Methoden der Veränderung

Zwischenbilanz: Ein Workshop zur Krisenintervention und Prozessreflexion

Je tiefer eine Krise ist, desto wichtiger ist es, nicht nur eine Sachlösung zu finden, sondern auch die beteiligten und betroffenen Menschen "mitzunehmen". Sie müssen erstens sehen, dass das Problem erkannt ist und angegangen wird, dass es zweitens tabulos und ohne Schönfärberei analysiert wird, und dass drittens überzeugende Lösungen gefunden und umgesetzt werden. Das gelingt am besten, wenn die Betroffenen in die Krisenbewältigung einbezogen werden. Eine bewährte Methode hierfür ist die "Zwischenbilanz". Sie kann indes nicht nur im Krisenmanagement eingesetzt werden, sondern auch zu einer Standortbestimmung laufender Projekte, zur Aufklärung einer diffusen Problemlage und zu einer Reflexion von Führung und Zusammenarbeit in Teams oder Abteilungen.

Schluss mit Aktionismus und halbgaren Maßnahmen

Wenn man entspannt am Schreibtisch sitzt, klingt dieser Ablauf so logisch und naheliegend, dass man sich fragen mag, was eigentlich das Bemerkenswerte daran ist. Unter dem Druck einer aktuellen Krise jedoch, inmitten von Hektik, Stress und unterschwelliger Panik ist solch ein geordnetes Vorgehen alles andere als selbstverständlich. Da rufen die einen aufgeregt nach Sofortmaßnahmen, andere hantieren mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen, wieder andere versuchen, sich abzusetzen, und einige besonders clevere Manager verschärfen die Lage zusätzlich dadurch, dass sie den Druck erhöhen ("... ist mir egal, wie Sie das machen. Ich will bis zum Steering Committee Ergebnisse sehen!"). Doch viele der übereilt eingeleiteten Maßnahmen gehen ins Leere oder verschlimmern die Situation sogar – was manche Schlauberger im Nachhinein selbstverständlich vorhergesehen haben. Möglicherweise entsteht auch ein heftiger Streit darüber, was zu tun ist, bis hin zu einer Lager- oder Fraktionsbildung. Unter solchen Umständen erfordert es durchaus ein gewisses Format, dieses vermeintlich simple Rezept anzuwenden.

Ein zentraler Nutzen der Zwischenbilanz liegt in einer "Verlangsamung", das heißt in einem Herunterbremsen der ganzen Hektik und Aufgeregtheit. Deshalb, gleich ob Sie in solch einer Situation Projektleiter, Berater oder Mitglied der Geschäftsleitung sind: Weigern Sie sich strikt, über Maßnahmen und Lösungen zu diskutieren, bevor nicht geklärt ist, worin eigentlich das zentrale Problem liegt, was seine Ursachen sind und wie die Zusammenhänge liegen. Solange die Ursachen und Hintergründe nicht klar sind, ist das Einleiten von Maßnahmen nutzloser Aktionismus, ein hilfloses Herumprobieren nach Versuch und Irrtum – ähnlich erfolgversprechend wie mit Schrot in den Wald zu schießen: Man erlegt vielleicht einige Singvögel, mit großem Glück einen Hasen oder Fasan, aber das wirkliche "Großwild" verfehlt man entweder ganz oder landet allenfalls folgenlose Streifschüsse.

Das Problem in solchen Situationen ist nur: Subjektiv glaubt meistens jeder, genau zu wissen, wo das Problem liegt. Zwar sind diese Erklärungen in der Regel unvollständig, kurz-schlüssig oder schlicht falsch. Außerdem gibt es meistens ebenso viele Erklärungen wie Beteiligte. Doch das tut der inbrünstigen Überzeugung jedes Einzelnen, das Problem genau zu kennen, in aller Regel keinen Abbruch. Solange deshalb keine Problemklärung erfolgt, vergrößert man das Chaos nur. Denn erstens kann von mehreren verschiedenen Erklärungen höchstens eine richtig sein; dieses Problem ist nicht durch eine Kompromissbildung bei den Maßnahmen zu beheben. Zweitens: Aus unterschiedlichen Erklärungen ergeben sich zwangsläufig unterschiedliche und inkompatible Lösungsansätze. Ein Streit über die richtige Lösung ist also fast zwangsläufig – aber auf der Ebene der Lösungen nicht klärbar. Drittens (und schlimmstens): Eine mangelnde Durchdringung des Problems gebiert mit großer Wahrscheinlichkeit Maßnahmen, die der Problemlage nicht gerecht werden. Besonders gefährlich ist, dass verkürzte Erklärungsmodelle meistens auf Schuldzuweisungen an einzelne Personen oder Funktionen hinauslaufen ("Die Bremser vom Vertrieb") – und damit auf Maßnahmen, welche die Krise zusätzlich verschärfen ("mal ordentlich Druck machen!"). Vom Aufbau von Feindbildern bis zum Anzetteln eines innerbetrieblichen Machtkampfs ist es dann nur noch ein kleiner Schritt – und gemeinsam ist der leicht geschafft.

