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Appreciative Inquiry (AI): Konsequente Konzentration auf das Positive

 

Die "netteste" unter den etablierten Großgruppenmethoden ist ganz eindeutig Appreciative Inquiry, die "wertschätzende Untersuchung", die in den achtziger Jahren von den amerikanischen Organisationsentwicklern David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt wurde. Während sich etwa Open Space oder Real Time Strategic Change durchaus kritisch mit dem Ist-Zustand des Unternehmens auseinandersetzen und daraus sowohl ihre Veränderungsziele als auch ihre Veränderungsenergie ableiten, fokussiert "AI" ausschließlich auf das Positive: auf die Stärken, die die Organisation und ihre Mitglieder auszeichnen, auf die besten Leistungen, die sie in der Vergangenheit erbracht haben, und an die guten Erinnerungen, die sie daran knüpfen.

  • Wertschätzung
    als Programm
  • Dieses überaus wertschätzende Herangehen erzeugt eine ganz eigene Atmosphäre: wohlig, ermutigend, bisweilen leicht euphorisch, was gerade emotional angeschlagenen, entmutigten Unternehmen sehr gut tun und ihnen helfen kann, wieder an sich zu glauben – die aber zugleich kritische Aspekte so unerbittlich tabuisiert, dass Ungeübten dabei unbehaglich werden kann und die verantwortlichen Manager möglicherweise nervös werden. Doch diese "positive Schlagseite" sollte kein Grund sein, die Methode vorschnell zu verwerfen; sie ist eher der Grund, sich zu überlegen, für welche "Indikationsgebiete" sie geeignet ist und für welche nicht. Für diese Entscheidung aber ist es notwendig, dieses Instrument erst einmal kennenzulernen und seine Logik und Methodik zu verstehen.

  • Eigene Atmosphäre
  • Die "Philosophie" hinter AI

     
    Appreciative Inquiry baut auf zwei zentralen Gedanken auf, welche die Großgruppenexperten Matthias zur Bonsen und Carole Maleh so auf den Punkt gebracht haben:
    1. "Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt.
    2. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen." (Appreciative Inquiry, S. 25)

    Um eine positive Entwicklung auszulösen, muss man es nach diesem Welt- und Menschenbild also nur schaffen, die Aufmerksamkeit aller Organisationsmitglieder auf das Positive auszurichten: auf Stärken und erbrachte Leistungen, auf ein positives Selbst- und Fremdbild sowie auf eine positive Vorstellung von der Zukunft. Und genau das tut Appreciative Inquiry denn auch mit großer Konsequenz.

  • Aufmerksamkeit auf das Positive
  • Es ist nützlich, die Theorie hinter diesem methodischen Ansatz etwas genauer auszuleuchten. Denn die muss man verstanden haben, um sich mit dieser Methode anzufreunden – oder um sie zu verwerfen. Zur Bonsen und Maleh erläutern: "In jeder Organisation machen sich die Menschen ein Bild von dieser Organisation. Dieses beschreibt, wie man früher war, wie man heute ist und was man werden könnte. Es beschreibt das Verhältnis zur Außenwelt wie auch die Binnenbeziehungen. Es skizziert die Führung genauso wie die Mitarbeiter als Gesamtheit. Es ist ein kollektives Selbstbild, nicht eine Projektion Einzelner. Natürlich decken sich die Bilder keiner zwei Mitglieder dieser Organisation zu hundert Prozent. Und dennoch gibt es ein gemeinsames Bild, das von der großen Mehrheit getragen wird." (Appreciative Inquiry, S. 22)

