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Umsetzungsschwäche: Wenn Entscheidungen nicht in die Tat umgesetzt werden

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Zu den populärsten Irrlehren im Management zählt die Vorstellung, die wichtigste Führungsaufgabe bestehe im Treffen von Entscheidungen. Das mag in der großen Politik gelten, wo durch eine Parlamentsentscheidung ein Gesetz zustande kommt, das dann von der Verwaltung umzusetzen ist – und selbst da kann man manchmal den Eindruck haben, dass die Verwaltung nicht den Willen des Gesetzgebers umsetzt, sondern ihre eigene zuweilen recht eigenwillige Auslegung davon. Im Management hingegen werden aus Entscheidungen nicht Gesetze, sondern bestenfalls Protokolle. Auf einem ganz anderen Blatt steht, ob und mit wie viel Nachdruck sie umgesetzt werden. Das ist wie in der Scherzfrage mit den fünf Fröschen auf dem Baumstumpf: Vier entscheiden sich, ins Wasser zu springen; wie viele bleiben übrig? Die Antwort lautet fünf – weil Entscheiden und Handeln nicht dasselbe ist.

  • Entscheiden und Handeln
  • Die im Management verbreitete Fokussierung auf Entscheidungen basiert auf einer unausgesprochenen Annahme, nämlich dass getroffene Entscheidungen von den nachgeeordneten Ebenen konsequent und zügig umgesetzt werden. Das ist aber in der Praxis eine recht gewagte Annahme. In Wirklichkeit setzen nachgeordneten Ebenen meist nicht exakt das um, was das Management beabsichtigt hatte, sondern einen schwer vorhersagbaren Kompromiss zwischen dem, was beschlossen wurde, dem, wie sie den Beschluss interpretieren (was deutlich von dessen eigentlicher Intention abweichen kann), und dem, was sie selbst für richtig halten.

  • Kompromiss-bildung in der Realität
  • Auffällig ist dabei die große Bandbreite: In manchen Firmen würde niemand wagen, bewusst von einer Vorstandsentscheidung abzuweichen; in manchen anderen käme niemand auf die Idee, sich durch sie ernstlich irritieren zu lassen. Die meisten Organisationen liegen irgendwo dazwischen: In der Regel weigert sich niemand offen, die Entscheidungen des Top-Managements umzusetzen, doch die Schnelligkeit und Entschiedenheit der praktischen Umsetzung schwankt und ist stark von den Eigeninteressen und Gepflogenheiten der beteiligten Personen und Organisationseinheiten bestimmt.

  • Große Bandbreite
  • Risiko- und folgenlose Unterlassung

     

    Wie liberal Entscheidungen ausgelegt werden, hängt entscheidend davon ab, wie viel Entschlossenheit und Durchsetzungsfähigkeit die nachgeordneten Ebenen dem Top-Management zutrauen. Ausschlaggebend dafür sind nicht markiges Auftreten und starke Sprüche, sondern einzig die Nachdrücklichkeit und Beharrlichkeit, mit der die Umsetzung getroffener Entscheidungen nachverfolgt wird, und insbesondere die Frage, was geschieht, wenn die Umsetzung nicht vorankommt. In einer "Kultur der Folgenlosigkeit" ist es für die Beteiligten nur allzu naheliegend, nur jenen Teil der Managemententscheidungen umzusetzen, die ihnen in den Kram passen und/oder nicht allzu viel Mühe machen. Wenn die Mitarbeiter aller Ebenen hingegen wissen, dass die Geschäftsleitung wichtige Entscheidungen nachhält und sehr ungnädig reagieren kann, wenn deren Umsetzung in Verzug gerät, dann liegt es für sie in ihrem wohlverstandenen Eigeninteresse, die getroffenen Entscheidungen auch dann umzusetzen, wenn sie ihnen nicht gefallen.