Mut zu einer sorgfältigen Bestandsaufnahme

Aus all diesen Gründen steht und fällt die Krisenbewältigung mit einer umfassenden und sorgfältigen Bestandsaufnahme. Wichtig ist, dass sie nicht nur objektiv alle Aspekte ausleuchtet, sondern auch subjektiv das Gefühl vermittelt, dass nichts verschwiegen, unterdrückt oder beschönigt wurde. Das ist mit einer klassischen Diskussion kaum zu erreichen, weil dort fast immer einige Wortführer die Lufthoheit haben und zudem meist die Sorge besteht, dass in Anwesenheit der verantwortlichen Führungskräfte nicht alle heiklen Punkte benannt werden. Selbst wenn das objektiv gar nicht stimmt, solange nur ein Restverdacht" in dieser Richtung besteht und in Randgesprächen von einigen "Wissenden" in raunenden Andeutungen genährt wird, bleibt die Stimmung ambivalent. Nur wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, dass wirklich alles auf dem Tisch liegt und kein kritischer Punkt unausgesprochen ist, löst sich die Spannung. Deshalb ist dieser erste Schritt der Zwischenbilanz für eine Klimaverbesserung von zentraler Bedeutung.

Um das Gefühl einer rückhaltlosen Offenlegung der Problemlage glaubhaft zu vermitteln, eignet sich besonders gut eine anonyme Kartenabfrage. Dazu werden alle Teilnehmer aufgefordert, beliebig viele Moderationskärtchen zu schreiben, auf denen sie die in ihren Augen zentralen Probleme und ihre Ursachen benennen. Weil auf diese Weise jeder die Möglichkeit hat, die aus seiner Sicht kritischen Punkte aufs Tapet zu bringen, ist gewährleistet, dass nicht nur einige Wortführer das Ergebnis bestimmen. Die Anonymität wird gesichert, indem lauter gleichfarbige Kärtchen und Stifte (!) verwendet werden und die beschriebenen Kärtchen vom Moderator verdeckt eingesammelt und vor dem Clustern gemischt werden. Je größer die unterschwellige Angst vor möglichen negativen Reaktionen, desto wichtiger ist, dass der Moderator übergenau auf die Sicherstellung der Anonymität achtet. Wenn es sehr starke Spannungen oder Ängste in Bezug auf die oberen Führungsebenen gibt, kann es sinnvoll sein, die "Oberen" (nach vorheriger Absprache!) für die Dauer dieser Bestandsaufnahme aus dem Raum zu bitten und ihnen das fertige Ergebnis zu präsentieren.

Indem der Moderator alle Kärtchen in die Auswertung einbezieht (auch doppelte und kaum lesbare!), dokumentiert er außerdem, dass nichts ausgeklammert oder unterdrückt wird. Fast immer schreiben bei solch einer Gelegenheit einige Teilnehmer in bewusst provokanten Worten einige (tatsächlich oder vermeintlich) besonders kritische Dinge auf ihre Kärtchen. Wenn diese Statements genau wie alle anderen fair und neutral an die Pinnwand geheftet werden, unterstreicht dies die Tatsache, dass hier wirklich eine rückhaltlose Bestandsaufnahme stattfindet. Auf diese Weise tragen gerade die Provokationen dazu bei, die Offenheit des Vorgehens zu untermauern: Sie geben dem Moderator die Chance, einen souveränen Umgang auch und gerade mit heiklen Themen für alle sichtbar zu beweisen.

Auch positive Aspekte abfragen!