  • Kollektives Selbstbild
  • Dieses kollektive Selbstbild entsteht und verfestigt sich, weil die Mitarbeiter einer Organisation ihre Sichtweisen ständig austauschen und miteinander abgleichen: "Sie tun es, indem sie Geschichten erzählen. Als Homo narrans erzählen wir uns andauernd Geschichten, in der Kantine, auf den Gängen, auf dem Parkplatz, vor und nach Besprechungen, überall. Manchmal sind diese Geschichten länger, bisweilen kürzer, ab und zu bestehen sie nur aus einem Schlüsselwort oder einem Witz." Viele dieser Geschichten sind Einzelerlebnisse von begrenzter Reichweite; sie werden ein paar Mal erzählt, vielleicht auch ein paar Mal weitererzählt, aber dann ist der Neuigkeitswert weg, und dann geraten in Vergessenheit und werden sie von neuen Geschichten abgelöst. Einige Geschichten hingegen charakterisieren die Selbstwahrnehmung der Organisation so treffend, dass sie sich als "dominierende Geschichten" herausschälen. Sie "sind nicht die Realität, sondern die Brille, durch die die Wirklichkeit wahrgenommen wird. Sie sind die ganz spezielle Mythologie der Organisation." (S. 22)

  • Die Rolle von "Geschichten"
  • "Die Geschichten, die Menschen sich in Organisationen erzählen, können nun inspirierend sein oder sie verschmutzen die Atmosphäre. Aus persönlicher Erfahrung wissen wir es alle: Wir lieben es geradezu, in negativen, 'sauren' Geschichten zu schwelgen. Wir blähen sie gerne auf. (…) So entsteht eine verzerrte Realitätswahrnehmung, die nicht vollständig widerspiegelt, was tatsächlich ist, und vor allem nicht, was potenziell auch schon ist. Wenn die negativen Geschichten überwiegen, nehmen wir unsere Organisationen als einen großen Haufen Unrat wahr, sehen nicht die Preziosen, die darin verborgen sind, und auch nicht das Juwel, das die ganze Organisation sein könnte." (S. 23)

  • Negative Tendenzen
  • Übertriebene Dramatisierung kritischer Kommunikation

     

    Das klingt erschreckend, aber auch suggestiv. In der Tat stimmt es ja, dass die informelle Kommunikation in Unternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen zu einem guten Teil daraus besteht, dass wir uns gegenseitig "Geschichten erzählen". Und es weiß auch jeder aus eigener Erfahrung, dass diese Geschichten häufig negativ geprägt sind: Lästereien über Kollegen, Empörung über Vorgesetzte, Kritik an der Geschäftsleitung, Hohn darüber, wie blöd sich manche Leute anstellen … – Sollte das tatsächlich so verheerende Auswirkungen haben?! Über dem durchaus heilsamen Erschrecken über diese negative Schlagseite unserer Kommunikation übersieht man leicht die Paradoxie dieser Warnung. Denn zur Bonsen und Maleh machen hier genau das, wovor sie warnen: Sie zeichnen ein äußerst negatives Bild von der vorherrschenden Kommunikation in vielen Organisationen und deren schrecklichen Folgen.

  • Paradoxe Warnung
  • Ihre beinahe alttestamentarische Drohung mit Unheil und Verdammnis suchen die Autoren "wissenschaftlich" zu untermauern: "Das Fatale daran ist, dass wir immer zu dem Bild werden, das wir uns von uns machen. Wir werden immer – individuell und kollektiv – zu den Geschichten, die wir uns über uns selbst erzählen. Oder anders ausgedrückt: Das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, nimmt zu. Hierfür sind in den vergangen Jahren in den unterschiedlichsten Disziplinen Beweise gesammelt worden. (...) Mehrere hundert Studien haben inzwischen gezeigt, dass Schüler so gute oder so schlechte Leistungen zeigen, wie es ihre Lehrer von ihnen erwarten. Denn die Erwartung der Lehrer wird unbewusst kommuniziert, überträgt sich gleichermaßen unterschwellig auf die Schüler und prägt so das Bild, das diese sich von sich selber machen. Und zu diesem Bild werden sie dann. Der Historiker Fred Polak hat gezeigt, dass Kulturen immer dann aufblühen, wenn sie sich ein positives Bild von sich selbst und ihrer Zukunft machen, und dass sie dann zerfallen, wenn dieses Bild seine Kraft verliert." (S. 24)

  • "Wir werden zu dem Bild, das wir uns von uns machen"
  • "Die Auseinandersetzung mit unseren Schwächen schwächt uns" (S. 30), insistieren zur Bonsen und Maleh. Der naive Determinismus, der hier zum Ausdruck kommt, ist suggestiv, aber theoretisch fragwürdig und praktisch wenig hilfreich. Er tabuisiert die Auseinandersetzung mit Schwachpunkten und kehrt die positive Philosophie mit einer Strafdrohung in ihr Gegenteil um: "Wenn ihr nicht aufhört, negativ zu denken und zu reden, werdet ihr zur Hölle fahren, und dort wird ewig Heulen und Zähneknirschen sein!"

