Change Management in Krisen
Krisenmanager: Was ihr Job ist und was ihnen dabei helfen kann |
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Zum Krisenmanager wird man in der Regel nicht, weil man diesen Beruf schon immer angestrebt und seinen gesamten Werdegang zielstrebig daraufhin ausgerichtet hat. Meist wird man dazu ziemlich außerplanmäßig, einfach weil das Unternehmen, für das man (mit)verantwortlich ist, plötzlich in einer Krise steckt und irgendwer die Karre aus dem Dreck ziehen muss. Noch überfallartiger geht es, wenn diejenigen, die bislang an der Spitze standen, angesichts der Krise hinschmeißen – und man sich plötzlich und unerwartet in der Rolle des Nachfolgers wiederfindet. Im Vergleich dazu geradezu planmäßig ist der Weg, dass man als Krisemanager von außen angeheuert oder vom Mutterkonzern mit dieser Aufgabe betraut wird. Aber eine systematische Vorbereitung auf diese Aufgabe steht auch hinter solchen Werdegängen selten: Der Karriereschritt zum Krisenmanager kommt in der Regel ebenso überraschend wie die Krise selbst. Und auch für die Krisenmanager selbst ist es meistens eine "Make-or-Break"-Situation: "Friss oder stirb!" |
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Die persönliche Belastung der Verantwortlichen in Krisen ist enorm. Der Termindruck ist noch größer als sonst, aber vor allem der emotionale Druck ist gewaltig und lässt sie innerlich kaum zur Ruhe kommen. Wenn von den eigenen Entscheidungen das Wohl oder Wehe eines angeschlagenen Unternehmens abhängt, schläft man manchmal unruhig, zumal Entscheidungen unter größerer Ungewissheit getroffen werden als in ruhigen Zeiten – und weil es im Nachhinein viele Klugscheißer geben wird, die aus der sicheren Position dessen, der den Gang der Ereignisse kennt, besserwisserische "Vorhersagen" abgeben, was man hätte wissen und berücksichtigen müssen. Um sich nicht zu verschleißen, ist in dieser Situation wichtig, von Anfang an den eigenen Weg zu bestimmen: Die eigene Rolle klar (und realistisch!) zu definieren, sich die nötige Unterstützung zu organisieren und sich geeignete Partner zur Reflexion zu suchen. |
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Gestern wusste ich noch nicht, wie man Krisenmanager schreibt … |
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Als Krisenmanager muss man nicht nur intelligent sein, sondern vor allem stressstabil. Zumal die Anforderungen kaum widersprüchlicher sein könnten: Auf der einen Seite sollte ein Krisenmanager nüchtern und "emotionslos" sein und sich nicht scheuen, das, was er für richtig erkannt hat, auch entschlossen durchzuziehen. Auf der anderen Seite sollte er empathisch und kommunikativ sein, um die erforderlichen Entscheidungen nachvollziehbar zu machen und bei ihrer Umsetzung keinen unnötigen Flurschaden anzurichten. Weiter soll ein Krisenmanager nicht zu rigide sein, sondern neue Informationen flexibel und kreativ aufgreifen. Allzu zu leicht beeinflussbar oder gar "lenkbar" darf er aber auch nicht sein, weil er sonst möglicherweise halbherzige Entscheidungen trifft, die zwar weniger Emotionen und Widerstände auslösen, leider aber das Übel nicht an der Wurzel packen. Weiter muss er eine starke, aber auch sehr ausgeglichene Persönlichkeit sein, um nach bestem Wissen und Gewissen zum Wohle des Ganzen – einschließlich der Mitarbeiter – zu handeln, während er aus deren Reihen möglicherweise heftigen Vorwürfen, Angriffen und üblen Verdächtigungen ausgesetzt ist. Was wiederum sehr hohe Fähigkeiten voraussetzt, das eigene Ego hinter der Sache zurückzustellen und weder beleidigt noch verärgert auf all den Undank zu reagieren. |
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Mit einem Wort, ein Krisenmanager muss ein Übermensch sein. Wegen der herrschenden Knappheit an Übermenschen stehen allerdings zuweilen auch ganz normale Mensch vor der Notwendigkeit, sich dieser Aufgabe zu stellen. Und dann kommt es als Allererstes darauf an, sich nicht durch überzogene Anforderungen an die eigene Person und die damit einhergehenden Selbstzweifel selbst zu entmutigen. Klar, je höher Sie die Anforderungen schrauben, desto mehr Gründe werden Sie finden, weshalb Sie als Krisenmanager eigentlich ungeeignet sind. Es wird immer irgendwelche Anforderungen geben, denen Sie nicht völlig gerecht werden. Und auch kein anderer. Doch sofern nicht ein besserer Ersatz bereitsteht, hilft ein selbstquälerisches Grübeln über die eigenen Unzulänglichkeiten wenig – es ist im Gegenteil eine ausgesprochen kontraproduktive Tätigkeit. Denn eines ist mit Sicherheit noch schlechter als ein nicht restlos perfekter Krisenmanager, nämlich ein erstens nicht perfekter und zweitens von Selbstzweifeln zerfressener Krisenmanager. Statt sich also durch nutzlose Grübeleien selbst zu entmutigen, sollten sich freiwillige wie unfreiwillige Krisenmanager an dem Satz des Individualpsychologen Theo Schoenaker orientieren: "Wir sind nicht auf der Welt, um der Beste zu sein, sondern um unser Bestes zu geben." |
