Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration

Integrationskonzept: Das neue Unternehmen schnellstmöglich arbeitsfähig machen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Jede Fusion und jede Übernahme – und nebenbei gesagt, auch jede Umstrukturierung – ist eine massive Beeinträchtigung des operativen Geschäfts, also genau dessen, wovon die beteiligten Unternehmen leben. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind primär mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, Kunden werden vernachlässigt, Spielzüge von Wettbewerbern zu spät erkannt und beantwortet, Projekte bleiben liegen, gesetzte Ziele werden nicht weiter verfolgt, Veränderungsinitiativen verpuffen. In dieser Phase ist die Verwundbarkeit durch Angriffe von Wettbewerbern extrem hoch. Die zentrale Aufgabe des Integrations-Managements ist, die Störungen zu kurz wie möglich zu halten, ihren Schaden zu begrenzen und das neue Unternehmen so rasch wie möglich wieder handlungsfähig zu machen – und dabei die versprochenen Synergieziele zu erreichen.

Aus zwei (oder drei) Unternehmen ein funktionsfähiges neues zu machen, ist eine unglaubliche Menge Arbeit, und es hat eine höllische Komplexität. Außerdem besteht immer die Verlockung, bei Gelegenheit der Fusion noch ein paar andere Dinge – eine neue Strategie, eine Umstellung der Logistik, eine neue Vertriebsstruktur – "mitzuerledigen". In der Tat kann man, wie ein Kollege einmal treffend gesagt hat, "bei einer Fusion viele Dinge durchsetzen, die unter normalen Bedingungen niemals durchsetzbar wären". Doch muss man sehr aufpassen, dass man sich dabei nicht überhebt. Denn schon die Dinge, die unabweisbar getan werden müssen, genügen völlig, um alle verfügbaren Kräfte bis zum Anschlag auszulasten. Es ist daher klüger, alle weiteren Schritte unmittelbar nach erfolgter Integration anzuschließen als in einer ohnehin äußerst komplexen und stressreichen Situation noch zusätzliche Komplexität "draufzusatteln".

Schon aus blankem Eigeninteresse sollten Sie alles daran setzen, die Zeitspanne, in der die alten Unternehmen nicht mehr funktionieren und das neue noch nicht, so kurz wie möglich zu halten. Denn in dieser Übergangsphase ist Ihr neues Unternehmen so angreifbar und verletzlich wie ein Vogel in der Mauser. Konkurrenten umwerben Ihre Kunden, Headhunter Ihre besten Mitarbeiter, Analysten suchen nach Frühindikatoren für Erfolg oder Misserfolg der Integration, Journalisten eine möglichst spektakuläre Story – wohl wissend, dass Krisen und Konflikte mehr Auflage bringen als langweilige Fortschrittsberichte. Je länger die Lähmung anhält, desto mehr Erfolg haben all diese "Beutegreifer". In den USA gibt es inzwischen Ratgeber, wie man am meisten Kapital aus Fusionen und Umstrukturierungen von Wettbewerbern schlagen kann (z.B. Grubb / Lamb 2000) – gehen Sie davon aus, dass solche Bücher auch auf unserer Seite des Atlantik gelesen werden!

Schnellstmöglich wieder handlungsfähig werden

Die entscheidenden Weichen für das Gelingen oder Scheitern einer Fusion werden innerhalb der ersten Wochen gestellt. Um die Phase der Lähmung möglichst kurz zu halten, muss das Top-Management sich darauf konzentrieren, einige zentrale Entscheidungen so rasch wie möglich zu treffen. Voraussetzung dafür ist ein durchdachtes Integrationskonzept, das glasklare Prioritäten für die ersten Wochen und Monate liefert. Es ist absolut tödlich, wenn man sich in dieser entscheidenden Phase in "nachgeordneten Dringlichkeiten" verliert. Dann besteht die reale Gefahr, dass das Management die Gesetze des Handelns aus der Hand verliert und vom Treiber zum Getriebenen wird. Damit wäre die Fusion auf dem Wege des Scheiterns.