  • Abschätzung des Durchsetzungs-willens
  • Wenn in einem Unternehmen (oder einer Behörde) die Umsetzung von Entscheidungen zu wünschen übrig lässt, kann man ziemlich risikolos darauf wetten, dass die nachgeordneten Ebenen damit in der Vergangenheit durchgekommen sind. Das schließt nicht aus, dass es hin und wieder ein Donnerwetter setzte, wenn einem der Alphatiere an der Spitze wegen der unzureichenden Umsetzung seiner Entscheidungen (mal wieder) der Kragen platzte. Doch auch solche Eruptionen werden mit der Zeit zur Routine, ähnlich wie die elterlichen Tobsuchtsanfälle, wenn die lieben Kleinen mal wieder das Zimmer nicht aufgeräumt haben. Auch die Folgen solcher Interventionen sind im Betrieb ähnlich wie im Privatleben: Die Mitarbeiter ziehen den Kopf ein, machen ein belämmertes Gesicht, geloben Besserung, unternehmen vielleicht noch ein paar symbolische Handlungen, um den tobenden Chef zu besänftigen – und sobald sich die Aufregung gelegt hat, wenden sich wieder ihren eigenen Prioritäten zu.

  • Offenbar ging es auch ohne
  • Es bringt wenig, auf diese "Verweigerungshaltung" mit moralischer Entrüstung zu reagieren – wesentlich klüger ist zu untersuchen, welchen eigenen Anteil man daran hat. Natürlich kann man sich furchtbar darüber echauffieren, dass es den Mitarbeitern an der richtigen Einstellung mangele, und man kann entsetzliche Drohungen ausstoßen, was dem nächsten widerfährt, der eine getroffene Entscheidung nicht umsetzt. Doch letztlich sind solche Ausbrüche eher Teil des Problems als Teil der Lösung: Beschimpfungen, Drohungen und Schuldzuweisungen strapazieren nur das Klima, ändern aber wenig an der Problemlage.

    Selbst wenn man im nächsten derartigen Fall hart durchgreifen und die betreffenden Mitarbeiter hinauswerfen oder zumindest mit harten Sanktionen belegen würde (was arbeitsrechtlich ein gewagtes Manöver wäre), würde das die Situation kaum verbessern: Mit hoher Wahrscheinlichkeit würde dies von der Belegschaft und dem Betriebsrat als Willkürakt empfunden, der in keiner Weise zu dem Laisser-faire der Vergangenheit passt: "Erst lassen sie jahrelang alles schleifen, und dann hauen sie plötzlich mit dem großen Knüppel dazwischen!" Auf diese Weise kann man die Mitarbeiter zwar einschüchtern und einen ängstlichen Gehorsam erzwingen, aber um den Preis, ihre Respekt und ihre Loyalität zu verlieren.

  • Moralische Entrüstung bringt wenig
  • Eine veritable Kulturveränderung

     

    Andererseits ist Umsetzungsschwäche ein so schwerwiegendes Problem, dass man sie nicht einfach ignorieren kann. Denn wenn Entscheidungen nicht oder nur bruchstückhaft umgesetzt werden, spielt es auch keine Rolle, wie sorgfältig sie vorbereitet und getroffen wurden: Das Top-Management eines umsetzungsschwachen Unternehmens ist de facto nutzloser Overhead, weil es nur Kosten verursacht, aber mangels Umsetzung nichts bewirkt und keine Wertschöpfung leistet. Umsetzungsschwäche als Dauerzustand zu akzeptieren, kommt daher einer Abdankung des Managements gleich. Um ein Unternehmen führen und steuern zu können, ist unabdingbare Voraussetzung, dass getroffene Entscheidungen zeitnah, loyal und intelligent umgesetzt werden.

  • Handlungs-
    unfähigkeit des Managements
  • So selbstverständlich das für Unternehmen klingt, in denen dies fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist, so illusorisch erscheint diese Forderung in Organisationen, in denen man es mit der Umsetzung von Managemententscheidungen traditionell nicht so eng sieht. Für sie bedeutet die konsequente Umsetzung getroffener Entscheidungen eine veritable Kulturveränderung, und so muss das Thema auch angegangen werden. Das heißt vor allem, dass es vor dem Einleiten irgendwelcher Maßnahmen notwendig ist, die innere Logik des heutigen Verhaltens zu verstehen: Was sind die tieferen Ursachen dafür, dass Entscheidungen heute nicht oder nur halbherzig umgesetzt werden? Die Leithypothese jeder Kulturanalyse ist, dass das heutige Verhalten für die Mitarbeiter und Führungskräfte subjektiv vernünftig ist. Wenn die Gründe dafür erkannt sind, besteht der zweite Schritt darin, die Rahmenbedingungen des Handelns so zu verändern, dass es für die Betroffenen subjektiv sinnvoll wird, Managemententscheidungen umzusetzen.

