Die Rolle der Geschäftsleitung

Fakten schaffen: Sich die "normative Kraft des Faktischen" zunutze machen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"Jetzt muss endlich mal eine Entscheidung getroffen werden!", fordern viele Beteiligte, wenn sich eine Diskussion zu lange hinzieht und kein Konsens abzusehen ist. Wird dann aber eine Entscheidung getroffen, stößt sie natürlich, wie immer sie ausfällt, diejenigen vor den Kopf, die sich für eine andere Lösung eingesetzt haben – vor allem wenn die Enttäuschten finden, dass man sich über ihre Position nicht einfach hätte hinwegsetzen dürfen. Vollendete Tatsachen zu schaffen ist, so warnt der renommierte Konfliktforscher Friedrich Glasl, einen Schritt in die Eskalation: "Taten statt Worte" ist in seinem bekannten Modell die dritte von neun Stufen hinab in die Hölle der Konflikteskalation.

Diese Warnung ist ernst zu nehmen: Wer Fakten schafft und anderen damit seine Vorstellungen aufzwingt, läuft in der Tat Gefahr, einen Konflikt zu verschärfen. Jedenfalls dann, wenn andere Beteiligte den Anspruch haben, bei der Entscheidung mitzureden, und nicht bereit sind, sich einfach vor vollendete Tatsachen stellen zu lassen. Andererseits kommt man bei der Führung von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen zuweilen nicht umhin, Entscheidungen zu treffen, auch wenn damit nicht alle einverstanden sind, und auf deren konsequenter Umsetzung zu bestehen.

Endlose Diskussionen sind keine sinnvolle Option

So wichtig es ist, im Vorfeld wichtiger Entscheidungen alle Facetten auszuleuchten und alle Sichtweisen kennenzulernen – irgendwann beginnt die Debatte, sich im Kreis zu drehen. Wenn die Meinungsverschiedenheiten fortbestehen, nachdem alle Argumente ausgetauscht sind, ist eine Entscheidung fällig: Alles andere wäre Entscheidungsschwäche. Schließlich kann man, wie es dann treffend heißt, "nicht ewig weiterdiskutieren".

Oft ist in solchen Fällen jede Entscheidung besser als gar keine. Denn ohne Entscheidung steht der ganze Laden still. Und die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte werden angesichts der überfälligen Entscheidung zunehmend nervös, weil sie spüren, dass ihnen und ihrer Firma die Zeit wegläuft.

In aller Regel wird solch eine Managemententscheidung auch akzeptiert – wenn auch zuweilen mit Murren und Knurren. Auch diejenigen, denen die Entscheidung inhaltlich nicht gefällt, räumen meist ein, dass sie erstens fällig und zweitens legitim war: Fällig sowieso, legitim deshalb, weil sie von der Stelle bzw. Person getroffen wurde, die kraft Amtes dafür zuständig ist.

Dass einzelne Personen eine Managemententscheidung trotz ihrer unbestrittenen Legitimität nicht akzeptieren, ist eher selten. Aber es kommt vor, und zwar vor allem in zwei Fällen: Zum einen, wenn sie felsenfest von einer anderen Lösung überzeugt sind und daher als "Überzeugungstäter" von ihren Vorstellungen nicht abrücken wollen; zum anderen, wenn ihre Eigeninteressen negativ berührt sind und sie sich deshalb mit der Entscheidung nicht abfinden können oder wollen.

Wer mit einer Managemententscheidung überhaupt nicht einverstanden ist, muss (bzw. müsste) seinerseits eine Entscheidung treffen: Nämlich, ob er mit der ungeliebten Entscheidung trotzdem seinen Frieden machen will oder ob er für sich persönlich Konsequenzen zieht. Also entweder mitzuziehen oder abzuziehen, sprich, die Firma zu verlassen. Nicht ganz zufällig hat das Anklänge an die gängige Formel bei der Trennung von Top-Managern: "Wegen nicht überbrückbarer Meinungsverschiedenheiten in zentralen strategischen Fragen …"

