Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration
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Massenpsychologie der Fusion: Vorhersagbare Turbulenzen |
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Von dem Moment an, an dem erste Gerüchte über eine bevorstehende Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung durch das Haus wehen, ist nichts mehr wie es war. Über allen Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten schwebt ein großes Fragezeichen. Die Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte liegen ebenso auf Eis wie Nachfolgeplanungen und Karrierezusagen. Was gestern noch sicher war, ist heute völlig ungewiss; die Planbarkeit der Zukunft geht gegen Null, sowohl im geschäftlichen Bereich als auch in Bezug auf die eigene Person. |
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Dass vom einen Tag auf den anderen sämtliche Fundamente der eigenen Tätigkeit in Frage gestellt sind, ist für die Beschäftigten ein Schock. Es führt zu emotionalen Turbulenzen, die nicht nur die einfachen Mitarbeiter erfassen, sondern bis hinauf in die obersten Führungsebenen reichen. Obwohl die Mitarbeiter damit sehr unterschiedlich umgehen, ist die emotionale Dynamik einer Fusion oder Übernahme – in den Grenzen sozialwissenschaftlicher Prognosen – vorhersehbar. Zwar gilt die folgende Phasenfolge nicht mit der Strenge eines naturwissenschaftlichen Gesetzes, doch sie hilft, sich ein Bild davon zu machen, was sich emotional bei einem solchen Ereignis abspielt. |
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Erste Phase: Aufregung |
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Aus den beschriebenen Gründen löst die Ankündigung bzw. das Durchsickern einer bevorstehenden Fusion oder Übernahme große Unruhe aus. Das gilt auch in Unternehmen, die schon Erfahrung mit Fusionen haben, einfach weil die persönliche und geschäftliche Ungewissheit von Neuem beginnt. Unter Umständen kommt hier ein Schuss Überdruss hinzu: "Bitte nicht schon wieder! Ist dem Vorstand denn nicht klar, dass das Unternehmen die letzte Fusion noch nicht längst verdaut hat?!" |
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Bei Großfusionen fallen in diese Phase möglicherweise heftige Protestaktionen des Betriebsrats, der Gewerkschaften oder anderer Interessengruppen. Auch eine Abwehrschlacht im Falle einer drohenden feindlichen Übernahme kann die Situation extrem emotionalisieren. Unter Umständen so sehr, dass die folgende Phase übersprungen wird, weil ein Verdrängen oder Verleugnen kaum möglich ist. |
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Die Ausnahme von dieser Regel sind schwer angeschlagene Unternehmen, die um ihr Überleben kämpfen und in denen die Mitarbeiter ahnen, dass es ihre Firma nicht aus eigener Kraft schaffen wird. In solchen Fällen kann die Ankündigung einer Übernahme sogar Erleichterung auslösen, weil sie die Hoffnung auf eine Wende zum Besseren zu verspricht. Wobei sich die wenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte klarmachen, dass es auch der künftige Eigentümer kaum hinnehmen wird, wenn die Kosten die Einnahmen übersteigen. Deshalb wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Sanierung durchführen, die vermutlich nicht nur mit Kostensenkungen, sondern auch mit Personalabbau verbunden ist. |
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Zweite Phase: Verdrängung / Verleugnung |
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Die Unruhe hält eine Weile an, doch wenn weiter nichts geschieht, flaut sie allmählich ab. Da aber vor allem bei Großfusionen zwischen deren Ankündigung und den ersten konkreten Umsetzungsschritten oft viel Zeit vergeht, weil die Zustimmung von Aufsichtsgremien und Kartellbehörden abgewartet werden muss, tritt nach den Wochen der Aufregung oftmals eine Ruhephase ein. Sie ist für das Management immer wieder erstaunlich und irritierend: "Man hört überhaupt nichts," wunderte sich eine Personalchefin, "Ich frage mich, ob das ein gutes oder ein schlechtes Zeichen ist!" |
