Widerstände, Konflikte, Krisen

Krisenprävention: Durch innere Vorbereitung bösen Überraschungen vorbeugen

Einen guten Autofahrer erkennt man nicht an der Fähigkeit, beherzt Gas zu geben – das kann jeder testosterongetriebene Führerscheinneuling. Man erkennt ihn an der Fähigkeit, kritische Verkehrssituationen vorauszusehen und im Ernstfall schnell, gezielt und vor allem richtig zu reagieren, ohne dabei in eine permanente Übervorsicht zu verfallen. In ähnlicher Weise erkennt man exzellente Unternehmensführer an der Fähigkeit, potenzielle Krisen frühzeitig zu erahnen und schnell, gezielt und richtig darauf zu reagieren. Da Krisen aber definitionsgemäß Ereignisse sind, auf die wir nicht hinreichend vorbereitet sind, liegt der Schlüssel zur Krisenprävention in dem Mut, das "Undenkbare" zu denken, und in der Entschlossenheit, sich dafür zu rüsten, auch wenn dafür vor lauter Tagesgeschäft eigentlich keine Zeit ist.

Eine Krise ist eine Situation, in der wir dringend handeln müssten, aber nicht handeln können, weil wir nicht wissen, was wir tun sollen. Das heißt, eine Krise ist ein Zusammenbruch unseres Orientierungssystems und/oder unseres Handlungsrepertoires: Wir kramen gewissermaßen fieberhaft in unserer Werkzeugkiste und finden kein geeignetes Werkzeug. Es liegt im Wesen einer Krise, dass sie uns kalt erwischen: Wenn wir auf sie vorbereitet wären, wäre es keine Krise. Nur weil wir nicht vorbereitet sind, kann sie uns auf dem falschen Fuß erwischen, sodass wir zu keiner sinnvollen Reaktion in der Lage sind und erst recht nicht zu einer aktiven und zielgerichteten Gestaltung der Situation. Spitzfindig könnte man also folgern, dass Krisenprävention ein Widerspruch in sich ist: Wie soll man eine Entwicklung verhindern, die einen – per definitionem – unvorbereitet erwischt? In der Tat hilft kein Mittel der Welt dagegen, dass wir in Situationen, die unser Orientierungsystem und/oder unser Handlungsrepertoire überfordern, handlungsunfähig sind. Deshalb gibt es tatsächlich keine Krisenprävention, die uns vor sämtlichen möglichen Krisen dieser Welt schützt. Was aber sehr wohl möglich ist, ist, die Zahl der Situationen, die uns kalt erwischen könnten, fortlaufend zu reduzieren. Und zwar durch ein – im Prinzip – ganz einfaches Mittel, nämlich durch innere Vorbereitung.

Krisenprävention heißt Risiken wahrnehmen und durchdenken

Krisenprävention besteht ganz simpel darin, sich auf mögliche Krisen vorzubereiten und ihnen genau dadurch einen großen Teil ihrer Brisanz zu nehmen. Je besser wir auf eine mögliche Krise vorbereitet sind, desto weniger kann sie uns noch auf dem falschen Fuß erwischen. Die Situation richtig zu analysieren und sich geeignete Gegenstrategien auszudenken, gelingt in der relativ entspannten Atmosphäre einer Szenario-Betrachtung sehr viel besser als unter dem Maximalstress einer bereits eingetretenen Krise. Zwar ist es niemals angenehm, sich ohne aktuelle Not mit möglichen Krisen zu beschäftigen, doch wenn man es tut, hat man die Chance, in relativer Ruhe darüber nachzudenken, wie die Situation im jeweiligen Krisenszenario zu bewerten ist, welche Ziele angestrebt werden sollten und welche Handlungsoptionen es gibt. Unter dem Stress und Handlungsdruck einer bereits eingetretenen Krise hingegen übersieht man oft einige der interessantesten Handlungsoptionen – und entscheidet sich nicht selten nolens-volens für eine Lösung, die mit den eigenen Zielen nur lose in Verbindung steht oder ihnen sogar zuwiderläuft.