Probleme entstehen regelmäßig daraus, dass manche Betroffene weder mitziehen noch abziehen, sondern die dritte Option wählen, sich bockig zurückzuziehen – und damit durchkommen. Das kann zum Ursprung vieler Folgekonflikte werden: Im harmlosesten Fall heißt es, dass sie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung nicht oder nur halbherzig unterstützt; im schlimmsten Fall arbeitet sie offen oder verdeckt dagegen und schwächt so deren Erfolgsaussichten. Dazwischen liegt eine abwartende Haltung, die sich sorgfältig bedeckt hält, solange die Sache läuft, aber rasch aus der Deckung kommt, wenn sich Schwierigkeiten abzeichnen: "Ich habe schon immer davor gewarnt …"

Wie Hierarchien die Akzeptanz von Entscheidungen stärken

Trotz derartiger Komplikationen machen es hierarchische Strukturen vom Grundsatz her leichter, kontroverse Entscheidungen zu treffen und Akzeptanz für sie zu finden. Obwohl natürlich auch sie, im Sinne von Glasls Warnung, vollendete Tatsachen schaffen, ist das Risiko einer Konflikteskalation hier eher gering: Da in einer Hierarchie ja eindeutig feststeht, wer bei nicht auflösbaren Meinungsverschiedenheiten das letzte Wort hat, fällt eine wesentliche Quelle von Streitigkeiten weg, nämlich all jene Widerstände, die primär davon motiviert ist, dass sich Beteiligte nicht gefallen lassen wollen, von anderen bevormundet oder dominiert zu werden.

Denn die emotionale Sprengkraft des Schaffens vollendeter Tatsachen, vor der Glasl warnt, hat eine Ursache, die in hierarchischen Strukturen entfällt: Sowohl im privaten Bereich wie auch unter Kolleginnen und Kollegen besteht die Erwartung, dass Entscheidungen auf der Basis von Gleichberechtigung und daher im gegenseitigen Einvernehmen getroffen werden. Das Schaffen von Fakten ist daher eine – nicht selten bewusste – Brüskierung der Partner und ihres Anspruchs auf Mitsprache, die fast unweigerlich Widerstände und eskalierenden "Gegenschläge" nach sich zieht.

Wo es aufgrund einer klaren Hierarchie keine gleichberechtigte Mitsprache bei Entscheidungen gibt, muss auch niemand für deren Verteidigung kämpfen. Deshalb akzeptieren es die Beteiligten nicht bloß, wenn nach längerer Diskussion endlich eine Entscheidung getroffen wurde, sie sind, wie wir eingangs festgestellt haben, häufig sogar froh darüber – auch wenn natürlich diejenigen etwas enttäuscht sind, die sich eine andere Entscheidung erhofft haben. Die vielgescholtene Hierarchie hat in solchen Fällen einen eindeutig friedensstiftenden Effekt: Sie macht klar, wer bei Meinungsverschiedenheit das letzte Wort hat.

Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Hierarchie und die mit ihr verbundenen Entscheidungsbefugnisse wirklich klar sind. Genau hier liegt das Problem vieler Firmen, Führungskräfte und Organisationen, die die bestehende Hierarchie verleugnen und so tun, als wären alle gleichberechtigt und jeder hätte bei allen Fragen ein Mitspracherecht. Damit wecken sie unweigerlich die Erwartung, dass Entscheidungen nur mit Zustimmung aller getroffen werden (dürfen). Wenn sie davon abweichen, sei es in einer Situation, wo rasch gehandelt werden muss, oder auch, um aus einer Pattsituation herauszukommen, ist die Folge nicht nur Enttäuschung, sondern Empörung.

Um Missverständnisse zu vermeiden: Das Problem sind nicht flache Hierarchien, bei denen die Mitarbeiter alle Ebenen ausdrücklich eingeladen und aufgefordert sind, ihre Erfahrungen und Meinungen einzubringen und über alle Ebenen hinweg kontrovers zu diskutieren. Das Problem ist das Verleugnen oder Vertuschen von Hierarchien, das den Anschein erweckt als wären auch bei der Entscheidung alle gleichberechtigt und könnten daher erwarten, dass keine Entscheidung ohne ihre Zustimmung getroffen wird.