  • Naiver Determinismus
  • Ihr quasi-religiöses Pathos kulminiert in der Überschrift: "Der Fluch der Defizitorientierung" (S. 27) Die selbsterzeugte Angst vor dem Negativen mündet in groteske Vermeidungsstrategien: "In der Tat besteht oft der große Wunsch, 'Karttext' zu reden. Die Probleme müssen 'auf den Tisch' und deutlich benannt werden, heißt es allzu gerne. Im Zuge eines AI-Prozesses darf auch all das gesagt werden, was stört. Nur soll es gleich als Wunsch formuliert werden." (S. 29) So erzwingt man eine gelenkte, unauthentische Sprache. Hier werden die Autoren meines Erachtens zum Opfer ihrer eigenen Überzeichnung: Es kann doch nicht im Sinne eines wertschätzenden Vorgehens sein, den Leuten vorzuschreiben, dass sie ihren Frust, ihren Ärger und ihre Enttäuschung nur in sprachlichen und emotionalen Verrenkungen äußern dürfen!

  • Groteske sprachliche Verrenkungen
  • Vermeidbare Abwehrreaktionen, überflüssige Entmutigung

     

    Wenn man die Sache etwas niedriger hängt, entsteht ein realistischeres Bild. Natürlich führt es nicht gleich ins Verderben, wenn man über Schwachpunkte und Defizite redet. Manche davon kann man, nachdem man sie erst einmal erkannt und benannt hat, sogar beseitigen – keineswegs nur bei technischen Systemen und organisatorischen Prozessen, wie die Autoren behaupten. Das eigentliche Problem ist ein anderes: "Wer defizitorientiert vorgeht und mit Problemen beginnt, wird allzu leicht eine Verteidigungshaltung bei den Betroffenen wachrufen." (S. 28) In der Tat reagieren gerade Menschen, die hohe Ansprüche an ihre eigene Leistung stellen und deshalb oft selbst nicht mit sich zufrieden sind, oft sehr empfindlich auf Kritik – erst recht, wenn bei bestimmten Themen wegen zurückliegender Auseinandersetzungen ohnehin schon die Nerven blank liegen. Sie sind dann entweder beleidigt, oder sie giften zurück – und dann ist die Atmosphäre erst einmal belastet.

  • Kritik löst leicht Verteidigungs-
    haltung aus
  • Außerdem wirkt die Zentrierung auf das Negative, die in unserem Kulturkreis in der Tat sehr verbreitet ist, oft demoralisierend und entmutigend. Wenn fast nur über Negatives geredet wird und das Positive unerwähnt bleibt, entsteht ein schiefes Bild; es vermittelt Menschen, aber auch ganzen Organisationen das Gefühl, gleich was sie tun, seien sie unzulänglich und in jedem Fall nicht gut genug. Deshalb ist es durchaus plausibel, dass eine konsequente Fokussierung auf das Positive gerade in unserem kulturellen Umfeld ein spannender Gegenpol und eine wertvolle methodische Alternative zu defizitorientierten Vorgehensmodellen sein kann. Eine methodische Alternative, wohlgemerkt, keine OE-Heilslehre!