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Für das Unternehmen ist es insofern eine gute Nachricht, als das Geschäft so noch für ein paar Wochen oder Monate ohne große Beeinträchtigungen weiter läuft. Zugleich ist es aber die Ruhe vor dem Sturm, der dann losbricht, wenn die ersten konkreten Umsetzungsschritte angekündigt werden. Für die Mitarbeiter und Führungskräfte ist die scheinbare Ruhe eine zweischneidige Sache: Einerseits lebt es sich mit der Verdrängung leichter als mit dem ständigen Bewusstsein eines drohenden Umbruchs, den man letztlich nur tatenlos abwarten kann. Andererseits verlieren die allermeisten Betroffenen hier wertvolle Zeit, de sie eigentlich nutzen könnten, ihren persönlichen "Plan B" zu machen, ihr Netzwerk zu aktivieren und auch ihr privates Leben so zu ordnen, dass sie der "Fall der Fälle" nicht wie der Weltuntergang trifft. Selbst Führungskräfte, von denen man eigentlich einen gewissen Weitblick erwarten würde, kaufen sich in dieser Phase oft noch Häuser oder beginnen zu bauen, ohne sehen zu wollen, dass sie sich damit selbst in eine äußerst verwundbare Position bringen. |
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Auch das Management ist in dieser Phase in der Gefahr, wertvolle Zeit zu verlieren. Eigentlich müsste es diese Zeit nutzen, um eine Fusionsstrategie und ein Integrationskonzept vorzubereiten, damit sie am Tag X zügig mit der Integration loslegen können und nicht erst mit der Konzeptentwicklung beginnen müssen. Das muss zwar im kleinen Kreis geschehen, aber dort kann und sollte es auch geschehen. Ein guter Teil der Hektik und der zuweilen überstürzten Entscheidungen der "kritischen Wochen" (Phase 3 und 4) hat seine Ursache darin, dass in dieser Phase die Chance zu einer besseren Vorbereitung vertan wurde. |
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Dritte Phase: Angst und Auseinandersetzung |
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Die trügerische Ruhe der Verdrängung wird jäh durchbrochen durch den Start der Umsetzung. Die perplexen Mitarbeiter werden in kurzer Folge mit Informationen und Fakten zum weiteren Vorgehen und den ersten Umsetzungsschritten überrascht. Manchmal beruft der Betriebsrat dann eilends eine Versammlung ein, in der er mit beißender Polemik und gewagten Forderungen seine eigene Ratlosigkeit und Angst zu verbergen sucht. Er fordert Beschäftigungsgarantien und eine Kündigungsschutz-Betriebsvereinbarung, und weiß oder ahnt doch bereits, dass seine Rechtsposition in dieser Situation nicht sehr stark ist und sein Einfluss sich weitgehend auf das Aushandeln eines Interessenausgleichs und Sozialplans beschränkt, also letztlich auf die Höhe der Abfindungszahlungen. |
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Jetzt wachen auch diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte auf, die sich an die Hoffnung geklammert hatten, dass alles vielleicht doch nur ein böser Traum war. Vielen wird mit Entsetzen klar, dass sie auf die bevorstehenden Veränderungen ausgesprochen schlecht vorbereitet sind. Ihnen wird bewusst, dass sie trotz aller Warnsignale gehandelt haben, als sei ihr Gehalt langfristig gesichert, und weder nennenswerte Rücklagen aufgebaut haben noch einen "Plan B". Damit sind sie der Situation auf Gedeih und Verderb ausgeliefert. Nachvollziehbar, dass nun bei vielen die blanke Panik aufsteigt. |
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Je nach Naturell reagieren darauf die einen mit hektischer Betriebsamkeit, als könnten sie in ein paar Wochen das jahrelang Vernachlässigte gut machen. Andere verfallen in völlige Lethargie und hoffen, dass das Schicksal sie vielleicht übersieht, wenn sie sich nur tief genug ducken. Wieder andere beginnen schon einmal, sich auszurechnen, wie viel Abfindung sie im Falle einer betriebsbedingten Kündigung erwarten könnten und wie weit sie im Falle des Falles damit kämen. All das sind vom Grundsatz her nachvollziehbare Reaktionen, aber dennoch nicht die optimale Strategie, mit einer bevorstehenden Fusion oder Übernahme umzugehen. |
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Vierte Phase: Entscheidungen |
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In diesem hektischen Klima fallen Entscheidungen, sowohl von Seiten des Unternehmens wie von Seiten der Mitarbeiter. Das Unternehmen trifft Schritt für Schritt seine Festlegungen; die Mitarbeiter entscheiden jeweils einzeln über ihr eigenes Leben. (Wobei auch Abwarten und Hoffen eine Entscheidung ist, wenn auch keine sehr dynamische.) |
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Von Unternehmensseite werden üblicherweise zunächst die oberen Führungspositionen besetzt, dann die nachgeordneten Ebenen. Je nach Größe des Unternehmens und festgelegter Fusionsstrategie kann die Stellenbesetzung in ein paar Tagen erledigt sein, sich aber auch über mehrere Monate erstrecken. |