Klare Entscheidungsregeln sind hilfreich

Wer falsche Erwartungen weckt oder auch nur entstehen lässt, muss sich nicht wundern, wenn es Ärger gibt. Denn falsche Erwartungen sind immer der Keim für spätere Enttäuschungen und Konflikte. Die beste Konfliktprävention ist deshalb, gerade auch in flachen Hierarchien, für größtmögliche Klarheit der Entscheidungsregeln zu sorgen.

1. Wir legen im Vorfeld von Entscheidungen größten Wert darauf, die Sichtweisen und Erfahrungen aller Mitarbeiter kennenzulernen, die etwas zur jeweiligen Frage beitragen können. Dabei sind wir ausdrücklich auch an Sichtweisen interessiert, die vom "Mainstream" abweichen, vor allem wenn sie mit Fakten oder Beobachtungen aus erster Hand begründet sind.
   
   
2. Bei wichtigen Entscheidungen nehmen wir uns ausreichend Zeit für eine breite Diskussion, mit dem Ziel, unterschiedliche Perspektiven gegeneinander abzuwägen und nach Möglichkeit einen Konsens zu finden. Dabei zählt nicht die Hierarchieposition, sondern allein die Kraft des Arguments.
   
   
3. Wie viel Zeit wir uns für solche Diskussionen nehmen, hängt neben der Bedeutung der Entscheidung auch vom bestehenden Zeitdruck ab. Besondere Sorgfalt und deshalb auch ausreichend Zeit erfordern Entscheidungen, die von großer Tragweite und nicht oder nur schwer korrigierbar sind. Wenn umgekehrt zur Abwehr von Gefahren oder zur Nutzung befristeter Chancen ein schnelles Handeln erforderlich ist, können Entscheidungen auch ohne breite Diskussion getroffen werden.
   
   
4. Falls in der Diskussion mit vertretbarem Aufwand kein Konsens gefunden wird, trifft die letzte Entscheidung die dafür verantwortliche Person im Management bzw. in der jeweiligen Fachfunktion.

Mit "in der jeweiligen Fachfunktion" ist gemeint: Oft ist eine Überlegung wert, ob die Entscheidung nicht von denjenigen getroffen werden sollte, die sich am besten mit dem jeweiligen Thema auskennen, statt von denen, die die höchsten Schulterklappen tragen. Das können auch Expertinnen relativ weit unten in der Hierarchie sein. Das Management ist vor allem dort gefragt, wo unterschiedliche Ziele und/oder die Interessen unterschiedlicher Bereiche gegeneinander abgewogen werden müssen.

Wenn beispielsweise die IT die eine Lösung bevorzugt und der Fachbereich die andere, dann ist die Entscheidung keine reine Fachfrage. Sie ist vielmehr eine Abwägung zwischen den Interessen unterschiedlicher Ressorts – und daher beim Management richtig aufgehoben. Das ist keine Garantie für eine optimale Entscheidung, denn die gibt es nicht, aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass eine Abwägung aller relevanten Gesichtspunkte erfolgt.

Dagegen ist die Frage, wie ein bestimmter Zweck technisch am besten zu realisieren ist, eher eine Expertenfrage, für die das Management meist nicht die höchste Kompetenz besitzt – und bei der es vermutlich ohnehin dem Rat der Experten folgen würde. In solchen Konstellationen ist es oft klüger, gleich die jeweiligen Experten entscheiden zu lassen. Denn die Unsitte einer "Trennung von Kompetenz und Verantwortung", so verbreitet sie in Unternehmen und Behörden auch sein mag, sorgt nur für falsche Zuständigkeiten.

Streben nach einem Konsens – oder besser nicht?

Ausgesprochen kontrovers wird das Thema Konsens diskutiert: Soll man bei Entscheidungen überhaupt einen Konsens anstreben – birgt nicht jeder Konsens die Gefahr einer Verwässung der ursprünglichen Ziele und das Aushandeln fauler Kompromisse? Kommen dabei nicht bloß Scheinlösungen heraus, die niemandem weh tun, die Sache aber auch nicht weiterbringen, jedenfalls nicht im erforderlichen (und eigentlich möglichen) Tempo? Oder ist ein möglichst breiter Konsens die bestmögliche Basis für eine konsequente und geschlossene Umsetzung, die nicht durch offene oder verdeckte Widerstände ausgebremst wird?