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Abb.: Krisenmanagement – Was garantiert nicht hilft |
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Falls die Erkenntnis, nicht der perfekte Krisenmanager zu sein, überhaupt für irgendetwas gut ist, dann für die Schlussfolgerung, diesen "Mister Perfect" dann auch nicht zu spielen. Sie tun weder sich selbst noch Ihren Mitspielern einen Gefallen, wenn Sie alle Last der Welt auf Ihre eigenen Schultern nehmen. Zwar ist unser aller Idealbild des Krisenmanagers wohl immer noch viel zu sehr von dem einsamen Helden bestimmt ist, der ohne Rücksicht auf Gefahr und Tod unbeirrbar seinen Weg geht, doch für die Realität der Krisenbewältigung ist das keine nützliche Orientierung. Um Tod und Verderben geht es in Krisen eher selten, um die Bekämpfung von Schurken oder außerirdischen Invasoren nur im Ausnahmefall und um blitzschnelle und kühne Ad-hoc-Entscheidungen auch nur dann, wenn akute Gefahr im Verzug ist. Viel wichtiger ist im Krisenmanagement die Konzentration auf die richtigen Prioritäten. Dies erfordert zwar auch eine Menge Mut, aber in einer weitaus unspektakuläreren Form als damals im Wilden Westen. Es ist eher der Mut, sich von der allgemeinen Angst und Hektik nicht anstecken zu lassen, sondern (Mit-)Verantwortung zu übernehmen, sich manchem Drängen zu entziehen und auf jede Form von Aktionismus zu verzichten. |
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Auch bei Entscheidungen in der Krise geht es, allen Management-Mythen zum Trotz, keineswegs allein um Schnelligkeit. Mindestens ebenso wichtig ist, dass die Entscheidungen "sitzen". Dafür aber müssen sie unter bestmöglicher Ausschöpfung der verfügbaren Informationen getroffen werden, konsistent mit anderen getroffenen Entscheidungen sein und dann vor allem Bestand haben. Hierfür wiederum bieten einsame "Ad-hoc-Entscheidungen" nicht unbedingt die beste Voraussetzung, weil sie weder das in der Organisation vorhandene Wissen optimal nutzen noch ihre Risiken und Nebenwirkungen ausreichend ausleuchten. Stattdessen konfrontieren sie alle übrigen Beteiligten mit vollendeten Tatsachen und lösen damit erstens Widerstand aus und zweitens die Angst vor weiteren unschönen Überraschungen. Zwar sind Entschlossenheit und Beharrlichkeit im Krisenmanagement wichtig, aber nicht in Gestalt eines heroischen Kampfs des einsamen Helden gegen die abgefeimten Schurken, sondern als beharrlicher Vermittlungsprozess, der möglichst das gesamte Unternehmen einbezieht und damit die nötige Akzeptanz schafft, die Voraussetzung dafür ist, den eingeschlagenen Weg auch durchzuhalten. |
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Auch Krisenmanagement ist idealerweise Teamarbeit |
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Entgegen allen "Lonesome-Hero-Mythen" ist auch Krisenmanagement im Idealfall Teamarbeit. Nicht, damit sich die Verantwortlichen in der Gruppe verstecken können und am Ende eine "Verantwortungsdiffusion" einsetzt, sondern um die besonderen Stärken einer Gruppe sowohl für die Lösungsfindung als auch für die Umsetzung zu nutzen. Das steht nicht im Gegensatz zu Führung, sondern ergänzt sie: Auch ein Krisenstab braucht Führung, und seine Existenz ändert nichts an der Letztverantwortung des- oder derjenigen, die "den Hut auf haben". Auch wenn sich die Verantwortlichen auf einen Team stützen, dürfen sich nicht bloß an Mehrheiten orientieren, sondern müssen sie den Mut haben, am Ende die Entscheidungen zu treffen, die sie selbst für richtig halten. |