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Sofern die Fusion mit Personalabbau verbunden ist, ist hier – wenigstens bei Unternehmen oder Unternehmensteilen, für die deutsches Recht gilt – der Abschluss eines Interessenausgleichs und Sozialplans mit dem Betriebsrat (bzw. den Betriebsräten beider beteiligter Unternehmen) erforderlich. Das hat erheblichen Einfluss sowohl auf die Dauer des Verfahrens als auch auf dessen Ergebnisse. Denn mit konkreten Umsetzungsschritten darf erst begonnen werden, wenn zumindest der Interessenausgleich unter Dach und Fach ist. Und im Falle von Personalabbau entscheidet nicht das Unternehmen, welche Mitarbeiter entlassen werden; vielmehr bestimmen die Kriterien der Sozialauswahl, wer bleiben darf und wer gehen muss. Sie benachteiligen jüngere und alleinstehende Mitarbeiter mit relativ kurzer Unternehmenszugehörigkeit. |
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Während auf diese Weise die Zeit verstreicht, sitzen die potenziell
Betroffenen wie auf Kohlen. Das Gefühl, den Entscheidungen anderer
ausgeliefert und nicht mehr Herr des eigenen Schicksals zu sein,
ist schwer zu ertragen ( |
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Es liegt auf der Hand, dass Unternehmensentscheidungen und individuelle Entscheidungen nicht immer zusammen passen. Manche Mitarbeiter und Führungskräfte würden gerne bleiben, fallen aber durch das Sieb der Sozialauswahl oder werden bei der Stellenbesetzung nicht für eine obere Führungsposition nominiert. Andere entschließen sich zu gehen, obwohl das Unternehmen sie gerne gehalten hätte. Dann ist plötzlich eine Stelle wieder vakant, die vermeintlich schon vergeben war, und andere Kandidaten erhalten eine zweite Chance. Manchmal braucht es auf diese Weise mehrere Runden, bis sich alles "zurechtgeruckelt" hat. |
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Dabei kommt es immer wieder zu Situationen, bei denen die Betroffenen nicht wissen, ob sie lachen oder weinen sollen – etwa, wenn eine bereits ausgesprochene Kündigung vom Unternehmen wieder zurückgenommen wird, weil jemand den Platz eines Kollegen, der von sich aus gekündigt hat, übernehmen kann und soll. Solche Erfahrungen sind oftmals ein bleibender Schockfür die Betroffenen, der ihre Einstellung zum Unternehmen dauerhaft prägt. So erzählte mir ein Teammitglied bei einem Integrationsprojekt, er sei schon einmal gekündigt gewesen, und die Kündigung sei erst im letzten Moment zurückgenommen worden. Deshalb habe er sich diesmal aktiv beworben, in den Projekten mitzuarbeiten, um nicht wieder zum Spielball der Ereignisse zu werden. |
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Fünfte Phase: Neue Normalität |
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Aber irgendwann sind dann doch alle Entscheidungen getroffen und (fast) alle Positionen besetzt. Nun könnte das neue Unternehmen endlich zu arbeiten beginnen. Könnte – wenn nicht erstens den Mitarbeitern die frischen Erfahrungen noch in den Knochen steckten und wenn nicht zweitens zwei mehr oder weniger unterschiedliche Kulturen aufeinander träfen. Manchmal gelingt dieses Zusammenwachsen – teils mit, teils ohne professionelle Unterstützung – erstaunlich reibungslos. In anderen Fällen sind noch Jahre nach der Fusion oder Übernahme tiefe Gräben zwischen den beiden Ursprungsunternehmen spürbar. |
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So in einer Großbank, in der ich fünf Jahre nach einer Fusion Interviews führte. Dort teilte mir jeder Gesprächspartner in der ersten Viertelstunde unaufgefordert mit, aus welcher der beiden Ursprungsbanken er stammte. Unter der Oberfläche des neuen Corporate Design bestand eine tiefe Spaltung in "Wir" und "Die". Vor allem in den zahlreichen Abteilungen und Zweigstellen, die "unvermischt" geblieben waren, hatten sich die Altkulturen erhalten bzw. durch eine deutliche Abgrenzung gegenüber "den anderen" sogar verschärft. Auch beim Reden über andere Personen war deren "Herkunft" ein wichtiges Bewertungskriterium. Es hatte sich eine "nostalgische Vision" entwickelt: Die Mitarbeiter beider Lager träumten davon, wie schön es doch in der Zeit vor der Fusion gewesen war. |
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Lange Nachwirkungen hat in der Regel auch, wie fair und menschlich Stellenbesetzungen und Personalabbau realisiert wurden. Je mehr es dort zu Enttäuschungen und persönlichen Verletzungen kam, beispielsweise durch einen aus Sicht der Betroffenen unfairen Prozess der Stellenbesetzung oder auch nur durch nachlässige Kommunikation oder durch ein ungeschicktes Vorgehen, das von den betroffenen Mitarbeitern als menschenverachtend empfunden wurde, desto ramponierter ist meist auch das Vertrauen in die Geschäftsleitung und die Loyalität zum Unternehmen. Was oft eine Serie von Abwanderungen in den folgenden Monaten und Jahren nach sich zieht. |