Das hat zwei Aspekte, einen sachlichen und einen gruppendynamischen. Was die sachliche Seite betrifft, ist es in jedem Fall sinnvoll, dafür zu sorgen, dass bei Entscheidungen alle relevanten Gesichtspunkte berücksichtigt werden und nicht nur die, die einem spontan eingefallen sind. Das Einholen anderer Meinungen ist daher schon deshalb ratsam, weil es das Risiko reduziert, etwas Wesentliches außer Acht gelassen zu haben.

Aber muss man deswegen gleich einen Konsens anstreben? Nicht unbedingt. Man kann die Entscheidung dann auch alleine treffen – aber eben erst, nachdem man alle wesentlichen Gesichtspunkte zur Kenntnis genommen hat. Und manchmal ist das auch sinnvoll, gerade dann, wenn die Beteiligten zu erkennen gaben, dass sie im Grunde mit jeder Entscheidung leben könnten.

Andererseits muss das Streben nach einem Konsens der Qualität der Entscheidung nicht abträglich sein, im Gegenteil: In der Praxis ergibt sich die Entscheidung oft nach einiger Diskussion fast von alleine, weil man gemeinsam zu dem Ergebnis kommt, dass unter Berücksichtigung aller relevanten Kriterien eigentlich alles auf eine bestimmte Alternative zuläuft. Tatsächlich sind solche zügig gefundenen Konsensentscheidungen der Normalfall in gut funktionierenden Teams. Und in meinen Augen auch der Idealfall.

Dass die ursprünglich ins Auge gefasste Entscheidung im Zuge solcher Situationen verändert und in einem gewissen Sinne auch verwässert wird, liegt nicht bloß an Eigeninteressen und faulen Kompromissen, sondern schlicht daran, dass wir im Leben nur sehr selten ein einziges Ziel verfolgen. In aller Regel haben wir es mit einer Vielzahl unterschiedlicher und teilweise konkurrierender Ziele zu tun, die alle "irgendwie" unter einen Hut gebracht werden müssen.

Nicht selten war die ursprünglich ins Auge gefasste Entscheidung primär auf ein Ziel ausgerichtet, typischerweise auf unser aktuelles Projekt oder Change-Vorhaben. Das Einholen anderer Meinungen und die Diskussion hat uns jedoch darauf aufmerksam gemacht, dass unsere ursprüngliche Idee zwar dieses eine Ziel vorangebracht, andere wichtige Ziele aber in Gefahr gebracht hätte. Im besten Fall bildet sich dann in der Diskussion ein Konsens heraus, wie das ursprüngliche Ziel ohne größere Abstriche mit den diversen anderen unter einen Hut gebracht werden kann.

Der gefundene Konsens ist dann zwar ein Kompromiss – aber kein fauler, sondern ein ausgesprochen wertschöpfender: einer, der den vorhandenen und zu berücksichtigenden Zielkonflikten optimal gerecht wird. Oft ist eine solche Entscheidung der ursprünglich ins Auge gefassten Alternative nicht nur gleichwertig, sondern klar überlegen, und zwar einfach deshalb, weil sie nicht nur auf das primäre Ziel ausgerichtet ist und deshalb weitaus weniger unerwünschte Nebenwirkungen bei anderen wichtigen Zielen auslöst.

Zahlreiche Fallstudien zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Typen von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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Konsens ist gut, doch oft geht es auch ohne

Gruppendynamisch hat ein Konsens den großen Vorteil, dass alle Beteiligten hinter der getroffenen Entscheidung stehen. Insofern ist ein Konsens in vielen Fällen anstrebenswert, weil er Vorbehalte und Widerstände minimiert. Allerdings nur, wenn er erstens in vernünftiger Zeit erreicht werden kann und zweitens ohne eine Verwässerung der wesentlichen Ziele. Ein tragfähiger Konsens ist deshalb etwas völlig anderes als ein fauler Kompromiss, der allen wohl und niemanden wehe tun soll.