  • Keine Heilslehre, aber eine Option
  • Wenn man Appreciative Inquiry in diesem Sinne begreift, ist diese Methode eine ausgesprochen wertvolle Bereicherung des Methodenrepertoires sowohl für die Arbeit mit kleinen als auch für die mit großen Gruppen, wie auch für die Organiationsentwicklung insgesamt. Denn diese wertschätzende Herangehensweise lässt sich keineswegs nur auf die Arbeit mit Großgruppen anwenden, sondern auch auf die Arbeit mit kleineren Gruppen beispielsweise im Rahmen einer Teamentwicklung, und nicht zuletzt auch auf die Gestaltung ganzer Change-Projekte. Letztlich kommt darin ja eine bestimmte Grundhaltung und Grundüberzeugung im Umgang mit Menschen, Gruppen und sozialen Systemen zum Ausdruck. Und gerade im Change Management geht vieles leichter, wenn man nicht bloß über das redet, was sich ändern muss, sondern auch über das, was gut und bewahrenswert ist. Aber sehen wir uns einmal an, wie ein Appreciative Inquiry-Prozess konkret abläuft!

  • Mehr als eine Großgruppen-Methode
  • Ablauf eines Appreciative Inquiry

     

    Ein AI-Prozess – gern auch AI-Summit genannt, "Zukunftsgipfel" – besteht aus vier Phasen oder Schritten: "Discovery" (Erkennen und Verstehen), "Dream" (Entwerfen eines attraktiven Zukunftsbildes), "Design" (Ausarbeiten dieses Zukunftsbildes) und "Delivery" (Konkretisierung der Umsetzung) oder "Destiny" (was wörtlich Fügung, Schicksal, Bestimmung heißt, also schon ins Mystische ausgreift). Der eindrucksvollste und letztlich entscheidende Schritt ist aber der erste, denn "Discovery" ist wirklich ein "wertschätzendes Erkunden" der Geschichte und Gegenwart der Organisation und ihrer Mitglieder. Es wird, wenn es gut gestaltet ist, im besten Sinne des Wortes Emotionen auslösen, die Teilnehmer innerlich berühren und ein starkes Gefühl von Verbundenheit und Zugehörigkeit auslösen. Diese emotionale Berührung ist dann auch die Energiequelle für die folgenden Schritte, denn wenn man sich mit den anderen Beteiligten verbunden fühlt, stärkt das natürlich die Motivation, mit ihnen eine gemeinsame Zukunft zu gestalten.

  • Vier Phasen
  • Ein AI-Prozess muss ein "Kernthema" haben, das für die Organisation relevant ist, stellen die Großgruppenexperten der Schweizerischen frischer wind ag pragmatisch fest. Es kann durch das Top Management oder ein Vorbereitungsteam ("Spurgruppe") festgelegt werden; manchmal werde es auch "in einem zweitägigen Vorprozess mit 10 – 20 Personen" ermittelt. Gemäß der AI-Philosophie muss dieses Kernthema "positiv und bestärkend sein", schreiben die Schweizer Kollegen und nennen Beispiele: "Makellose Qualität erreichen" (statt "Qualitätsprobleme vermindern") oder "Gute Arbeitsbeziehungen zwischen Frauen und Männern" (nicht "sexuelle Belästigung"). Und: Die Themen sollen anspruchsvoll sein, wie etwa "Kraftvolle Präsenz im lokalen Markt".

  • Relevantes Kernthema erforderlich
  • Zu diesem Kernthema finden in der ersten AI-Phase wertschätzende Interviews statt, die von der Grundannahme ausgehen, dass es zun gewählten Kernthema nicht nur schlechte, sondern auch positive Erfahrungen in der Organisation gibt. Sie gilt es in Erinnerung und in das allgemeine Bewusstsein zu rufen, um an ihnen positiv anknüpfen zu können. Beispiele für solche wertschätzenden Fragen nennt ein Arbeitspapier der frischer wind ag:

  • Wertschätzende Interviews
  • Erzählen Sie mir bitte, wie Sie die Anfangszeit in Ihrer Organisation empfunden haben:

    • Wann kamen Sie zu dieser Organisation?
    • Was hat Sie besonders zu dieser Organisation hingezogen?
    • Was waren Ihre ersten Eindrücke und was hat Sie bereits am Anfang begeistert, als Sie dazu kamen?