  • Kulturanalyse und Kultur-
    veränderung
  • Wer eine dauerhafte Kulturveränderung erreichen will, sollte sich vor vorschnellen Dominanzreaktionen hüten, wenn er feststellt, dass (wieder einmal) eine Entscheidung nicht umgesetzt wurde. Viele Manager tendieren dazu, aus Verärgerung über so viel Insubordination auf den Tisch zu hauen und die Umsetzung zu erzwingen – scheint der Grund für die Umsetzungsschwäche doch auf der Hand zu liegen: Die Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen die Entscheidungen des Managements nicht ernst. Also muss ihnen unmissverständlich klargemacht werden, dass damit nun Schluss ist und dass ab sofort strikte Umsetzungsdisziplin angesagt ist.

    Doch ist äußerst fraglich, ob eine solche Dominanzreaktion zum Ziel führt. Denn das Erzwingen von Disziplin funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter sich zwingen lassen. Die normale menschliche Antwort auf Fremdbestimmung sind aber trotzige und störrische Reaktionen, auch wenn sie sich in Unternehmen meistens nicht in offenem, sondern eher in verdecktem Widerstand äußern. Wenn der Anlauf zur Durchsetzung nach einigen weiteren Tobsuchtsanfällen versandet, ist wenig gewonnen. Wer dagegen hartnäckig bleibt, läuft Gefahr, sich in einen Machtkampf mit den Mitarbeitern und Führungskräften zu verstricken, und es ist durchaus nicht sicher, ob er ihn gewinnen wird. Zudem könnte es sein, dass er bei seiner impulsiven Reaktion einen wichtigen Aspekt übersieht.

  • Dominanz-
    reaktionen verschärfen das Problem
  • Denn die bislang vom Management gelassenen Freiräume waren ja nur eine notwendige Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen nicht umgesetzt wurden, aber keine hinreichende. Theoretisch hätten die Führungskräfte und Mitarbeiter die Entscheidungen ja trotzdem umsetzen können, sofern sie (a) von deren Richtigkeit überzeugt gewesen wären, (b) an einer positiven Entwicklung ihres Unternehmens interessiert wären und (c) die erforderlichen Ressourcen für die Umsetzung zu Verfügung gehabt hätten. Irgendwo scheint es also noch zu hapern: Die Abwesenheit von Zwang alleine ist kein hinreichender Grund dafür, erhaltene Aufträge nicht auszuführen. Wer eine Umsetzungsschwäche beheben möchte, tut daher gut daran, nicht einfach nur den Druck zu erhöhen, sondern sich die Frage zu stellen, was die Mitarbeiter und Führungskräfte daran gehindert hat, die Entscheidungen "freiwillig" umzusetzen.

  • Suche nach den tieferen Ursachen

  • Culture Change - Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie
    in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2012). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

    Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"


  • Buch "Culture Change"
  • Weshalb Entscheidungen nicht umgesetzt werden

     

    Auch wenn man da mit einiger Erfahrung schon ein paar Vermutungen haben wird, lohnt es sich doch, genau hinzuhören. Denn für den Erfolg der Kulturveränderung macht es einen Unterschied, ob man nur ungefähr in die richtige Richtung zielt oder ob die entwickelte Lösung exakt auf die konkrete Problemlage passt. Das beste ist, einfach ein paar Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften zu führen, in deren Verantwortungsbereich Entscheidungen nicht oder nur halbherzig umgesetzt wurden.

    Das sind in der Regel keine ganz einfachen Gespräche, weil die Betroffenen meist erst einmal misstrauisch und defensiv auf das Ansinnen reagieren, sie zu ihrer "Umsetzungszurückhaltung" zu befragen. Wenn es aber gelingt, ein entspanntes und offenes Klima zu schaffen, dann helfen solche Gespräche nicht nur, die Situation besser zu verstehen, sondern sie liefern auch wertvolle Hinweise, wo man den Hebel für eine Kulturveränderung ansetzen könnte. Am ergiebigsten sind solche Interviews, wenn man gemeinsam an ganz konkreten Beispielen rekonstruiert, woran die Umsetzung eigentlich in der Vergangenheit gescheitert ist.

