Projektmanagement der Veränderung

Bestandsaufnahme: Weshalb Sie auf einer sorgfältigen Problemanalyse bestehen sollten

Nur wenn man das Problem wirklich verstanden hat, hat man die Chance, eine funktionierende Lösung zu entwickeln. Je komplexer das Problem, desto unwahrscheinlicher ist, ohne wirkliches Verstehen der Zusammenhänge ein Lösungskonzept zu finden, das hinterher auch wirklich funktioniert. Eine mangelhafte Bestandsaufnahme ist daher eine der häufigsten Ursachen, weshalb vor allem interne Projekte scheitern. Denn wenn die analytischen Hausaufgaben nicht gemacht sind und die Lösung am Kern des Problems vorbei geht, hilft auch größter Einsatz bei der Umsetzung nicht.

Eine gute Bestandsaufnahme zu machen, ist in erster Linie ein psychologisches Problem – insbesondere für interne Projektteams. Während externe Berater zu sorgfältigen Analysen schon deshalb stark motiviert sind, weil dies für sie die einzige Chance ist, das Unternehmen und seine Problemlage zu verstehen, haben Interne das entgegengesetzte Problem: Sie kennen das Unternehmen nur allzu gut und sind der festen Überzeugung, alles Wesentliche über das Problem längst zu wissen. Und natürlich haben sie längst konkrete Lösungsideen im Kopf. Infolgedessen sind sie sich schnell einig: "Lasst uns keine Zeit mit umständlichen Analysen verlieren! Wir wissen doch alle, wo der Hase im Pfeffer liegt!"

Vorsicht, Falle!

Je vertrauter wir mit einer Sache sind, desto sicherer sind wir, alles Wesentliche bereits zu wissen, und desto überflüssiger erscheint es uns daher, noch Zeit und Energie für Analysen aufzuwenden. Leider spielt uns dabei unser Gehirn einen Streich: In der Regel wissen wir tatsächlich viel über das fragliche Problem, aber längst nicht alles. Unser Gehirn ist aber so konstruiert, dass es aus unvollständigen Daten ein vollständiges Bild erzeugt. Diese Eigenschaft hat im täglichen Leben viele Vorteile, aber sie macht es uns sehr schwer zu erkennen, wann wir unvollständige Informationen haben. Stattdessen sind wir uns in solchen Fällen sicher, dass unsere Informationen entweder (so gut wie) vollständig sind – oder dass zumindest das (vermeintlich) wenige, was uns fehlt, das Bild nicht verändern würde und daher unwesentlich ist.

Doch aus Gewissheit folgt keine Wahrheit. Unsere felsenfeste Überzeugung, alles Wesentliche zu wissen, sagt leider überhaupt nichts über den Wahrheitsgehalt ebendieser Überzeugung aus. Auf die tiefe Kluft zwischen Wahrheit und Gewissheit hat schon der alte Sokrates aufmerksam gemacht: Wahrheit liegt dann vor, wenn eine Aussage mit der Realität übereinstimmt. Gewissheit hingegen ist ein psychischer Zustand, nämlich die Unfähigkeit, eine Einschätzung noch zu bezweifeln ( Rationalität). Unglücklicherweise haben wir keine Übung damit, zwischen Wahrheit und Gewissheit zu trennen. Die Verwechslung von Gewissheit mit Wahrheit ist jedoch die Grundlage vieler folgenschwerer Fehler.

Das Dumme ist: Gegen das sichere Gefühl, alles Wesentliche über ein Thema bereits zu wissen, kann man sich nicht wehren. Es wird, wenn man genügend Erfahrung (= Zeit) mit einer Materie gesammelt hat, zur unbezweifelbaren "psychologischen Tatsache". Unsere einzige Chance diesen "Sog der Gewissheit" ist, im Wissen über diesen Mechanismus ein Stück "Distanz zur eigenen Gewissheit" (Michael Löhner) aufzubauen und uns bewusst zu entscheiden, der Realität wenigstens noch eine kleine Chance gegen unsere Überzeugungen zu geben. Denn:

Nur wer das Problem wirklich verstanden hat, hat die Chance, eine tragfähige Lösung zu finden.

Gerade bei der Arbeit mit internen Teams ist wichtig, für die Bestandsaufnahme Untersuchungsmethoden zu wählen, die über die Alltagsbeobachtungen des Teams hinausgeht. Schon die einfachste Form, das Zählen – etwa in Form einer Häufigkeitsverteilung – bringt immer wieder Überraschungen. So wussten die Mitglieder einer Versandabteilung aus langjähriger Erfahrung, dass es in ihrem Geschäft relativ viele "Ausnahmen von der Regel" gab. Aber sie waren doch überrascht, als eine Auszählung über drei Wochen ergab, dass die zwei häufigsten Ausnahmen häufiger vorkamen als die Regel – dass also der definierte "Regelfall" statistisch eine Ausnahme war.