    Die herausragende positive Erfahrung:

    • Während Ihrer Zeit im Unternehmen haben Sie wahrscheinlich Höhen und Tiefen erlebt. Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, die für Sie ein echter Höhepunkt war. An eine herausragende positive Erfahrung. Erzählen Sie mir bitte diese Geschichte:
    • Was ist genau geschehen?
    • Wer war dabei wichtig? Und warum?
    • Welche Faktoren machten dieses besondere Erlebnis möglich?
  • Beispiele für Interviewfragen

  • Gute AI-Fragen, so erläutern die Schweizer Kollegen,

    • "sind bestätigend (affirmativ) formuliert; sie gehen davon aus, dass es viele positive Erfahrungen zu den Kernthemen gibt,
    • helfen den Befragten, sich an Erlebtes und Beobachtetes zu erinnern,
    • helfen den Befragten, das Positive in ihren Erfahrungen zu erkennen,
    • machen Wünsche, Werte, Hoffnungen für einen selbst, die Organisation und das Umfeld bewusst,
    • sind manchmal bewusst unschaft formuliert,
    • vermitteln Empathie und eine positive Einstellung."

    Ein spezieller Impuls ist das, was sie "die Wunderfrage" nennen: "Stellen Sie sich vor, über Nacht ist ein Wunder geschehen. Die Organisation ist sehr erfolgreich und steht in jeder Hinsicht in voller Blüte. Welche drei Dinge sind über Nacht verändert worden, die die Lebendigkeit und den Erfolg der Organisation nachhaltig gesärkt haben?" – Das macht doch in der Tat Lust zum Nachdenken, oder? Einen umfrangreichen und ausgesprochen hilfreichen Interviewleitfaden finden Sie im Resource Center für Großgruppenarbeit (Matthias zur Bonsen, all-in-one-spirit).


  • Gute Fragen
  • Die Interviews finden zunächst in Zweiergruppen an den Achtertischen (oder Stuhlkreisen) statt, an denen sich die Teilnehmer für den Workshop versammelt haben, unter Umständen nach einer kurzen "stillen" Vorbereitungszeit, in der sie sich individuell an ihre Vorerfahrungen in der Organisation zurückerinnern. Nach den Interviews tauschen sich die Teilnehmer mit den anderen Mitgliedern ihres Tischs über ihre Geschichten aus und suchen nach den roten Fäden, die sich durch ihre Geschichten ziehen. Diese Ergebnisse wiederum werden im Plenum ausgetauscht und zusammengetragen. So, schreiben die Kollegen von frischer wind, "beginnt die Organisation zu verstehen, welchen Pfaden sie folgen kann, wenn das Beste einer Organisation zum Tragen kommen soll." Es liegt auf der Hand, dass das Ergebnis dieses Prozesses sehr viel mehr Glaubwürdigkeit hat als jede mit noch so vielen "Testimonials" dekorierte Image-Broschüre und jedes Unternehmensvideo: "Die Beteiligten verstehen in dieser Phase ihre gemeinsame Vergangenheit als eine positive Möglichkeit, nicht als eine statische, romantisierte, schöngeredete Kette von Ereignissen." Die Ergebnisse werden natürlich auch dokumentiert – zum Beispiel in Form von großen Posterwänden im Tagungsraum.

  • Organisation
    und Ablauf
  • Vom Idealbild zur Umsetzungsplanung

     

    Die Hochstimmung der ersten Phase legt die Frage nahe: "Und warum machen wir das eigentlich nur manchmal und nicht immer?" Die Frage zu stellen, heißt fast schon, sie zu beantworten. Es ist daher der logische nächste Schritt, nun gemeinsam ein Idealbild von der Firma zu zeichnen – eine Phase, die Cooperrider und Whitney ebenso schlicht wie schön "Träumen" (Dream) nannten (sodass die deutsche Übersetzung "Visionieren" im Vergleich recht steif und ungelenk wirkt). Die Bausteine dazu, die "Juwelen" aus der Unternehmensgeschichte, liegen ja bereits auf dem Tisch; nun gilt es, sie zu einem Zielbild zusammenzusetzen, das zur gleichen Zeit handfest wie visionär ist – und das natürlich einen starken Bezug zum Kernthema der AI-Konferenz hat. "Die Träume werden ausgetauscht und inszeniert", schreiben die Kollegen von der frischer wind ag; "oft werden hier kreative Darstellungsformen gewählt. Bilder werden gemalt, Modelle gebaut, Sketchs aufgeführt oder Collagen gestaltet."