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Nicht für Entscheidungen ist das Team zuständig, sondern für deren Vorbereitung. Und hier gilt ganz einfach das Prinzip: Zwölf Augen sehen mehr als zwei. Der Einzelne, so klug, umsichtig und erfahren er oder sie auch sein mag, ist immer in der Gefahr, wichtige Aspekte zu übersehen. Teams sind von dieser Gefahr zwar auch nicht frei, aber die Wahrscheinlichkeit, dass alle Beteiligten einen wichtigen Aspekt übersehen, ist geringer – jedenfalls wenn nicht jener gefürchtete Konformitätsdruck herrscht, der die Teammitglieder dazu veranlasst, keine abweichenden Meinungen zu äußern. Ähnliches gilt, wenn es um Handlungsoptionen geht: Auch hier entdeckt ein Team in der Regel mehr Möglichkeiten als ein Einzelner. Und schließlich sind Teams auch hilfreich, um einseitige Sichtweisen zu korrigieren. |
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Die Chance, die eigenen Überlegungen im kleinen Kreis zu reflektieren, bevor man eine Entscheidung trifft, ist auch deshalb wichtig, weil die Situation des Krisenmanagers in der Tat Paranoia-fördernd ist: In Krisen ist die Atmosphäre oft aufgeheizt; Menschen, die Angst haben, reagieren schnell misstrauisch und zuweilen auch aggressiv. Das bringt für die Verantwortlichen das eine oder andere emotionale Wechselbad mit sich und lässt sie sich an manchen Tagen fragen, weshalb sie sich das alles eigentlich antun. Die heftige Ablehnung, auf die manche Entscheidungen stoßen, kann einen ins Zweifeln bringen, ob man tatsächlich im gesamten Unternehmen der Einzige ist, der den bestehenden Handlungsdruck richtig sieht, oder ob man selbst der Geisterfahrer ist, der die Situation falsch einschätzt und damit die Krise noch schlimmer macht und die Firma so erst recht in Gefahr bringt. Doch aus der Tatsache, dass die gesamte Umgebung eine Entscheidung ablehnt, folgt nicht, dass sie falsch ist; aus der Tatsache, dass sie breite Akzeptanz findet, folgt nicht, dass sie richtig ist. Aber es folgt eben auch nicht das Gegenteil – zum Verrücktwerden! |
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Im Alleingang gibt es keine Möglichkeit herauszufinden, ob man sich tatsächlich verrannt hat oder ob man nur der Einzige ist, der den Mut aufbringt, die gegenwärtige Lage in aller Konsequenz zu Ende zu durchdenken. Der innere Dialog stößt hier an Grenzen: Ab einem gewissen Punkt kommt man "im eigenen Saft" nicht mehr weiter und dreht sich nur noch im Kreis. Entsprechend verunsichert kann man sein, was man tun soll: Ein starrsinniges Festhalten an der eigenen Sichtweise kann ebenso falsch sein wie ein verzagtes Anpassen an den Mainstream. Leidvoll erlebt man da am eigenen Leib die Bestätigung der alten, auf Sokrates und Platon zurückgehenden Erkenntnis, dass wir nur im Dialog mit anderen Menschen der Wahrheit näher kommen können. Dazu braucht man entweder ein Team, mit dem man offen über seine Überlegungen reden und sie auf ihre Vollständigkeit und Stichhaltigkeit überprüfen kann, und/oder ein externes Krisencoaching mit einem erfahrenen Management-Coach. |
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Einen Krisenstab einrichten |
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Die Schlüsselrolle im Krisenmanagement hat das Top-Management, also in der Regel die Geschäftsführung oder der Vorstand. Seine vordringlichste Aufgabe ist, sich auf einen gemeinsamen Kurs verständigen und eine einheitliche Linie gegenüber den nachgeordneten Führungsebenen, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat zu vertreten. Aber selbst auf dieser Ebene stellt sich zuweilen heraus, dass der Mut, die Fähigkeit und Bereitschaft, die Lage nüchtern und ohne "Denktabus" zu analysieren und mögliche Entwicklungen und Handlungsoptionen in aller Konsequenz zu Ende zu denken, unterschiedlich ausgeprägt ist. Außerdem fehlt in obersten Führungsgremien meist die unmittelbare "Fronterfahrung" sowie die Zeit für Recherchen und die Ausarbeitung von Konzepten. Daher kann es sinnvoll sein, einen "Krisenstab" einzurichten (den man so nennen kann oder auch anders), in dem Vordenkarbeit für das eigentliche Entscheidungsgremium geleistet wird. |
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Das ist zwar insofern nicht ganz unproblematisch, als es die Gefahr birgt, eine Art "Nebenregierung" zu bilden und damit den Keim für Rivalitäten und Eifersüchteleien zu legen, trotzdem ist es oft die beste Möglichkeit, einen effektiven Diskussions- und Denkprozess zu organisieren, wenn der im eigentlichen Leitungsgremium nur eingeschränkt möglich ist. Dem Krisenstab müssen nicht alle Mitglieder des Vorstands angehören; umgekehrt können unabhängig von ihrer hierarchischen Position Mitarbeiter zugezogen werden, die diesem Gremium nicht angehören: Entscheidend für die Auswahl sollten nicht Schulterklappen sein, sondern ob sie zu dem Arbeitsprozess Wesentliches beizutragen haben. Persönlicher Mut und Kreativität können dafür ebenso Kriterien sein wie der Besitz entscheidungsrelevanten Wissens, etwa aus dem Vertrieb, der Marktforschung oder der Produktion. Kein Kriterium darf hingegen die "Ähnlichkeit des Denkens" sein. Denn wenn sich die Teilnehmer in ihrem Denken zu ähnlich sind, dann tun sie sich zwar leichter, einen Konsens zu finden, aber es gehen ihnen leicht auch wesentliche Gesichtspunkte durch die Lappen. Deshalb besetzen Sie einen Krisenstab nicht mit "Klonen", sondern mit Menschen, die sich in ihren Stärken und Perspektiven gegenseitig ergänzen. |
