Das Management der Veränderung

Projekte: Definition und Nutzen

Gebräuchliche Definitionen von Projekten ignorieren durchweg deren soziale Dimension: Projekte werden in erster Linie als Verfahren zur Lösung von Sachproblemen verstanden. Dass davon Menschen betroffen sind, die auf die geplanten oder stattfindenden Veränderungen reagieren und damit den weiteren Verlauf beeinflussen, bleibt in den Begriffsbestimmungen unerwähnt, obwohl genau das in der Praxis in fast jedem Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle spielt. Der logische Konsequenzfehler ist, dass die Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auch beim Management der Projekte häufig missachtet werden, was zwangsläufig Widerstände und Konflikte hervorruft und oftmals den Erfolg des gesamten Vorhabens in Frage stellt.

Definitionen oder: Was ist eigentlich ein Projekt?

Definitionen sind eine eigenartige Sache: Wer nicht weiß, worum es geht, wird es in der Regel auch durch das Lesen vieler Definitionen nicht erfahren. Wer es weiß oder zu wissen glaubt, braucht im Grunde keine Definitionen. Nutzen haben Definitionen im Grunde nur dann, wenn jemand der Frage nachgehen möchte: Was ist eigentlich das Besondere an dem definierten Gegenstand? Wodurch unterscheidet er sich von anderen Dingen?

Um diese Unterscheidung zu leisten, müssen Definitionen trennscharf sein: Alle Objekte, die der Kategorie angehören sollen, müssen die in der Definition genannten Kriterien erfüllen – alle, die ihr nicht angehören sollen, dürfen die Kriterien nicht erfüllen (oder genauer: dürfen nicht alle Kriterien erfüllen). Anderenfalls ist die Definition ungenau bzw. falsch. Wie im Falle des folgenden Beispiels.

"Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist."

Schmeichelhaft für Projekte, dass sie es bis zu einer Definition in einer DIN-Norm gebracht haben (DIN 69 901) – doch unbefriedigend die Definition selbst: Sie ist erstens nichtssagend und zweitens unsauber. "Die Bedingungen in ihrer Gesamtheit" sind, wie schon die alten Griechen festgestellt haben, sowieso immer einmalig ("Niemand steigt zwei Mal in denselben Fluss"). Außerdem fehlt es an Trennschärfe: Zum Beispiel wäre der Besuch einer Opernpremiere zwar wohl ein "Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit" gekennzeichnet ist, trotzdem würden ihn wohl die wenigsten Menschen als Projekt ansehen.

Präziser, aber etwas sperrig definiert R. L. Martino:

"A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and independent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted."

In der Tat sind ein klarer Anfang und ein klares Ende wichtige Merkmale von Projekten – auch wenn das banal klingt. In der Praxis werden jedoch viele Projekte um dieses klare Ende betrogen, indem man sie sanft einschlafen oder am ausgestreckten Arm verhungern lässt. Wesentlich ist auch, dass es bei Projekten darum geht, "Ziele zu erreichen, für die die Aufgabe eingerichtet wurde". Zutreffend, aber irgendwie weniger aufregend ist, dass dafür bestimmte "Aufgaben erledigt werden müssen", die "zusammenhängen aber unabhängig sind". Doch bleibt das Gefühl, dass noch etwas fehlt.

Auch wenn die "Grenzen des Machbaren" vielleicht ein bisserl hoch gegriffen sind, wird jeder erfahrene Projektmanager den Merkmalen von Litke mit leisem Stöhnen ("risikoreich", "komplex", "sich ändernde Bedürfnisse", "Termindruck") zustimmen. Doch die soziale Dimension streift auch er nur am Rande ("große Bedeutung für Unternehmen / Organisation").

Für Change Management in Unternehmen gilt aber durchgehend – gleich ob es sich um eine Post-Merger-Integration, ein Reengineering oder um ein IT-Projekt handelt –, dass das soziale System diese Aktivitäten nicht passiv erduldet wie ein Auto seine Reparatur, sondern dass es in vielfältigster Weise auf sie reagiert. Dabei geht es nicht nur um Emotionen, die man noch als soziale Nebengeräusche von Veränderung betrachten könnte, sondern auch um Aktionen, also um konkretes Tun oder Unterlassen. Beispielsweise darum, dass die Mitarbeiter Tausend Gründe und Argumente bringen, weshalb die vorgeschlagene Lösung gar nicht funktionieren kann und zu welch katastrophalen Problemen sie führen wird, dass sie die neuen Abläufe subtil boykottieren, dass sie die Kunden vernachlässigen, weil ihre Aufmerksamkeit intern gebunden ist, dass sich manche nach einem neuen Job umsehen und dass andere völlig passiv verhalten, weil sie finden, dass sich neue Initiativen erst lohnen, wenn wieder klare Verhältnisse herrschen.

Kosten und Nutzen der Projektarbeit

Natürlich haben auch Projekte nicht nur Vorteile, sondern auch Schattenseiten. Die nachstehende Tabelle stellt sie gegenüber. Ob die Vor- oder die Nachteile überwiegen, lässt sich nicht allgemein beantworten, sondern muss für jedes konkrete Vorhaben neu geprüft werden – und zwar möglichst vor Beginn des Projektes. Denn wenn man erst im Nachhinein erkennt, dass ein Projekt im konkreten Fall mehr Nachteile als Vorteile hat, besteht das Risiko eines vorzeitigen Projektabbruchs samt seiner demotivierenden Folgen.

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