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Trotz alledem all dieser Einflüsse entsteht im Unternehmen so etwas wie eine "neue Normalität". Innerhalb einiger Monate stabilisieren sich die Verhältnisse und werden – mit allen Licht- und Schattenseiten – zur Grundlage der neuen Kultur des fusionierten Unternehmens. |
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Sechste Phase: Nachbeben |
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Bei größeren Fusionen gelingt es selten im ersten Anlauf, alle Strukturen und Stellenzahlen genau richtig zuzuschneiden. Fast immer kommt es daher in den Monaten und Jahren nach der Fusion zu vereinzelten "Nachbeben", bei denen Fehler korrigiert und Anpassungen vorgenommen werden. Diese Nachbeben fallen um so heftiger aus, je mehr bei der Fusionsstrategíe auf Harmonie bzw. Konfliktvermeidung gesetzt wurde. Zur Belastungsprobe wird dies, wenn in größerem Umfang der Abbau weiterer Stellen und die Auflösung bzw. Zusammenlegung von Abteilungen erforderlich wird. |
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Dabei ist es zwar unangenehm, aber vergleichsweise harmlos, wenn bei der Stellenberechnung zu knapp kalkuliert wurde. Wenn am grünen Tisch mehr Synergien beschlossen wurden als die Realität einzuräumen bereit war, wird die Arbeit für eine Weile ziemlich stressig, weil die Kapazitäten hinten und vorne nicht ausreichen. Doch auf die Dauer bleibt der Geschäftsleitung, wenn sie das Geschäft nicht vor die Wand fahren will, kaum eine andere Wahl als zusätzliche Stellen zu genehmigen. |
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Brisanter ist die Situation, wenn bei der Integration faule Kompromisse gemacht wurden und zu sehr versucht wurde, Einschnitte und Konflikte zu vermeiden. Dann zeigt sich nach kurzer Zeit der Pferdefuß der anfänglichen Erleichterung: Die Synergieeffekte, um derentwillen die Fusion veranstaltet wurde, bleiben aus. Also ist absehbar, dass früher oder später weitere Einschnitte folgen werden. Die Furcht vor einem großen "Nachbeben" wirkt auf die Betroffenen natürlich alles andere als beruhigend. Sie vergiftet das Klima und lähmt die Sacharbeit, weil im eigenen Interesse jeder daran interessiert ist, sich in eine günstige Position für die bevorstehenden Umstrukturierungen zu bringen, und die anderen belauert, die das Gleiche tun. |
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Ähnlich unschön ist es, wenn der Integrationsprozess nahtlos in ein Kostensenkungsprogramm übergeht, weil infolge der "Fusionswirren" in größerem Umfang Kunden und Aufträge verloren wurden. Dazu kommt es besonders leicht dann, wenn sich die Implementierung der neuen Strukturen und die Stellenbesetzungen sehr lange hinziehen. Denn solange die Mitarbeiter und Führungskräfte keine Klarheit über ihre Zukunft haben, sind sie zwangsläufig mehr mit sich selbst und ihrer persönlichen Zukunft beschäftigt als mit Markt und Wettbewerb. Das öffnet ein "Fenster der Verwundbarkeit", in das aggressive Wettbewerber stoßen können, indem sie Kunden, Händler und Leistungsträger abwerben. |
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Letztlich gibt es nur eine Möglichkeit, gravierende Nachbeben zu verhindern, nämlich die Strukturen von Anfang an so weit wie möglich in Ordnung zu bringen. Das erfordert, dass man erstens faule Kompromisse vermeidet und sich zweitens um ein möglichst schnelles Vorgehen bemüht. Dass bei einem so komplexen Vorhaben Fehler im Detail gemacht werden, die später korrigiert werden müssen, ist kaum zu vermeiden; umso wichtiger ist, die Menge und das Gewicht dieser Fehler nicht zusätzlich dadurch zu vergrößern, dass man Kompromisse macht, von denen von vornherein klar ist, dass sie nicht die endgültige Lösung sein werden. Eine möglichst zügige Klärung der Stellenbesetzungen wiederum ist deshalb wichtig, weil es schlicht unrealistisch ist, von Führungskräften und Mitarbeitern zu erwarten, dass sie sich mit voller Energie auf ihre Aufgaben konzentrieren, so lange sie Angst um ihren Job und um ihre Zukunft haben. Ein Verfahren, das hier schnell für klare Verhältnisse sorgt, ist deshalb wichtiger als eines, das möglicherweise etwas genauer und/oder gerechter ist, aber gigantische indirekte Kosten dadurch verursacht, dass in der Zwischenzeit das Geschäft wegbricht. |
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