen ist bei der Einstellung von Familienmitgliedern oft "Vitamin B" im Spiel. Gerade in Zeiten eines schwierigen Arbeitsmarktes treten immer wieder Bekannte und Verwandte an Vorstände, Geschäftsführer und Personalleute heran und erkundigen sich, oft in recht drängendem Ton, ob sie ihnen nicht "einen kleinen Gefallen tun" könnten. Denn das obere Management erfährt es natürlich als erstes, wenn irgendwo im eigenen Hause oder bei Tochterfirmen eine interessante Position zu besetzen ist. Wenn die Kandidaten einen ordentlichen Eindruck machen, liegt es durchaus nahe, ihnen eine Chance zu geben oder sie doch zumindest in die Vorauswahl zu bringen. (Gegen Letzteres ist auch nichts einzuwenden, sofern dann ein leistungsorientiertes Auswahlverfahren anschließt.)

Noch größer ist die Verlockung bei der eigenen Familie. Welcher Vater und welche Mutter würden nicht alles in ihren Möglichkeiten Stehende tun, um dem eigenen Nachwuchs einen guten Start ins Berufsleben zu verschaffen? Auf einem anderen Blatt steht, dass es fast immer ein Fehler ist, die eigenen Kinder, Nichten oder Neffen allzu rasch ins eigene Unternehmen zu holen – gleich ob Familienunternehmen ist oder nicht. Es ist für alle Beteiligten, insbesondere aber für die Betroffenen und ihr Selbstvertrauen, besser, wenn sie sich erst einmal im freien Markt beweisen müssen, wo keiner auch nur den Verdacht haben kann, dass ihnen ein besonderes familiäres Wohlwollen den Weg gebahnt hätte. Ganz abgesehen davon, dass es das Ansehen und die Integrität von Top Managern beschädigt, wenn sie Familienmitglieder ins Unternehmen einschleusen. Denn im Grunde ist das auch eine Form von Selbstbedienung.

Welche Prioritäten lebt das Top Management?

Doch wäre es falsch, in diesem Kontext nur auf familiäre Bindungen zu schauen. Denn der Kern des Problems liegt ja nicht in der genetischen Verwandtschaft (sonst müsste man sich bei Ehepartnern weniger Sorgen machen), sondern in der besonderen Nähe der Beziehung. Eine ähnliche Problematik kann sich auch aus einer freundschaftlichen Beziehung ergeben – gleich ob sie schon vor der Einstellung bestanden hat oder erst im Laufe der Zusammenarbeit gewachsen ist. Sogar ohne dass überhaupt eine private Freundschaft vorhanden wäre, kann sich aus der Enge der Zusammenarbeit eine besondere Nähe ergeben – etwa zwischen einem Vorstand und seinem Assistenten oder zwischen einem externen Berater und seinem Auftraggeber. Hier entwickelt die Umgebung zuweilen genau die gleichen Sorgen wie bei Familienmitgliedern – sowohl die Angst vor einer verdeckten Überwachung als auch die Unsicherheit, ob vorgebrachten Argumente nur die eigene Überzeugung oder die Wünsche des Chefs transportieren.

Das macht deutlich, dass die Family-and-Friends-Problematik nicht allein durch eine strikte Regelung für den Einsatz von Familienangehörigen und Verwandten im Unternehmen zu beheben ist. Persönliche Freundschaften kann schließlich man weder reglementieren noch mit organisatorischen Folgen verknüpfen; ebenso wenig ist dies für besondere Loyalität von Beratern zu ihren Auftraggebern möglich. Hier kann im Grunde nur das Vertrauen in die Integrität der Personen Besorgnisse ausräumen oder wenigstens reduzieren.

Dennoch ist es sinnvoll, einige Spielregeln für die Einstellung und den Einsatz von Verwandten im Unternehmen zu formulieren. Dies ist die beste Möglichkeit zu verhindern, dass einzelne Manager die "ungeschriebenen Gesetze" anders auslegen als ihre Kollegen – was im Ernstfall zu erheblichem Ärger führen kann. Zu diesen Regeln sollte im Minimum gehören, dass erstens niemand an der Einstellung von Familienangehörigen beteiligt sein darf, weder direkt noch über seine nachgeordneten Mitarbeiter, dass Familienmitglieder zweitens nicht in der gleichen Organisationseinheit tätig sein dürfen (also keine direkte oder indirekte Unterstellung), und dass Führungskräfte drittens verpflichtet sind, etwaige Interessenkonflikte umgehend von sich aus offenzulegen.

Trotz aller Regeln ist letztlich die entscheidende Frage, welche Prioritäten das Top Management lebt: Orientiert es sich im Zweifelsfall an Beziehungen oder an der erbrachten Leistung? Dass Familienmitglieder und Freunde im Unternehmen sind, wäre so lange kein wirkliches Problem, wie an sie exakt der gleiche Leistungsmaßstab angelegt würden wie an alle anderen und wie niemand Sorge haben müsste, deswegen in seinen eigenen Einflussmöglichkeiten und Karrierechancen benachteiligt zu sein. Sie wird unabhängig von allen Erklärungen und Spielregeln dann zum Problem, wenn bei Leistungsträgern der Eindruck entsteht, dass sie zu einer minderen Kaste gehören. Denn dann ist der Schritt zu ihrer Abwanderung nicht mehr weit. Je vertrauter die Beziehung jedoch ist und je enger die organisatorische Zuordnung, desto schwieriger ist es, diese strikte Leistungsorientierung glaubwürdig zu vermitteln.

© 2003 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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