Trotz ihrer Länge ist diese Liste in doppelter Hinsicht unvollständig: Erstens berücksichtigt sie weder die Besonderheiten der jeweiligen Branche, aus denen sich zusätzliche Aktionsfelder ergeben können, noch die Überlappungen und damit die Synergiepotenziale der fusionierenden Unternehmen. Zweitens sagt sie nichts über Prioritäten. Schon beim ersten Blick auf die Liste sieht man aber, dass für die Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit nicht alle Themen gleich wichtig und gleich dringlich sind. Auch innerhalb der einzelnen Kategorien kann es Abstufungen geben. Beispielsweise wird es in aller Regel weder möglich noch notwendig sein, die gesamten IT-Systeme in einem Anlauf zu integrieren; im Normalfall wird es sinnvoll sein, sie in mehreren Etappen, gestuft nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, zusammenzuführen.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem neuen Buch "Systemische Post-Merger-Integration – Dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren" (Schäffer-Poeschel 2017). Es gibt Ihnen eine systematische, leicht verständliche Einführung in das Gesamtthema und zeigt, wo die Fallstricke bei der Integration von Unternehmen liegen und worauf Sie Ihr Augenmerk richten sollten, um Ihre Integration zum Erfolg zu führen.

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Vier Faustregeln für das Integrationskonzept

Dennoch lässt die Aufstellung erahnen, dass man allein mit diesen Aufgaben die gesamte Führungsmannschaft für lange, lange Zeit beschäftigen könnte – und damit genau in die beschriebene Lähmungsfalle ginge. Hier vier praktische Leitlinien, wie Ihr neues Unternehmen so rasch wie möglich wieder handlungsfähig wird:

Vitalfunktionen zuerst. Die erste Phase der Integration muss sich auf die lebenswichtigen Funktionen konzentrieren. Tausend andere Dinge wären auch wichtig und dringlich, gleich ob es sich um die Bereinigung der Produktpalette, die Anpassung der Vergütungssysteme oder die Vereinheitlichung des Berichtswesens handelt. Trotzdem können sie, ohne wirklichen Schaden anzurichten, für eine Übergangszeit nebeneinander her laufen. Sie sind die zweite Priorität im Verhältnis zur blanken Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit. Wirklich lebenswichtig sind, wenn man es genau betrachtet, nur drei Dinge: erstens die Zahlungsströme, zweitens die Ursachen hierfür, also die Wertschöpfungskette vom Vertrieb über Produktion und Logistik bis hin zu den operativen Servicefunktionen, und drittens, als deren Voraussetzung, die Eckpfeiler der Infrastruktur, insbesondere die neue Aufbauorganisation, die zentralen IT-Systeme und die Stellenbesetzungen.

Struktur vor Kultur. Strukturen lassen sich leichter und schneller verändern als Gewohnheiten, die Grundbausteine der Unternehmenskultur(en). Zwar werden schon beim ersten Zusammentreffen der Integrationsteams und im Grunde auch schon davor (z.B. in der Verhandlungsphase) die bestehenden Kulturen (= Gewohnheiten) wirksam; man kann Kultur also nicht "zurückstellen" oder ausblenden, bis die "Sacharbeit" gemacht ist. Dennoch ist es aus zwei Gründen ratsam, sich zunächst einmal auf die strukturellen Entscheidungen, wie Aufbauorganisation, Stellenbesetzungen etc. zu konzentrieren. Denn erstens geben Strukturen den Mitarbeitern Halt und Orientierung und reduzieren damit Unsicherheit, und zweitens schaffen sie Tatsachen. Sobald Strukturentscheidungen getroffen und umgesetzt sind, werden sie durch die "normative Kraft des Faktischen" unterstützt: Man hat dann eben einen neuen Chef und ganz bestimmte Aufgaben; beidem kann man sich nicht ohne Weiteres entziehen. An eine echte kulturelle Integration sollte man erst gehen, wenn die Strukturen stehen und die Führungsfunktionen im Wesentlichen besetzt sind.