  • "Dream" –
    ein Idealbild entwerfen
  • Doch auch die schönsten Visionen haben die unangenehme Eigenschaft, sich nicht selbst umsetzen – anders als zur Bonsen und Maleh versprechen, werden wir leider keineswegs von alleine "zu dem Bild, das wir uns von uns machen": Das ist mit Arbeit und Anstrengung verbunden. Deshalb dient der Rest des AI-Prozesses dazu, dieses Zielbild zu konkretisieren und seine Umsetzung vorzubereiten. Zunächst werden in der Design-Phase die kreativen Entwürfe zu "Zukunftsaussagen" konkretisiert, das heißt zu handfesten, überprüfbaren Beschreibungen dessen, wie die Organisation künftig, bezogen auf das Kernthema der AI-Konferenz, sein will.

    Die Schweizer Kollegen geben als Beispiel die Zukunftsaussagen einer Kundenabteilung wieder:

    • "Unsere Kunden machen gute Erfahrungen, wenn sie mit uns Kontakt haben.
    • Wir sehen die Anliegen unserer Kunden voraus.
    • Wir haben die notwendigen Informationen greifbar.
    • Wir bilden uns ständig weiter.
    • Wir gewährleisten einen umfassenden Service für unsere Kunden.
    • Wir sind stolz darauf, Teil unserer Organisation zu sein."

    Man sieht sofort: Das sind nicht blumige Visionen, in die jeder hineininterpretieren kann, was er möchte; das sind konkrete, greifbare und durchaus anspruchsvolle Statements, die vermutlich weit über das heute Verwirklichte hinausgehen. Und da die Betroffenen sie selbst formuliert haben, sind sie für sie wohl auch attraktiv und motivierend – ganz anders, als sie beispielsweise das Resultat einer externen Stärken-Schwächen-Analyse wären und damit fast unvermeidlich den Charakter eines stummen Vorwurfs hätten.

  • "Design" –
    das Idealbild konkretisieren
  • Noch konkreter wird es in der Delivery-Phase; hier geht es um Planen und Umsetzen. Denn damit die formulierten Zukunftsaussagen Wirklichkeit werden, muss vermutlich einiges gemacht und getan werden. Im Grunde geht der AI-Prozess hier in klassische Projektarbeit über, und das ist auch völlig in Ordnung so. Noch im letzten Teil der Konferenz sollten Teilprojekte definiert und in Untergruppen vorbereitet werden. Trotzdem sollte man sich jetzt nicht ausschließlich in die Sacharbeit stürzen, mahnen die erfahrenen "Grossgrüppler" aus der Schweiz: In diesem letzten Teil soll auch diskutiert werden, "wie der positive Ansatz, der im AI-Prozess erlebt wurde, im Alltag fortgesetzt werden kann. Es werden Vereinbarungen getroffen, wie man künftig Erfolge würdigen und sich gegenseitig stärken will."

  • "Destiny" bzw. "Delivery"
  • Es ist ausgesprochen wichtig, die Großgruppenarbeit an dieser Stelle in operative Projektstrukturen zu überführen, denn nur so lässt sich sicherstellen, dass der AI Summit nicht bloß "ein tolles Erlebnis war", das in den folgenden Wochen leider im Tagesgeschäft untergeht, sondern der Startschuss dazu, die Organisation tatsächlich und dauerhaft zu verändern. Nach der bewegenden Großgruppenveranstaltung ist jetzt das ganze klassische, langweilige Instrumentarium des Projektmanagements gefragt: Arbeitspakete, Verantworlichkeiten, Termine, Berichtsstrukturen … Doch diese Projektarbeit wird jetzt vermutlich in einer etwas anderen Atmosphäre stattfinden: Ausgerichtet auf ein gemeinsames Zielbild, mit mehr "Gemeinschaftsgefühl" und weniger Reibungsverlusten. Und es ist zu hoffen, dass dieser positive "AI-Spirit" auch die Umsetzung trägt und so das Unternehmen tatsächlich bleibend verändert.