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Einem Krisenstab anzugehören, ist natürlich eine prestigeträchtige Sache: Wer zu diesem exklusiven Zirkel gehört, ist unzweifelhaft besonders wichtig. Seien Sie deshalb nicht überrascht, wenn alsbald nach dessen Einrichtung vielfältige heftige Bestrebungen einsetzen, sich ebenfalls in dieses erlauchte Gremium zu drängen. (Sie ließen vielleicht etwas nach, wenn durchsickerte, dass die Sitzungen an Samstagen stattfinden. Doch die Bereitschaft, das Wochenende zu opfern, ist auch kein sachdienliches Auswahlkriterium.) Jeder der "Bewerber" hat natürlich gute Gründe, weshalb seine Mitwirkung absolut erforderlich ist. In der Tat ist juristische Kompetenz in diesem Gremium ebenso unverzichtbar wie beispielsweise personal- oder materialwirtschaftliche. Andererseits wird schnell klar, dass der Krisenstab, wenn man alle Personen aufnähme, deren Kompetenz von Bedeutung sein könnte, schnell eine Größe erreichen würde, die die sichere Garantie für seine Handlungsunfähigkeit wäre. Es empfiehlt sich daher, den Krisenstab klein zu halten und alle übrigen Kompetenz- und Würdenträger nur von Fall zu Fall zuzuziehen. Fünf bis sieben Mitglieder sind eine gute Faustformel; die Zehn sollte nicht erreicht und keinesfalls überschritten werden. |
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Um einflussreiche Mitspieler nicht zu verärgern, behilft man sich in der Politik zuweilen mit einem Trick: Man bildet einen "großen Krisenstab" und, als Teilmenge daraus, einen kleinen (in feiner Selbstironie zuweilen "die große Krise" und "die kleine Krise" genannt). Im kleinen Krisenstab wird die eigentliche Denk- und Strukturierungsarbeit gemacht; die "große Krise" darf anschließend ihre Anmerkungen dazu machen. Das heißt nicht unbedingt, dass das nur eine "Pro-Forma-Einbindung" ist; die große Runde kann vielmehr als Test für die Schlüssigkeit und Akzeptanz der ausgearbeiteten Maßnahmen genutzt werden. Auf der anderen Seite fördert es nicht unbedingt die Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität, wenn zusätzlich zu dem eigentlichen Entscheidungsgremium noch ein "zweistöckiger" Krisenstab existiert – der dann natürlich auch regelmäßig mit Informationen versorgt, mit aufbereiteten Unterlagen ins Bild gesetzt und zeitaufwendig zu Rate gezogen werden muss. Zumal dessen Input, um das Gremium nicht als offensichtliche Beschwichtigungsmaßnahme zu entlarven, ja auch in einer erkennbaren Weise in den weiteren Entscheidungsprozess einfließen muss. Insofern kommt solch eine bürokratische Konstruktion eigentlich nur dann in Betracht, wenn sie das "kleinere Übel" gegenüber anderenfalls drohenden Problemen ist. |
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Verantwortung übernehmen und den Prozess organisieren |
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Und wie geht es nach der Bildung des Krisenstabs weiter? Ein Rudel von Ratlosen gelangt ja nicht deswegen zu höheren Einsichten, weil es sich unter dem klangvollen Namen "Krisenstab" versammelt. Dieser Titel schafft erst einmal nur hohe Erwartungen und einen entsprechenden Erwartungsdruck, den der Krisenstab bald auch zu spüren bekommt, sowohl in der eigenen Befindlichkeit als auch in dem, was an Erwartungen an ihn herangetragen wird. Spätestens hier wird klar, dass es eine falsche Hoffnung wäre, die Führungsverantwortung an ein Team "delegieren" zu können. Auch ein Krisenstab muss geführt werden, und die Hauptverantwortung hierfür liegt unweigerlich bei dem- oder derjenigen, die ihn einberufen hat. |