Doch so anstrebenswert ein Konsens ist, er ist nicht immer erreichbar. Das liegt nicht nur an unterschiedlichen Interessen, es liegt auch an unterschiedlichen Weltbildern, Erfahrungshintergründen und Persönlichkeitsstrukturen. Wer zum Beispiel Sicherheit sehr hoch gewichtet, wird bei identischer Faktenlage andere Entscheidungen treffen als jemand, der eine gewisse Risikobereitschaft besitzt oder vielleicht sogar etwas waghalsig ist.

Daran lässt sich auch mit langen Diskussionen kaum etwas ändern, weil keiner der Beteiligten seine Lebenseinstellungen und Grundüberzeugungen ändern wird. Deshalb lohnt es sich ab einem gewissen Punkt auch nicht mehr, noch länger zu diskutieren – allenfalls könnte man in einer solchen Situation noch nach einem Kompromiss suchen. Der hätte dann aber tatsächlich das Risiko, nichts Halbes und nichts Ganzes zu sein – und deshalb schlechter als jede der ursprünglichen Alternativen.

Statt um einen Kompromiss geht es in solchen Fällen vor allem darum, dass klar ist, wer die Entscheidung letztlich zu treffen hat – und wer am Ende auch die Verantwortung dafür trägt. Ein risikobereiterer Mensch wird damit leben können (und müssen), wenn ein vorsichtigerer kraft seiner Rolle oder höheren Hierarchieposition eine risikominimierende Entscheidung trifft. Ebenso müsste die vorsichtige Person damit leben, wenn ein risikofreudiger Entscheider eine Wahl trifft, die sie persönlich nicht getroffen hätte. Doch in beiden Fällen wissen die Betreffenden dann: Das war nicht meine Entscheidung, es war die meiner Chefin – und die ist auch dafür verantwortlich, was dabei herauskommt.

Wobei man die Kirche im Dorf lassen muss: Auch wenn klar ist, wer die Verantwortung für eine getroffene Entscheidung hat, heißt das ja nicht, dass dem oder der Betreffenden im Fall, dass sich die Entscheidung als falsch erweist, der Kopf abgerissen wird. Es heißt lediglich, dass ihm die Verantwortung klar zugeordnet werden kann. Sodass die so beliebte Diffusion der Verantwortung auf eine große Zahl von Mitwirkenden ebenso unterbleibt wie die peinliche Flucht aus der Verantwortung: "Ich kann nichts dafür, die anderen sind schuld!"

Fakten entstehen nicht durch Entscheidungen, sondern durch deren Umsetzung

Falls Sie jedoch eine Entscheidung treffen, die sich nicht auf einen breiten Konsens stützt, sollten Sie sich dessen bewusst sein, dass mit der bloßen  Entscheidung noch nichts erreicht ist. Eine veränderte Realität entsteht nicht durch eine Entscheidung, sondern erst durch deren Umsetzung. Die aber ist selbst bei einem breiten Konsens nicht garantiert, erst recht jedoch nicht, wenn die Entscheidung gegen das Votum von Teilen der Gruppe oder sogar gegen die Mehrheitsmeinung getroffen wurde.

Wir kennen wohl alle die Erfahrung, dass man wenig Lust, sprich Motivation, hat, eine Entscheidung umzusetzen, mit der wir nicht einverstanden sind. Selbst wenn wir nicht so illoyal sind, sie zu boykottieren oder gar zu unterlaufen, fällt es uns doch schwer, sie mit Nachdruck und Begeisterung zu vertreten und ihre Umsetzung voranzutreiben: Sollen das doch diejenigen machen, die von dem eingeschlagenen Weg überzeugt sind!