  • Informationen aus erster Hand einholen
  • Wie unterschiedlich die Gründe sein können, wenn Entscheidungen nicht oder nur bruchstückhaft umgesetzt werden, zeigen die folgenden Beispiele:

    • Möglicherweise kommen die Entscheidungen bei denen, die sie umsetzen müssten, gar nicht an, weil sich niemand für deren Übermittlung und Erklärung zuständig fühlt,
    • oder sie kommen zwar an, sind aber so abstrakt und allgemein gehalten, dass die zuständigen Mitarbeiter oder Organisationseinheiten nicht verstehen, was sie konkret machen sollen, und deshalb erst einmal auf weitere Instruktionen warten;
    • Vielleicht sind die Betreffenden unsicher, ob sie die Entscheidung richtig verstanden haben oder mit ihren ins Auge gefassten Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind, und warten auf eine zusätzliche Bestätigung oder auf eine offizielle Bekräftigung, dass sie die Umsetzung einleiten sollen;
    • Vielleicht sind aber auch die Stellen, die die Entscheidung umsetzen müssten, so überlastet, dass sie zu deren Umsetzung schlicht und einfach keine Zeit haben, weil das Tagesgeschäft, an dessen Ergebnissen sie gemessen werden, für sie Vorrang hat;
    • Möglicherweise haben die Mitarbeiter und Führungskräfte die Entscheidung zwar verstanden, sehen aber deren Sinn und Nutzen nicht ein oder betrachten sie gar als kontraproduktiv für das Geschäft oder ihre eigene Interessensphäre;
    • oder sie sind der Meinung, dass die "grundsätzlich richtige" Entscheidung des Managements auf ihre konkrete Situation, für ihre Kunden oder in ihrer Region nicht anwendbar ist;
    • Vielleicht legen sie großen Wert auf Autonomie innerhalb ihres Verantwortungsgebietes, die sie in der Vergangenheit besaßen, und wollen nicht akzeptieren, dass das Top-Management ihnen ohne ersichtlichen Grund ins Lenkrad greift;
    • Unter Umständen misstrauen sie dem Top-Management sogar, sei es, weil sie glauben, dass es das Geschäft nicht wirklich versteht, oder weil sie den Verdacht haben, dass sie die Firma – zum Beispiel im Auftrag eines gierigen Investors – nur auspressen und dann fallen lassen wollen;
    • Oder es besteht im Unternehmen eine starke Polarisierung zwischen Management und Belegschaft / Betriebsrat, die dazu führt, dass Managemententscheidungen prinzipiell erst einmal abgelehnt und abgewehrt werden.
  • Einige mögliche Gründe
  • Die Menge der Möglichkeiten ist damit noch lange nicht ausgeschöpft; je nach den Besonderheiten und der Vorgeschichte des Unternehmens können auch noch ganz andere Gründe eine Rolle spielen. Je besser man die tatsächlichen Gründe des heutigen Verhaltens versteht, statt nur über sie zu spekulieren, desto passgenauer kann die Lösung sein.

    Denn die Lösung muss zum Problem passen: Es gibt keine Universallösung für sämtliche Umsetzungsprobleme. Die zentrale Frage lautet dabei: Was müsste sich ändern, damit es für die Führungskräfte und Mitarbeiter subjektiv sinnvoll wird, die Entscheidungen des Managements zügig und loyal umzusetzen? Wenn es an der mangelnden Übermittlung oder der fehlenden Konkretisierung der Entscheidungen hakt, wird die Lösung völlig anders aussehen als wenn Misstrauen gegenüber dem Management oder ein verdeckter Machtkampf das Problem ist.

  • Passgenaue Lösung erforderlich
  • Stille Übereinstimmung

     

    Bislang haben wir den Begriff Umsetzungsschwäche stillschweigend so interpretiert, dass die Mitarbeiter – aus welchen Gründen auch immer – nicht tun, was die Geschäftsleitung von ihnen will. Je durchgängiger solch ein Verhalten jedoch ist, desto weniger plausibel ist diese Annahme: Das würde ja voraussetzen, dass das Top-Management entweder über all die Jahre nichts von der mangelhaften Umsetzung seiner Entscheidungen mitbekommen hat (was ein Indiz für fortgeschrittenen Realitätsverlust wäre) oder aber es nicht fertiggebracht hat, eine höhere Umsetzungsdisziplin zu verankern (was ebenfalls kein gutes Zeichen wäre). Gerade in besonders krassen und dauerhaften Fällen von Umsetzungsschwäche lohnt es sich daher, einen ungeheuerlichen Gedanken zumindest in Betracht zu ziehen: Dass nämlich die vermeintliche "Umsetzungsschwäche" gar kein Konflikt zwischen dem Top-Management und den nachgeordneten Ebenen ist, sondern Ausdruck einer stillschweigenden Übereinstimmung.