Ein bewährter Tipp ist weiter, konsequent das "Niemandsland" zu erforschen. Wenn ein internes Projektteam gut zusammengestellt ist, sitzt sehr viel Know-how über das fragliche Thema am Tisch – aber keiner hat wirklich das Gesamtbild. Der eine weiß alles darüber, wie die Auftragsannahme funktioniert, der nächste kennt Disposition und Arbeitsvorbereitung bis ins Detail, der dritte die Produktion, der vierte die Logistik ... Aber was genau zwischen Auftragsannahme und Dispo / AV passiert oder wie der Übergang von der Produktion in die Logistik funktioniert, das weiß keiner so richtig. Genau in diesen Niemandsländern stecken aber häufig die Probleme. Präzise Beschreibungen des Durchlaufprozesses (samt der Erfassung von Liege- und Bearbeitungszeiten) bringen hier oftmals neue Erkenntnisse – und damit Ansatzpunkte für neue Ideen und Lösungswege.

Hypothesengetriebene Bestandsaufnahme statt übereifriger Faktenhuberei!

Die Analyse von Daten ist kein Selbstzweck – man muss sich also hüten, fleißig und pflichtbewusst alle Daten zu erfassen und zu analysieren, die einem in den Sinn (oder zwischen die Finger) kommen. Schließlich gibt es unendlich viele Daten auf der Welt – schon in einer einzigen Abteilung weit mehr, als man je erfassen, geschweige denn korrelieren könnte (und sollte). Das heißt, es hat überhaupt keinen Sinn, ziellos auf Verdacht Daten zu erheben. Zahlen, Daten und Fakten sollen Fragen beantworten – die Antworten, die sie liefern, können nur so gut sein wie die Fragen, die gestellt wurden.

Gute Fragen setzen eine Hypothese voraus, also eine Vermutung über das Bestehen von Zusammenhängen. Entscheidend ist nicht, ob sich die Hypothese am Ende als richtig erweist – viel wichtiger ist, dass sie bei der gezielten Überprüfung von Zusammenhängen hilft – und zwar mit Fakten, nicht mit Reden. Gleich was dabei an Resultaten herauskommt, es führt immer zu neuen Erkenntnissen und damit zu einem besseren Verständnis dessen, wie das Gesamtsystem funktioniert. Und genau das, ein genaues Verstehen der Zusammenhänge, ist Voraussetzung für die Entwicklung praxistauglicher Lösungen.

Gute Hypothesen entstehen aus der Mischung von Vertrautheit und Distanz, von Neugier und Erfahrung. Sie können von einzelnen Personen kommen, aber auch aus der Diskussion von Teams entstehen. Für letzteres ist eine möglichst heterogene Zusammensetzung des Projektteams nützlich: Wenn die einen relativ neu sind und die anderen große Erfahrung haben, die einen in die eine Richtung und die anderen in die andere Richtung denken, ist das Team zwar schwerer zu leiten, zugleich aber vergrößert dies sein kreatives Potenzial erheblich. Wichtig ist in jedem Fall, dass genügend Leute im Team sind, die sich die Fähigkeit bewahrt haben, noch zu staunen, und nicht so "abgeklärt" (oder abgestumpft) sind, dass sie alles für normal halten müssen.

Im Offenlegen und Überprüfen der unterschiedlichen Sichtweisen liegt auch der Ansatz, wie man interne Teams trotz aller anfänglichen Widerstände für eine sorgfältige Bestandsaufnahme gewinnen kann. Denn im Zweifelsfall hat zwar jedes einzelne Teammitglied eine klare Vorstellung, wie die Situation ist, wo es hakt und was man tun könnte, um es zu verändern – nur sind das in den seltensten Fällen dieselben Vorstellungen. Wenn Sie die Teammitglieder also dazu veranlassen, zu beschreiben, wie sie die Dinge sehen, wo sie die Probleme lokalisieren und welche Ansatzpunkte für Lösungen sie im Kopf haben, wird daraus fast zwangsläufig eine kontroverse Diskussion entstehen.

Der entscheidende Schritt ist nun, diesen Meinungsstreit (der so auch in der Kantine stattfinden könnte, ohne irgendwelche Folgen zu haben) in empirisch überprüfbare Hypothesen zu übersetzen: "Welche Fakten müssten festzustellen sein, wenn Ihre Sichtweise richtig ist?" oder auch: "Welche Fakten sollten nicht oder nur sehr selten anzutreffen sein, wenn Ihre Sichtweise richtig ist?" Auf diese Weise entsteht aus der Diskussion, ob eine Bestandsaufnahme überhaupt erforderlich ist, unmerklich das Konzept für ihre Durchführung.

Grundstrategie einer guten Bestandsaufnahme

1. Erst mal schauen, was los ist ("Realität erkunden")

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