Intensive Kommunikation. Je größer die Verunsicherung, desto wichtiger ist Kommunikation. Denn wenn die Mitarbeiter nicht oder nur verspätet, nachlässig und unzureichend informiert werden, registrieren sie dies natürlich, interpretieren es und ziehen Schlussfolgerungen daraus: Der ideale Nährboden für Gerüchte und Spekulationen. Eine erfolgreiche Integration kann nur gelingen, wenn das Top-Management intensiv und offen kommuniziert und dabei einerseits Orientierung gibt, andererseits auf die Ängste und Interessen, aber auch auf die Sachargumente der Mitarbeiter aller Ebenen eingeht. Wenn Sie Ihre besten Mitarbeiter nicht verlieren und die gesamte Belegschaft nicht demotivieren wollen, sollten Sie Kommunikation daher zu einer Ihrer Top-Prioritäten für Ihr Management der Integration machen.

Neue Herausforderungen. Oft wird versucht, die kulturelle Integration über Kultur-Workshops oder ähnliche Veranstaltungen zu fördern. Wie viel dies bringt, ist schwer zu beurteilen: Manche schwören darauf, aber die Reaktionen der Betroffenen sind oftmals eher verhalten. Und dass ein paar Workshops zum Entstehen einer gemeinsamen Kultur führen sollen, ist auch nicht unbedingt plausibel. Der beste Weg, getrennte Kulturen zusammenzuführen, ist nach meiner Überzeugung, das neue Unternehmen, sobald die gröbsten Integrationsaufgaben abgeschlossen sind, mit einer gemeinsamer Aufgabe zu konfrontieren, die Mitarbeiter und Manager aufs Äußerste fordert und sie unabhängig von ihrer Herkunft zur Zusammenarbeit zwingt. Dies ist zugleich auch die wirksamste Vorgehensweise, um Abstoßungsreaktionen zu vermeiden.

"Pre-Merger-Integration"

Vor Jahren hatten wir unter Kollegen eine angeregte Diskussion über Pre- und Post-Merger-Integration. Bis irgendein Spielverderber fragte, was eigentlich unter Pre-Merger-Integration zu verstehen sei – er könne sich unter einer Integration schon vor dem Zusammenschluss nichts vorstellen. Nach einer kurzen Pause, die von einer gewissen Ratlosigkeit gekennzeichnet war, wurde der Begriff Pre-Merger-Integration wegen des dringenden Verdachts auf Gegenstandslosigkeit fallen gelassen.

Einige Fusionen später würde mir bewusst, dass es so etwas wie "Pre-Merger-Integration" sehr wohl gibt, auch wenn der Begriff vielleicht nicht ganz glücklich ist. Zwar können und dürfen konkrete Integrationsmaßnahmen in der Tat erst nach Vollzug des juristischen Zusammenschlusses gestartet werden; dennoch können und müssen die Vorbereitungen für die Integration bereits davor beginnen – nicht auf öffentlicher Bühne, aber zum einen mit konzeptionellen Vorarbeiten, zum anderen mit der Überprüfung aller größeren Maßnahmen, die die fusionierenden Unternehmen geplant hatten und für die vielleicht auch schon die Mittel freigegeben waren – Investitionen, Umbauten, Anschaffung von Hard- und Software, aber auch Stellenbesetzungen und Beförderungen.

Schon zu dem Zeitpunkt, wo sich ein Zusammenschluss konkret abzeichnet, ist es sinnvoll, sowohl alle größeren Investitionen als auch Umstrukturierungen auf Eis zu legen und sie vor ihrem Vollzug darauf zu überprüfen, ob sie auch unter der Bedingung eines Zusammenschlusses sinnvoll sind. Und sie zu stoppen, wenn dies ungewiss oder gar zweifelhaft ist. Das Gleiche gilt auch für Beförderungen und die Besetzung freigewordener Stellen Natürlich kann das für die Betroffenen frustrierend sein und zu sehr verärgerten Reaktionen führen – sinnvoll ist es trotzdem, weil die betreffenden Weichenstellungen mit der Fusion nutzlos, vielleicht sogar kontraproduktiv wären.