  • Problem oder eingespieltes Muster?
  • Dieser Gedanke mag auf den ersten Blick bizarr erscheinen: Welchen Vorteil sollte es denn für das Management haben, wenn seine Entscheidungen nicht oder nur halbherzig umgesetzt werden? Die Antwort lautet: Eben dass sie nicht in voller Konsequenz umgesetzt werden. Denn das hat zur Folge, dass auch ihre Risiken und Nebenwirkungen nur abgemildert zum Tragen kommen.

    Tatsächlich findet man solch ein verdecktes Zusammenspiel in zwei Konstellationen besonders häufig: Zum einen bei unsicheren Top-Managern, die sich von der Angst vor Fehlentscheidungen lähmen lassen, zum anderen in Branchen, die mit einem besonders hohen Maß an Unsicherheit behaftet sind, wie zum Beispiel bei der Versicherung hoher Einzelrisiken oder beim Vertrieb risikobehafteter Geldanlagen: In beiden Fällen stellt sich erst Jahre später heraus, ob die eigenen Entscheidungen richtig oder falsch waren.

  • Der Nutzen mangelnder Umsetzung
  • Je strikter sich zum Beispiel die gesamte Anlageberatung einer Bank an die Vorgaben des Top-Managements hält, desto mehr gleichartige Risiken häuft sie an – zunächst nur bei ihren Kunden, indirekt aber auch für sich selbst. Bei geringerer Umsetzungsdisziplin entsteht daher eine höhere Risikostreuung. Falls der eingeschlagene Weg also falsch war, erweist sich die mangelnde Umsetzungsdisziplin als Schadensbegrenzung – falls er sich als richtig herausstellt, kann das Top-Management ohne Risiko vorrechnen, wie viel besser das Unternehmen dastünde, wenn alle diszipliniert der Entscheidung gefolgt wären.

  • Höhere Risikostreuung
  • Dass sich das Management heftig über die mangelnde Umsetzungsdisziplin beklagt, ist, für sich alleine genommen, kein Beweis, dass sie aus seiner Sicht tatsächlich unerwünscht ist: Das kann auch ein Alibi sein, Teil eines Rituals – und je weniger real getan wird und in der Vergangenheit getan wurde, um die Umsetzungsdisziplin zu verbessern, desto stärker wird dieser Verdacht. Oft steht dahinter eine tiefe Ambivalenz: Bei Entscheidungen, die sich im Nachhinein als richtig erwiesen haben, hätte sich die Geschäftsleitung dringend eine höhere Umsetzungsdisziplin gewünscht – nachträglich. So lange aber unklar ist, wie die Sache ausgeht, bringt sie aber aus eigener Unsicherheit nicht den nötigen Nachdruck auf, um die Umsetzungsschwäche zu überwinden. Auch in diesem Fall bestätigt sich ein Leitgedanke der Individualpsychologie: Was jemand wirklich will, erkennt man nicht an dem, was er sagt, sondern an dem, was er tut.

  • Klagen über mangelnde Disziplin: Leiden oder Alibi?
  • Auch diese Art von Umsetzungsschwäche lässt sich überwinden, und es ist nicht einmal besonders schwer. Erforderlich ist eigentlich "nur" eine Neuentscheidung der Geschäftsleitung, wie sie künftig mit Risiken, Ungewissheit und ihrer eigenen Angst vor möglichen Fehlentscheidungen umgehen will. Wie diese Entscheidung ausgefallen ist, erkennt die Umgebung nicht in ihren Worten, sondern allein aus ihrem Handeln – im Positiven wie im Negativen: Solange sie das erhöhte Risiko nicht wirklich auf sich nehmen will, wird sich trotz aller Bekenntnisse wenig an der Umsetzungsschwäche ändern. Falls sie sich aber wirklich entschieden hat, sich dem Risiko und ihrer Verantwortung zu stellen, wird die Umgebung das sehr schnell spüren und mit höherer Umsetzungsdisziplin reagieren.

  • Erforderlich: eine Grundsatz-entscheidung

  • Sie denken gerade über die Verbesserung der Umsetzungsdisziplin in Ihrem Unternehmen nach oder planen ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


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