Voraussetzung für diese "innere Vorbereitung" auf mögliche Krisen sind jedoch zwei Dinge, die theoretisch einfach sind, in der Praxis aber die Überwindung eines inneren Widerstands erfordern: Erstens bedarf es der Bereitschaft, mögliche Krisen überhaupt wahrzunehmen und festzuhalten; zweitens der Entscheidung, sich die Zeit für das Durchdenken und Durchspielen der möglichen Krisenszenarien zu nehmen. Man kann das in schlaflosen Nächten tun, wenn man bereits ahnt, dass sich etwas zusammenbraut; professioneller und nervenschonender ist es jedoch, dies in Form eines Risikomanagements zur gemeinsamen Aufgabe derjenigen zu machen, die zur Erreichung eines Zieles zusammenarbeiten. Diese Vorgehensweise hat nicht nur den Vorzug, dass sie weniger quälend ist, weil man nicht bloß gedanklich um immer die gleichen Katastrophen-Phantasien kreist, sondern auch, dass man im Team kreativer ist, sowohl was das Entdecken möglicher Krisen betrifft, als auch, was das Auffinden von Handlungsoptionen und deren abgewogene Bewertung angeht.

Dies setzt freilich den Bruch mit einigen Gewohnheiten voraus – zuallererst mit dem Ungeist des "positiven Denkens" oder genauer, des positiven Schwätzens. Denn es ist blanker Unsinn, dass Probleme dadurch entstehen, dass man zu viel über Probleme nachdenkt – Krisen entstehen im Gegenteil daraus, dass man zu wenig über mögliche Krisenszenarien nachgedacht hat. In vielen Firmen gehört es jedoch zum guten Ton, nicht über Risiken und Gefahren zu sprechen, sondern selbst am Rande des Abgrunds noch den festen Glauben an eine positive Entwicklung vorzutäuschen. Niemand hat das treffender formuliert als Tom DeMarco und Timothy Lister: "Die schlimmsten Organisationen sanktionieren unattraktive Voraussagen, nicht aber unattraktive Ergebnisse." (Bärentango, S. 39) Wo sich diese kollektive Realitätsverleugnung nicht durchbrechen lässt, ist Krisenprävention unmöglich, selbst wenn die meisten der Mitwirkenden sich in ihrem tiefsten Inneren genau die gleichen Sorgen machen. Wenn man in Ihrem Hause über mögliche Probleme nicht reden darf, ohne sich dem Vorwurf negativen Denkens aussetzen, bleibt Ihnen nur die Möglichkeit, Ihre Szenario-Betrachtung entweder allein oder im kleinsten Kreis vertrauenswürdiger Kollegen bzw. gemeinsam mit einem externen Coach zu machen.

Enge Verwandtschaft mit dem Risikomanagement

Ein zusätzlicher Grund, eine professionelle Krisenprävention zu institutionalisieren, ist das Aktiengesetz, jedenfalls für Vorstände und Geschäftsführer von Kapitalgesellschaften. Nach § 91 Absatz 2 hat der Vorstand die Verpflichtung, "geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden". Wie der Wirtschaftsanwalt und Sanierungsberater Bernd Grüber in seinem "Schnellkurs Krisenmanagement" (Rezension folgt in Kürze) schreibt, "gilt diese Vorschrift analog auch für die Geschäftsführer jeder GmbH. Diese organschaftliche Pflicht ist der Unternehmensleiter ist ernst zu nehmen: Jeder Vorstand und jeder Geschäftsführer macht sich höchstpersönlich schadensersatzpflichtig, wenn er diese Pflicht verletzt und es dadurch zu wirtschaftlichen Verlusten oder gar zur Pleite des Unternehmens kommt." (S. 21 f.)

Vom Handwerklichen her folgt die Krisenprävention weitgehend derselben Logik wie das Risikomanagement: Zunächst geht es darum, mögliche Krisen (= Risiken) zu identifizieren. Sie werden im zweiten Schritt nach Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Folgen sortiert. Drittens ist zu klären, was im Falle des Falles die wichtigsten (Erreichungs- und Vermeidungs-)Ziele wären, und viertens, welche Handlungsoptionen es gibt und was deren Vor- und Nachteile sind. Wie im Risikomanagement lohnt es sich auch hier zu unterscheiden zwischen Präventivmaßnahmen (Risikominderung) und der Notfall- oder Eventualplanung, die festlegt, welche Maßnahmen ergriffen werden, wenn die Krise tatsächlich eintreten sollte.