  • Übergang in (fast) normale Projektarbeit
  • Entscheidend ist, wie es danach weitergeht

     

    Denn selbstverständlich ist das nicht, dass sich eine Organisation durch eine Großgruppenveranstaltung dauerhaft verändert, und "ganz von alleine" geschieht es erst recht nicht. Zwar wird in den "Geschichten, die man sich erzählt", für eine Weile auch von dem eindrucksvollen AI Summit und seinen Nachwirkungen die Rede sein, doch wäre es eine Illusion zu glauben, dass alleine dadurch bereits eine Kulturveränderung herbeigeführt worden sei. Zwar haben die Teilnehmer dieser Veranstaltung einmal erlebt, dass ihre Kommunikation und Zusammenarbeit auch anders sein kann, und diese Erfahrung lässt sich nicht mehr auslöschen. Auch das Idealbild ihres Unternehmens, das sie mit der Vision und den Zukunftsaussagen gezeichnet haben, wirkt nach. Trotzdem sind die Teilnehmer durch den AI-Prozess nicht zu anderen Menschen geworden, deren Verhalten und deren Gespräche sich von Grund auf gewandelt hat: Ein derartiges "Bekehrungserlebnis" kann auch ein exzellent verlaufener AI-Summit bei realistischer Betrachtung kaum sein.

  • Noch keine dauerhafte Kultuveränderung
  • Ob also alles nur ein schöner Traum war oder ob sich die Realität in Richtung dieses Traums zu entwickeln beginnt, hängt nicht allein von dem AI-Summit ab, sondern auch und vor allem davon, wie es danach weitergeht. Der Alltag hat die Teilnehmer ziemlich schnell wieder im Griff, und auch die Geschichten, die man sich erzählt, sind keine anderen geworden – es ist lediglich eine neue hinzugekommen, von der aber noch keineswegs ausgemacht ist, ob sie von Dauer sein wird. Denn es sind ja nicht nur die handelnden Personen dieselben geblieben, sondern, noch wichtiger, auch die gegenseitigen Bilder, die sich in den Köpfen verankert haben, und die Erinnerungen und Geschichten, die sich an sie knüpfen. Gerade wenn es zutrifft, dass sich jene Geschichten als die dominierenden herauskristallisieren, die die Selbstwahrnehmung am treffendsten widerspiegeln, muss eine Menge mehr passieren als eine eindrucksvolle Veranstaltung, damit sich die Selbstwahrnehmung eines Unternehmens dauerhaft verändert – und bis sich das auch in den neuesten erzählten Geschichten spiegelt.

  • Die alten Geschichten leben weiter
  • Wenn also am Ende des erfolgreichen Appreciative Inquiry die Teilnehmer und Moderatoren erschöpft, aber zufrieden ihre Sachen zusammenpacken und nach Hause fahren, ist damit noch längst nicht der Punkt erreicht, ab dem die Kulturveränderung nicht mehr aufzuhalten ist – vielmehr geht die Arbeit jetzt erst richtig los. Und zwar in doppelter Hinsicht: Zum einen müssen die festgelegten Arbeitspakete abgearbeitet und implementiert werden; zum anderen muss dies im wertschätzenden Geiste des Appreciative Inquiry geschehen. Denn wenn die angestrebten Veränderungen mit Druck und ruppigen Methoden durchgesetzt würden, würden sie sehr schnell an Strahlkraft verlieren – und die erlebte Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit würde zu einer neuen Geschichte, die man sich erzählt. Die Verantwortlichen sollten sich also bewusst sein, dass sie nun doppelt gefordert sind: In der Beharrlichkeit, mit der sie die Umsetzung vorantreiben, aber auch in dem Stil, in dem sie das tun.

  • Umsetzung als doppelte Herausforderung
  • Literatur:
    Zur Bonsen / Maleh (2001): Appreciative Inquiry (AI) – Der Weg zu Spitzenleistungen

     


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