In der Realität passiert nicht selten das genaue Gegenteil: Kurz vor "Torschluss" werden noch schnell Beförderungen ausgesprochen oder Investitionen getätigt, sei es um Fakten zu schaffen, um den eigenen Leuten etwas Gutes zu tun oder um das eigene Unternehmen in eine günstigere Ausgangsposition für das unvermeidliche interne Benchmarking zu bringen. Im Einzelfall kann das an den Straftatbestand der Untreue (§266 StGB) heranreichen; in jedem Fall aber sollten Sie sich, wenn dies geschehen ist, sehr genau überlegen, ob Sie die Zukunft des neuen Unternehmens auf Manager aufbauen wollen, die gezeigt haben, dass sie keine Skrupel haben, derartige "Cleverness" zu Lasten des Unternehmens an den Tag zu legen.

Der Trick mit der Vorbereitung

Der wichtigste Teil der "Pre-Merger-Integration" aber ist das Vorausdenken. Es wäre ein großer Fehler, mit der Planung der Integration erst dann zu beginnen, wenn alle Verträge unterschrieben und von den zuständigen Gremien verabschiedet sind, und ein noch größerer, damit erst nach dem Closing zu beginnen, also nach dem formalen Inkrafttreten des Mergers. Wer sich dann erst an die Arbeit macht, riskiert, die Integration mit einem Fehlstart von vornherein in größte Not zu bringen. Denn in Ermangelung eines klaren Konzeptes ist er dann auch nicht dazu in der Lage, seine Führungsrolle auf klare und verlässliche Weise auszufüllen; dies verunsichert alle Beteiligten und ermutigt ausgerechnet diejenigen, die in einer solchen Situation vor allem ihre eigenen Schäfchen ins Trockene bringen wollen.

Im Grunde lassen sich sehr viele Dinge ab dem Zeitpunkt vorausdenken, an dem man sich für ein konkretes Akquisitionsziel entschieden hat – spätestens aber dann, wenn der "Letter of Intent" (eine Art Vorvertrag) unterzeichnet ist:

Durch Vorausdenken Herr des Verfahrens bleiben

Natürlich kann es passieren, dass ein Teil dieser Vorausplanungen noch einmal korrigiert werden muss, weil sich grundlegende Eckdaten ändern – sei es, dass die Kartellbehörden den Verkauf von Unternehmensteilen zur Auflage für ihre Zustimmung machen, dass sich bei genauerem Kennenlernen des anderen Unternehmens herausstellt, dass man in Teilbereichen falsche Annahmen über die Synergiepotenziale gemacht hat, oder wenn vor oder während der laufenden Integration wichtige Personen von sich aus das Unternehmen verlassen.

Dennoch macht wohl nicht nur die Länge der Liste, sondern auch die Komplexität der zu treffenden Entscheidungen samt ihrer Wechselwirkungen deutlich, dass man in Teufels Küche käme, würde man sich all diesen Fragen erst nach der Unterschrift oder gar erst nach dem "Closing" zuwenden. Die einzige Chance, Herr des Verfahrens zu bleiben, ist, vorauszudenken, was sich immer vorausdenken und -planen lässt.

Wer angesichts einer so komplexen Herausforderung kein klares Konzept hat, ist logischerweise auch außerstande, anderen Orientierung zu vermitteln. Während sich aber im Tagesgeschäft vieles von selbst organisiert, sollte man in der Gemengelage einer Fusion besser nicht auf Selbstorganisation oder, wie es zeitgeistig geheißen wird, auf "Autopoiesis" hoffen. In der unübersichtlichen, von Interessenkonflikten geprägten PMI-Situation ist das einzige, was sich von selbst organisiert, eine Lagerbildung, die zu einer lähmenden Patt-Situation bei vielen anstehenden Entscheidungen führt. Ein Führungsvakuum in einer Integration bewirkt einen sprunghaften Anstieg von Reibungsverlusten, eine krasse Verlangsamung der Entscheidungsprozesse und, daraus resultierend, wachsende Konfusion und Resignation.

Machen Sie sich keine Sorge, dass Ihnen eine so akribische Planung nicht genügend Raum zur Entfaltung Ihres Improvisationsvermögens lässt: Auch bei der besten Planung wird es noch viel Bedarf für Improvisation geben. Doch ohne Vorplanung besteht die Gefahr, unter dem massiven Stress in der geballten Komplexität frühzeitig die Übersicht zu verlieren – und damit an der Integrationsaufgabe zu scheitern.

Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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