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Aber was heißt Führen in einer Situation, wo man selber nicht weiß, wohin die Reise gehen soll? Es heißt zweierlei: Zum einen bedeutet es, die Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung zu übernehmen; zum anderen verlangt es, destruktiven Tendenzen nachdrücklich und entschlossen entgegenzutreten. Auch wenn Sie noch nicht wissen, welche Strategie und Maßnahmen einen Weg aus der Krise weisen, so wissen Sie doch ziemlich gut, welche Handlungsweisen definitiv schädlich für eine konstruktive Krisenbewältigung sind. |
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Hierzu zählen alle Verhaltensweisen, die den Teamzusammenhalt in Gefahr bringen und Einzelne isolieren, wie beispielsweise die Suche nach Schuldigen, Vorwürfe, Schwarzer-Peter-Spiele, Besserwisserei ... Sie verstärken auf der Stelle die Tendenz zu ichhaften Reaktionen: Wer sich angegriffen und bedroht fühlt, denkt nicht mehr darüber nach, was er zur Verbesserung der Lage beitragen könnte, sondern nur noch darüber, wie er sich selbst schützen kann – und sei es dadurch, dass er die Angriffe auf ein anderes Opfer lenkt (das sich dann natürlich genauso verzweifelt wehrt). |
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Ein Klima der Akzeptanz schaffen |
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Tatsächlich ist für einen ersten Schritt des Krisenmanagements schon viel gewonnen, wenn Sie (a) ein Klima der wechselseitigen Akzeptanz schaffen, in dem niemand Angst haben muss, in die Ecke gestellt zu werden, und dann (b) eine halbwegs geordnete Auseinandersetzung mit der Problemlage in Gang bringen. Unter Umständen ist es davor erforderlich, erst einmal Raum zum "Auskotzen" zu geben: Möglicherweise stehen einige Teilnehmer innerlich so unter Druck, dass sie sich erst emotional erleichtern müssen, bevor sie für eine inhaltliche Diskussion zu gebrauchen sind. |
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Dieser Druck muss nicht von außen kommen; er kann auch selbstgemacht sein, etwa wenn jemand glaubt, die anderen würden denken, er habe schlechte Arbeit gemacht und sei deshalb mitschuld an der Krise. Selbst wenn Sie der Meinung sind, dass der oder die Betreffenden mit ihrem schlechten Gewissen nicht so ganz unrecht haben, wäre es falsch, sie noch etwas schmoren zu lassen: Sie stehen hier vor der Wahl, ob sie eine konstruktive Problembearbeitung in Gang bringen wollen oder ob es Ihnen wichtiger ist, die Betreffenden zu bestrafen. Beides zusammen geht nicht, denn solange Einzelne das Gefühl haben, persönlich im Feuer zu stehen, geht ihre Energie in erster Linie dahin, sich vom Verdacht jeglicher Schuld zu befreien und die Akzeptanz der Gruppe zurückzugewinnen. Das ist keine Hilfe für eine produktive Diskussion. |
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Das Klima ist deshalb so wichtig, weil es entscheidenden Einfluss darauf hat, wie die Sacharbeit vorankommt. Auch und gerade in einer Krise hat das Klima daher in der Moderation Vorrang vor inhaltlichen Fragen – auch wenn der Handlungsdruck noch so groß ist. Denn wenn Ihnen das Klima "wegrutscht", weil einzelne Teilnehmer Angst bekommen, am Schluss den Schwarzen Peter zu haben und/oder an Ansehen einzubüßen, rückt die Bewältigung dieses persönlichen Problems für sie unweigerlich in den Vordergrund. Im selben Moment steigt die Spannung in der Gruppe, das Konfliktpotenzial wächst, und die gemeinsame Arbeit an der Sache kommt ins Stocken. |
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Wer für den Prozess der Krisenbewältigung verantwortlich ist, tut deshalb gut daran, nicht nur Impulse zur Sachdiskussion zu geben, sondern auch und vor allem darauf zu achten, dass der gegenseitige Umgang respektvoll ist, das Klima konstruktiv bleibt und sich keine Misstöne in die Diskussion einschleichen. Das heißt zum Beispiel, entwertende Aussagen "aufzufangen", wenn Teilnehmer der Runde in destruktive Verhaltensmuster verfallen; es kann aber auch erfordern, Teilnehmer, die durch ihr Verhalten das Klima wiederkehrend belasten, deutlich "abzumahnen". Im schlimmsten Falls sollten Sie sich nicht scheuen, Personen sogar aus dem Krisenstab zu werfen, von denen auf die Dauer mehr klimabelastende Querschüsse kommen als Beiträge, die den Arbeitsprozess und die Sache voran bringen. |