Auch wenn es bei der Zwischenbilanz primär um die kritischen Punkte geht, ist es ratsam, bei der anfänglichen Bestandsaufnahme auch die positive Punkten abzufragen, und zwar aus mehreren Gründen: Zum einen entsteht bei der ausschließlichen Fokussierung auf Mängel, Probleme und Schwierigkeiten leicht der Eindruck einer Fixierung aufs Negative. Das wird manchen Teilnehmern nach einiger Zeit zu viel; die aufkeimende Diskussion, dass man doch nicht alles negativ sehen und "schwarz in schwarz malen" dürfe, zerreißt aber nicht nur den Arbeitsprozess, sondern verhindert auch die nötige sorgfältige und umfassende Problemanalyse. Zum anderen – und noch gravierender: Wenn sich Pinnwand um Pinnwand mit negativen Punkten füllt, kann bei den Verantwortlichen der subjektiv erlebte Druck so groß werden, dass sie es nicht mehr aushalten und dann möglicherweise unkalkulierbar reagieren: etwa mit einer Attacke auf den Moderator oder einer Beschimpfung der Gruppe (was beides schwierig einzufangen ist) oder, langfristig noch folgenschwerer, mit versteckter Wut und zahlreichen "offenen" Rechnungen, oder auch mit tiefen Niedergeschlagenheit oder der persönlichen Enttäuschung, von seiner eigenen Mannschaft im Stich gelassen zu werden.

Technisch funktioniert das gleichzeitige Abfragen von positiven und negativen Punkten am besten mit verschiedenfarbigen Kärtchen, die sich an die gebräuchliche Farbsymbolik anlehnen: rot für negative Punkte, grün für positive. Man könnte daran denken, auch noch gelb für ambivalente oder neutrale Punkte zu verwenden, doch nach unserer Erfahrung bringt das keinen zusätzlichen Nutzen, sondern erzeugt eher Verwirrung. Gerade in Krisen fällt natürlich der Stapel der roten Kärtchen deutlich höher aus als der der grünen. Aber das macht nichts: Darauf war sowieso jeder von vornherein gefasst – jedenfalls dann, wenn es um eine Zwischenbilanz in schwieriger Lage geht und nicht bloß um eine "ganz normale" Prozessreflexion. Doch selbst bei einer Zwischenbilanz in ruhigen Zeiten kann es sein, dass zum Erschrecken der Verantwortlichen die roten Kärtchen überwiegen. Hier kann der Hinweis des Moderators entlastend wirken, dass uns Menschen einfach die negativen Punkte stärker ins Auge springen als die, die zu unserer Zufriedenheit sind.

In der Moderation ist es in aller Regel sinnvoll, das Clustern mit den roten Kärtchen zu beginnen, denn dort liegt natürlich die größte Spannung. Doch sollten anschließend auch die grünen Kärtchen mit der gleichen Sorgfalt gemeinsam geordnet werden. Das ist nicht nur eine Pflichtübung: Gar nicht so selten liefern sie später Impulse für die Lösungssuche und wirken als Ermutigung, wenn der Berg der gesammelten Probleme allzu bedrückend wirkt. Manchmal kommt es vor, dass sich unter den positiven Kärtchen auch ironische oder sarkastische Statements finden, die eigentlich den Charakter versteckter Kritik haben. Ich ordne solche Kärtchen mit Einverständnis der Teilnehmer den "roten Tafeln" zu und verbinde dies meist mit der Bitte, auf Sarkasmus und Zynismus nach Möglichkeit zu verzichten, da sie die ohnehin schwierige Diskussion über belastete Themen zusätzlich erschweren.

Mut zu einer sorgfältigen Bestandsaufnahme

Nach der klassischen Lehre der Moderation müsste der nächste Schritt nun darin bestehen, mit Klebepunkten oder ähnlichem eine Gewichtung der Cluster vorzunehmen und auf diese Weise die Schwerpunkte für die Weiterarbeit festzulegen. Nach meiner Überzeugung kommt dieser Schritt jedoch zu früh, da zu diesem Zeitpunkt noch nicht mehr vorliegt als eine "Befindlichkeitsbilanz": Die Teilnehmer haben – teils aus dem Bauch heraus, teils durchaus bedacht – benannt, wo aus ihrer Sicht die Probleme liegen; die gesammelten Punkte wurden durch das Clustern in eine erste Ordnung nach dem Grad ihrer Ähnlichkeit gebracht und mit aussagekräftigen Überschriften versehen. Dieses Bild spiegelt einen emotionalen Konsens wider, hinter dem alle Beteiligten stehen können. Es sagt jedoch noch (zu) wenig darüber, wie die Punkte zusammenhängen, was Ursachen und was Folgen sind und wo die wirksamsten Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen.

Würde man die Punktegewichtung auf dieser Basis vornehmen, erhielte man ein Ergebnis, das zwar allgemein akzeptiert und für zutreffend befunden würde, sich aber möglicherweise trotzdem nicht für eine wirkliche Problembewältigung eignete. Denn viele Klebepunkte sammeln sich erfahrungsgemäß dort, wo es akut am meisten weh tut, und nicht dort, wo die tieferen Ursachen der Probleme liegen. Infolgedessen besteht die Gefahr, dass man anschließend an Symptomen herumkuriert, aber die wirklichen Krisenherde unbehandelt weiter schwelen lässt. Weiter macht die Gewichtung in der Regel keinen Unterschied zwischen Punkten, die beeinflussbar sind, und solchen, die es nicht sind. Das kann zum Eigentor werden: Wenn die Gruppe später bei den am höchsten gewichteten Themen feststellen muss, dass sie sich ihrem Einfluss entziehen, ist das nicht nur frustrierend, sondern gerade in einer Krise zusätzlich entmutigend.