Mit anderen Worten, je höher die Zahl der Skeptiker oder der Gegner einer getroffenen Entscheidung, desto unwahrscheinlicher ist, dass deren Umsetzung ein "Selbstgänger" ist. Wer also wirklich Fakten schaffen und nicht bloß "Entscheidungsfähigkeit demonstrieren" will, muss mit Nachdruck und Beharrlichkeit für die Umsetzung sorgen. Das heißt, er oder sie muss die Bereitschaft an den Tag legen, anderen auf die Füße zu treten bzw. ihnen so lange auf die Nerven zu gehen, bis sie die Umsetzung der ungeliebten Entscheidung als das kleinere Übel im Vergleich zu den immer dringlicher werdenden Nachfragen sehen.

Wirklich Fakten geschaffen hat man erst dann, wenn Umsetzung der getroffenen Entscheidung so weit gediehen ist, dass die Rückkehr zum Ausgangszustand schwieriger wäre als die Vollendung des Zielzustands. Das ist manchmal leicht, wenn es "nur" darum ging, Strukturen zu verändern, Aufgaben anders zu verteilen oder auch Personen zu versetzen oder sich von ihnen zu trennen. Manchmal ist es aber auch ziemlich anstrengend, vor allem dann, wenn es um kulturelle Veränderungen geht, also letztlich darum, bestehende Gewohnheiten durch neue zu ersetzen. Entsprechend mehr Beharrlichkeit ist dann erforderlich, um tatsächlich Fakten zu schaffen und nicht bloß Wind gemacht zu haben.

Was schafft eigentlich Fakten?

Strukturen schaffen Fakten. Desgleichen technische und andere Realitäten: Gleich ob es Baulichkeiten sind, Maschinen oder IT-Systeme, sie setzen Rahmenbedingungen, denen man sich kaum entziehen kann. Beispielsweise bestimmen Gebäude und Etagen mehr als Sympathien, wen man wie häufig trifft. Maschinen und Geräte legen fest, wie gearbeitet wird – nicht zu 100 Prozent, aber sie stecken einen Rahmen, um den man nicht herumkommt.

Wer also festlegt, welche Maschinen und Systeme angeschafft werden, hat maßgeblichen Einfluss auf Arbeitsabläufe und Arbeitsergebnisse – ob ihr das bewusst ist oder nicht. Wer bestimmt, welche Teams und Abteilungen welche Räume und Etagen beziehen, legt damit auch fest, wer sich "zufällig" in der Kaffeeküche trifft und miteinander in die Kantine geht, wer mit wem häufiger oder seltener informell spricht – und welche Vorstellungen und Ideen bei diesen Gelegenheiten entstehen. Aus guten Gründen kann es kritische Projekte enorm beschleunigen, wenn die Teammitglieder ein gemeinsames Büro beziehen.

Auf kulturellem Gebiet, also auf der Ebene des kollektiven Verhaltens, ist weitaus schwieriger, Fakten zu schaffen; es wird in der Regel nur gelingen, wenn man die Möglichkeit hat (und nutzt), die Ziele, Strukturen oder Rahmenbedingungen des Handelns so zu verändern, dass für die Adressaten ein anderes Vorgehen notwendig wird, um ihre Ziele zu erreichen. Leichter ist es, Fakten zu schaffen, indem man beispielsweise Zuständigkeiten verändert, Kaufentscheidungen trifft oder Personen austauscht. Denn dadurch werden tatsächlich Fakten geschaffen, denen man sich kaum noch entziehen kann.

Wer also Entwicklungen voranbringen oder beschleunigen will, indem er Fakten schafft, sollte also zuerst darüber nachdenken, welche Fakten er schaffen kann, die die Entwicklung in die gewünschte Richtung voranbringen würden. Denn mit bloßem Theaterdonner dient er seinem Anliegen nicht –wenn darauf nichts Konkretes folgt, kostet es eher Glaubwürdigkeit.

Zusammengefasst: Auch wenn es manchmal konfliktträchtig ist, kann es sehr wirkungsvoll sein, Fakten zu schaffen, um Veränderungen voranzubringen und sie unumkehrbar zu machen. Umso wichtiger ist es, dies als Instrument der Veränderung zu erkennen und zu nutzen, gerade wenn es nicht nur um Strukturveränderungen geht, sondern auch um die Veränderung von Einstellungen, Überzeugungen und praktischem Handeln, sprich um Kulturveränderung.

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