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Auch im weiteren Verlauf sollten Sie sich als Krisenmanager nicht als derjenige verstehen, der die optimale Sachlösung finden muss. Einen viel wichtigeren Beitrag leisten Sie als Organisator und Moderator des Arbeitsprozesses im Team, der schließlich zu einer guten Sachlösung führt. Das wird für Sie möglicherweise eine Überwindung sein, jedenfalls dann, wenn Sie sich aufgrund Ihrer Position und Rolle innerlich dazu verpflichtet fühlen, selbst mit einer überzeugenden Lösung aufzuwarten. Doch wenn es Ihnen nicht in erster Linie darum geht, tatsächlichen oder vermeintlichen Rollenerwartungen gerecht zu werden, sondern Ihren bestmöglichen Beitrag zur Bewältigung des Problems zu leisten, ist leicht zu sehen, dass Sie als Moderator des Teamprozesses mehr zum Erfolg beitragen können denn als einsamer Held: Selbst wenn Sie um 50 Prozent klüger, erfahrener und innovativer wären als der Rest des Teams, käme unter dem Strich mehr heraus, wenn Sie das volle Leistungspotenzial des Teams erschließen als wenn Sie die Krisenbewältigung im Alleingang versuchen und das Potenzial des Teams dabei weitgehend ungenutzt lassen. |
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Stress-Entlastung durch ein Krisen-Coaching |
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In einer Krise zu führen, wenn man selber nicht weiß, was zu tun sinnvoll ist, ist ein nervenaufreibender Job: Man spürt den Erwartungen der eigenen Leute, die sich nichts sehnlicher wünschen als dass der Chef endlich sagt, wo es lang geht. Und man meint, beinahe körperlich die aufkommende Enttäuschung zu spüren, wenn die erlösende Ansage ausbleibt. Unausgesprochen scheinen die Leute zu denken: "Jetzt, wo es darauf ankommt, erweist er sich als Ausfall!" |
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Möglicherweise ist das so, möglicherweise ist es aber auch nur ein nach außen verlagertes Spiegelbild dessen, was Sie von sich selbst erwarten und wie sehr Sie sich selbst unter Druck setzen: Ihre eigenen Erwartungen an sich selbst, in der Krise Ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden, vergrößern den Stress. Auch als Verantwortlicher sind Sie daher in der Gefahr, sich mehr mit Ihrer persönlichen Situation sowie mit Ihrer Wirkung auf die Umgebung zu beschäftigen, als mit der Frage, was in der aktuellen Situation wirklich weiterhilft: Die Tendenz, unter Druck ichhaft zu reagieren, also vorrangig zu versuchen, das eigene Problem zu lösen, macht auch vor gestandenen Managern und den obersten Hierarchieebenen nicht halt. |
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In dieser Situation ist es kein Zeichen von Schwäche, sondern im Gegenteil eines von Klugheit, wenn Sie als Krisenmanager eine begleitende persönliche Beratung in Anspruch nehmen. Das hilft nicht nur Ihnen selbst, besser mit dem auf Ihnen lastenden Druck umzugehen und Ihre Rolle optimal auszufüllen, es nützt auch den Menschen, mit denen Sie es dabei zu tun haben, und es nützt so letzten Endes dem Unternehmen insgesamt: Wenn der Chef mit sich im Reinen ist, geht es letztlich der ganze Firma besser. Ein persönliches Coaching kann Ihnen helfen, in geschützter, vertraulicher Umgebung Ihre eigene Rolle, Ihre spontanen Verhaltensimpulse sowie Ihre Prioritäten zu reflektieren; es kann helfen, persönliche Sorgen und Ängste zu verarbeiten, aber auch Kränkungen und Verletzungen, die sich zum Beispiel daraus ergeben, dass manche Mitspieler Ihre Anstrengungen nicht würdigen, sondern Ihnen mit Misstrauen begegnen oder Ihnen Ihre schwierige Aufgabe mit egoistischen Spielchen zusätzlich erschweren. Es liegt nahe, darauf mit Ärger und Wut zu reagieren, doch ein guter Ratgeber sind solche "spontanen Impulse" in der Regel nicht. |
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Dieser "Krisen-Coach" muss selbst kein erfahrener Krisenmanager sein – und wahrscheinlich sollte er es nicht einmal sein. Aber er muss mit unternehmerischen Krisen so weit vertraut sein, dass er aus eigener Erfahrung weiß, welche emotionalen Prozesse sich in solch einer Situation in der betroffenen Organisation wie in den verantwortlichen Personen abspielen. Ideal ist, wenn Sie einen Coach oder Berater bereits aus einer früheren Zusammenarbeit kennen und daran einfach anknüpfen können: Dann braucht es keine lange Sondierung und keine Aufwärmzeit, sondern Sie können gleich loslegen. |