Diese Punkte müssen nicht unbedingt ausdiskutiert werden. Bei vielen Punkten wird sich ohnehin rasch ein Konsens einstellen; bei denen, zu denen es unterschiedliche Meinungen gibt, sollte der Moderator die Diskussion nur so lange weiterlaufen lassen, bis sich die Argumente zu wiederholen beginnen. Dann kann weitergegangen und die Punktegewichtung vorgenommen werden.

Lösungsstrategien ausarbeiten und umsetzen

Der Rest ist im Grunde professionelle Routine: Lösungsstrategien für die zentralen Probleme ausarbeiten (je nach Gruppengröße und Thema entweder im Plenum oder in Arbeitsgruppen), Verantwortlichkeiten, Termine und Meilensteine festlegen, Umsetzung, Controlling. Wichtig ist nur, darauf zu achten, bei der Lösungsfindung sorgfältig darauf zu achten, dass tatsächlich ein geordneter, schlüssiger Zusammenhang zwischen den identifizierten Problemen und den Lösungen besteht. Alles andere wäre ein Wiederaufleben des Aktionismus, der fatale Folgen haben könnte. Denn wenn die gefundenen Lösungen nicht greifen, weil sie an den tieferen Ursachen der Probleme vorbeigehen, wäre das nicht bloß ein harter Dämpfer für die möglicherweise entstandene Euphorie, sondern würde dem Team möglicherweise endgültig den Mut nehmen. Klar, theoretisch könnte man sich erneut zusammensetzen, wieder eine Bestandsaufnahme machen und noch einmal nach Lösungen suchen – doch in der Praxis wird die Bereitschaft dazu gering sein, genauso gering wie die Zuversicht, im zweiten Anlauf eine bessere Lösung zu finden.

Aber was ist, wenn man keine Lösungen für die identifizierten Probleme findet? Immerhin waren diese Probleme ja so schwerwiegend, dass sie überhaupt zu einer Krise geführt haben! So nahe liegend diese Befürchtung ist (und so vertraut sie mir auch aus eigenem Erleben ist), ich habe diesen Fall in über 20 Beratungsjahren noch nie erlebt. Obwohl ich wahrlich schon mehr als eine Krisensitzung miterlebt und etliche Krisen-Workshops moderiert habe, bin ich noch nie mit dem Gefühl nach Hause gefahren, dass für ein zentrales Problem keine Lösung gefunden wurde. Wobei es in aller Regel nicht ich war, der die Lösung gefunden hat, und auch nicht immer ein einzelner besonders genialer Teilnehmer – meistens hat sie sich einfach aus dem Arbeitsprozess entwickelt. Dies unterstreicht, dass Krisen eben nicht so sehr ein objektives Problem sind als ein subjektives. Wenn man vernünftig mit ihnen (und miteinander) umgeht, verflüchtigt sich in aller Regel auch das "subjektiv empfundene Gefühl von Ausweglosigkeit".

Aber nehmen wir einmal den schlimmsten denkbaren Fall an: dass tatsächlich keine Lösung gefunden werden kann, weil das Problem vielleicht wirklich unlösbar ist, jedenfalls mit den zu Verfügung stehenden Mitteln. Selbst dann hätte sich die Situation durch den Zwischenbilanz-Workshop nicht verschlechtert; es würde lediglich die Unlösbarkeit des Problems für alle Beteiligten offensichtlich. Wäre das ein Nachteil oder ein Vorteil? Vermutlich eher Letzteres, weil es zum einen den Druck wegnähme, einem unerreichbaren Ziel hinterherzurennen, und weil es zum anderen ermöglichte, ohne nutzlose Selbstzerfleischung nach einer neuen Orientierung zu suchen. Denn wenn eine Sache gescheitert ist, dann ist sie es eben, und das wird es auch nicht besser, wenn man sich gegenseitig noch die Schädel einschlägt. Der eigentliche Nutzen einer solchen Zwischenbilanz liegt aber darin, diesen schlimmsten denkbaren Fall äußerst unwahrscheinlich zu machen und ihn auf die Fälle zu beschränken, in denen tatsächlich von der Sache her nichts zu retten ist.

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