Lohnt es sich angesichts dieser engen Verwandtschaft überhaupt, zwischen Krisenprävention und Risikomanagement zu unterscheiden? In der Tat liegen beide sowohl vom Denkansatz als auch von der Methodik her sehr nahe beeinander. Ihr Unterschied liegt in den Einsatzfeldern: Während Risikomanagement in der Regel im engen Zusammenhang mit einem konkreten Projekt steht, gibt es ja ohne Zweifel auch Krisen, die unabhängig von laufenden Projekten existieren und dennoch der Aufmerksamkeit bedürfen, wenn man nicht Gefahr laufen will, unvorbereitet von ihnen erwischt zu werden. Des Weiteren zielt Risikomanagement in der Regel darauf, sämtliche relevanten Risiken zu erfassen – auch solche, die im Falle ihres Eintritts nicht gleich in eine Krise münden müssten. Dagegen muss sich Krisenprävention, wenn sie nicht zur ausschließlichen Lebensaufgabe werden soll, auf jene großen Risiken konzentrieren, deren Eintreten nicht völlig unwahrscheinlich, sondern zumindest denkbar ist.

Emotionale Barrieren überspringen!

Auch ohne Bezug zu einem konkreten Projekt ist Krisenprävention für jeden Menschen sinnvoll, und zwar sowohl für seinen beruflichen als auch für seinen privaten Verantwortungsbereich. Für jeden Angestellten lohnt es sich zum Beispiel, einmal durchdacht und durchgerechnet zu haben, was passieren würde, wenn er seinen Job verlöre oder die Firma in Konkurs ginge. Ebenso sinnvoll ist es für Manager, zu durchdenken, welche Krisen ihr Unternehmen bzw. ihren Verantwortungsbereich treffen könnten. Wenn Sie dies tun, brauchen Sie sich weder Sorgen machen, dass Sie dies stärker beunruhigen wird als Sie es ohnehin schon sind, noch, dass es auf magische Weise eine Krise herbeiführt. Stattdessen wird es Ihnen vermutlich mehr innere Ruhe verschaffen als es positives Geschwätz jemals könnte. Denn die angebliche "unbewusste Programmierung" auf Negatives entsteht nicht durch die bewusste Auseinandersetzung mit möglichen Krisen, sondern durch das vorbewusste Wissen, "dass da etwas ist", und durch das Bemühen, diese düstere Ahnung zu verdrängen. Umgekehrt entsteht innere Ruhe nicht aus dem eilfertigen Verdrängen möglicher Risiken, sondern nur aus dem Bewusstsein, auf den schlimmsten denkbaren Fall vorbereitet zu sein.

Dass es in der Praxis dennoch so selten, dass sich Menschen mit möglichen Krisen vorbereitend auseinandersetzen – bei Privatleuten ebenso selten wie bei Unternehmern und Vorständen –, hat natürlich gute (bzw. schlechte) Gründe. Die wohlfeile Ausrede dafür lautet üblicherweise, dass man dafür bislang leider nicht die Zeit gehabt habe, es aber bei nächster Gelegenheit wirklich dringend einmal machen müsse. Manchmal wird dann sogar ein konkreter Termin ins Auge gefasst (der dann rechtzeitig vor Erreichen wieder abgesagt bzw. auf unbestimmte Zeit verschoben wird). Der tiefere Grund für diese Verweigerung einer Krisenprävention ist wohl, dass es Angst macht, sich die Möglichkeit von Krisen einzugestehen, gerade weil man bereits ahnt, wie schlecht man darauf vorbereitet wäre. Also am besten gar nicht daran denken! Das beseitigt zwar weder das Problem noch die eigene innere Unruhe; dennoch ist die Tendenz, um mögliche Krisen einen Bogen zu machen, offenbar sehr schwer zu bezwingen. Doch spätestens wenn Sie bestimmte Sorgen bis in Ihre Träume verfolgen, ist es an der Zeit, die Energie nicht mehr in das Verdrängen zu investieren, sondern in eine klärende Auseinandersetzung. Wenn es Ihnen auf diese Weise leichter fällt, kann es durchaus sinnvoll sein, dies in Zusammenarbeit mit einem externen Coach oder im Team unter einer fachkundigen externen Moderation (wie sie Die Umsetzungsberatung gerne anbietet).

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