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Wenn ein solcher Coach Ihres Vertrauens nicht verfügbar ist, achten Sie bei der Auswahl darauf, dass er eine doppelte Qualifikation mitbringt: Zum einen ein solides psychologisches Fundament, zum anderen Erfahrung mit der Top-Management-Perspektive. Wenn es an der psychologischen Qualifikation fehlt, besteht die Gefahr, dass der Coach sich allzu unreflektiert mit Ihnen solidarisiert (was zwar wohltuend ist, Ihnen aber letzten Endes wenig hilft); wenn er mit der Perspektive der Gesamtverantwortung nicht vertraut ist, wird er Ihre Situation und die Rahmenbedingungen Ihres Handelns möglicherweise nicht genügend verstehen und Ihnen daher bald realitätsfremd erscheinen. (Eine Internetsuche nach dem Stichwort "Krisenberatung" führt möglicherweise auf die falsche Fährte, weil darunter in der Regel persönliche Lebenskrisen gemeint sind. Die Erfahrung damit ist zwar gewiss nicht schädlich, reicht aber für einen Krisen-Coach keinesfalls aus.) Nützlich, wenn auch nicht absolut zwingend ist außerdem, dass der Coach in räumlicher Nähe zu Ihnen angesiedelt sind, damit kürzere Treffen ohne überproportionalen Reise- und Kostenaufwand möglich sind. Allerdings funktioniert nach unserer Erfahrung auch ein Coaching am Telefon oder per Live-Video überraschend gut – und ist zudem meist leichter und kurzfristiger zu organisieren. |
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Nutzen und Inhalte eines Krisen-Coaching |
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Letztlich geht es im Krisenmanagement um Resultate. Deren Wichtigstes ist, das Unternehmen vor der Insolvenz zu retten und/oder es möglichst unbeschadet durch eine schwierige Zeit zu führen. Als Verantwortlicher haben Sie mit dem, was Sie tun oder nicht tun, erheblichen Einfluss auf diese Entwicklung. Deshalb ist letztlich der zentrale Nutzen des Krisen-Coaching, mehr Klarheit darüber zu gewinnen, was Sie in der gegebenen Situation tun und was Sie besser nicht tun sollten. Das entscheidende Erfolgskriterium ist daher, ob Ihnen das Coaching hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie entschlossen umzusetzen. Dazu zählt unter Umständen auch, dass Sie sich der getroffenen Entscheidung sicherer sind – nicht, weil Sie der Coach (der von der inhaltlichen Seite ja in aller Regel weniger versteht als Sie) bestätigt hat, sondern weil er Ihre Überlegungen hinterfragt hat und sie dieser kritischen "Querprüfung" standgehalten haben oder weil Sie selbst sie aufgrund des Gesprächs modifiziert haben. Wenn es hierzu beiträgt – und nur dann! –, hat das Krisen-Coaching einen Nutzen. Dann allerdings einen erheblichen, denn auf diese Weise trägt es letztlich mit zum Fortbestand Ihres Unternehmens bei. |
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Um herauszufinden, welche Entscheidungen und Weichenstellungen in der gegebenen Situation richtig sind, ist es nützlich, im Coaching einen Schritt zurück zu machen und zunächst Ihre Wahrnehmung und Beurteilung der Lage zu überprüfen: Wie sehen Sie die aktuelle Situation? Was genau ist im Augenblick das vorrangige Problem, was sind weitere wichtige Punkte, die der Aufmerksamkeit bedürfen? Woraus ergibt sich der Handlungsdruck? Was sind Themen, die im Augenblick sehr dringlich erscheinen (oder von interessierter Seite dringend gemacht werden), aber bei genauerer Betrachtung ohne gravierende Nachteile zurückgestellt werden können, um Zeit für wichtigere Dinge zu gewinnen? Wo steht der soziale Prozess im Unternehmen insgesamt, im Top-Management und im Krisenstab? Was sind die Ihre Gedanken und Gefühle? Wie wohl fühlen Sie sich mit Ihrer Rolle im Krisenstab und mit dem Fortgang der Krisenbewältigung? |
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Über solche und ähnliche Fragen denken Krisenmanager natürlich auch bei vielen anderen Gelegenheiten nach – bis hinein in schlaflose Nächte, in denen sie sich und ihre Gedanken hin und her wälzen. Innerhalb des Unternehmens haben sie zwar viele Gesprächspartner, aber keine neutralen – jeder, mit dem sie reden, hat seine eigenen Prioritäten, Ängste und Interessen. Und manche Gedanken eignen sich auch nicht für die Diskussion mit Mitarbeitern und Kollegen: Gleich ob es Selbstzweifel sind oder das Nachdenken über radikale Schritte, beides könnte, wenn es im Unternehmen ruchbar wird, eine durchaus unerwünschte Eigendynamik entfalten. Freunde und Kollegen in anderen Unternehmen oder aus dem privaten Netzwerk kann man ab und zu mal um Rat fragen, aber man kann kaum von ihnen erwarten, dass sie sie sich regelmäßig für längere Gespräche Zeit nehmen, noch dazu bei Bedarf ziemlich kurzfristig. |
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Ein Coach ist letztlich nicht anderes als ein "gemieteter" professioneller Gesprächspartner. In Relation zu dem, was auf dem Spiel steht, sind die Kosten eines Krisen-Coachings zu vernachlässigen. Viel wichtiger ist die Qualifikation: Dass der Coach nicht bloß ein netter und bemühter Gesprächspartner für Sie ist, sondern vor allem ein nützlicher. Das erfordert nicht nur guten Willen und Empathie, sondern auch Qualifikation, Erfahrung und – Persönlichkeit. Damit Ihnen ein Coach wirklich etwas bringt, muss er Ihnen gewachsen sein, sowohl intellektuell als auch vom "Kampfgewicht" her. Er muss dazu in der Lage sein, Ihre Sichtweise hinterfragen und auch mal dagegenzuhalten, ohne dass Sie seinen Einwand mit ein oder zwei nachdrücklichen Sätzen vom Tisch wischen können. Ein Coach, der nicht das Format hat, Ihnen, wenn er es für richtig hält, in aller Deutlichkeit zu widersprechen, wäre für Sie von begrenztem Wert, potenziell sogar gefährlich, weil er Sie möglicherweise in einer falschen Sicherheit wiegt. |
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Gestaltung der Zusammenarbeit |
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Damit Ihnen der Coach Nutzen bringen kann, muss er "im Film sein", das heißt, er muss über die Gesamtsituation und den aktuellen Stand der Dinge gut genug informiert sein, um sinnvoll mit Ihnen diskutieren zu können. Dafür ist zunächst einmal eine Anfangsinvestition erforderlich: Sie müssen einige Zeit aufwenden, um ihm die Situation wenigstens in groben Zügen zu erklären. Im weiteren Verlauf ergibt sich die Aktualisierung weitgehend aus dem Fortgang der Gespräche, jedenfalls sofern deren zeitlicher Abstand nicht zu groß ist. |
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Häufigere kürzere Gespräche sind daher besser als seltene lange – auch wenn das für die Logistik des Coachs nicht unbedingt ein Vorteil ist. Da er kaum dazu in der Lage sein wird, die entsprechenden Tage nahtlos mit anderen Terminen aufzufüllen, wird das die Zusammenarbeit zwar teurer machen; trotzdem hat es mehr Nutzen als wenn der Abstand zwischen den Terminen so groß wird, dass erst einmal ein ausführlicher Bericht zur veränderten Lage erforderlich wird. Denn je mehr Zeit Sie investieren müssen, um Ihren Coach auf den aktuellen Stand zu bringen, desto mehr verschlechtert sich für Sie das Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Entsprechend steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie das Coaching früher oder später "versanden" lassen, weil es Ihnen nicht genug Nutzen bringt, um sich unter dem herrschenden Termindruck die Zeit dafür freizuhalten. |
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Die Themen für Ihre Gespräche mit dem Coach ergeben sich aus drei Quellen: Mit hoher Wahrscheinlichkeit bringen Sie aus der momentanen Phase Ihres Krisenmanagements eine aktuelle Fragestellung (oder auch mehrere) mit, die Sie mit dem Coach besprechen wollen; sie hat dann absoluten Vorrang vor allen anderen Themen. Möglicherweise will auch der Coach einen Punkt aus einem vorausgegangenen Gespräch noch einmal aufgreifen, weil er dazu noch einen "Nachtrag" machen möchte. Ansonsten besteht der Inhalt der Gespräche einfach darin, die aktuelle Situation und die anstehenden Entscheidungen durchzusprechen und zu sehen, welche Diskussionspunkte sich daraus ergeben. Die Gefahr, dass dies nur ein unverbindliches Geplauder ohne großen Nutzen ist, ist gering. Denn zum einen wird der Coach natürlich an den Punkten nachhaken, die aus seiner Sicht einer genaueren Betrachtung wert sind, zum anderen werden Sie in Ihrem Bericht zur Lage im eigenen Interesse die Punkte in den Mittelpunkt stellen, die für Sie besondere Aufmerksamkeit und eine vertiefende Diskussion verdienen. |
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In aller Regel ist die erste Quelle, also Ihre mitgebrachten Fragestellungen, die Wichtigste. Viele Nutzer eines Coachings gewöhnen sich daher an, sich im Tagesgeschäft parallel zur laufenden Arbeit eine (physische oder mentale) Liste der Themen zu machen, die sie im nächsten Gespräch mit ihrem Coach bearbeiten wollen. Andererseits sollte auch ein Stück Zeit für eine allgemeine Reflexion der aktuellen Lage und der bevorstehenden Weichenstellungen bleiben. Denn ein Nutzen des Coaching besteht auch darin, dass der Coach aus einer etwas anderen Perspektive auf die Dinge schaut. Und auch hier gilt: Vier Augen sehen mehr als zwei. Besonders natürlich, wenn zwei Augen dazu kommen, die speziell darauf trainiert sind, achtsam auf soziale Prozesse zu schauen. |
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