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Kommunikation bei Kulturveränderungen: Mit Worten und Taten kommunizieren

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Kommunikation ist das zentrale Instrument des Change Management – gleich um welche Art von Veränderung es geht. Doch bei Kulturveränderungen kommt es noch mehr auf die Kommunikation an als bei anderen Change-Vorhaben. Denn hier muss sie nicht bloß dafür sorgen, dass die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte über die Veränderungen informiert sind, sie richtig einordnen und mittragen – bei Kulturveränderung ist sie das entscheidende Instrument, um zu bewirken, dass die Adressaten ihr eigenes Verhalten ändern, und zwar nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft. Das kann sie aber nur, wenn sie über bloßes Erklären und Appellieren hinausgeht: Dazu muss das Management nicht nur mit Worten kommunizieren, sondern auch mit Taten.

  • Noch wichtiger als sonst
  • Manager der alten Schule würden hier vielleicht einwenden: Wozu so viele Worte? Man macht den Leuten klar, was man von ihnen erwartet, und dann setzt man es durch. Wer sich nicht daran hält, bekommt eine aufs Dach – und fliegt notfalls raus. In der Tat kann man Verhaltensänderungen – zumindest manche – auch ohne lange Begründungen autoritär erzwingen. Aber das Erzwingen von Konformität hat einen Preis, sowohl atmosphärisch als auch ökonomisch. Es verändert die Kultur, und zwar in wenig anstrebenswerter Weise. Denn für selbständige Menschen ist es nicht sehr attraktiv, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem Regeln willkürlich und autoritär vorgegeben werden und Gehorsam mit Kontrolle und Sanktionen erzwungen wird. Etliche Mitarbeiter würde dies vermutlich dazu veranlassen abzuwandern – besonders diejenigen, die sich das leisten können, weil sie keine Mühe haben, eine gute Alternativen zu finden. Was nach aller Erfahrung nicht die schlechtesten sind.

  • Autoritäres Durchsetzen von Regelkonformität ist riskant
  • Überzeugungsarbeit: Notwendig, aber nicht hinreichend

     

    Auch wenn ein gewisses Maß von (Nach-)Druck zwingend erforderlich ist, um eine kollektive Verhaltensänderung herbeizuführen, ist es kaum möglich, dies allein durch Zwang und autoritäre Vorgaben zu erreichen. Erstens müsste man dafür einen paramilitärischen Kontrollapparat aufbauen (und bezahlen), zweitens könnte selbst der keine dauerhafte Verhaltensänderung herbeiführen. Er würde lediglich eine vorübergehende Anpassung bewirken, die sofort in sich zusammenfällt, sobald der Druck nachlässt. In der Reaktanzforschung nennt man das einen "Schläfereffekt": Der Widerstand gegen die erzwungene Anpassung verschwindet nicht, sondern geht angesichts des übermächtigen Druckes in den Untergrund – und erwacht wieder, sobald die Aufpasser nicht mehr da sind, Schwäche zeigen oder sich anderen Themen zugewandt haben.

  • Dauerhafte Änderungen sind kaum erzwingbar
  • Die einzige Alternative zu einer Kontrollbürokratie ist Überzeugungsarbeit – also Kommunikation. Denn dass Menschen zunächst einmal mit Unwillen und Widerstand reagieren, wenn man ihnen eine Verhaltensänderung abverlangt, ist die natürlichste Reaktion der Welt, erst recht, wenn sie das neue Verhalten auch noch dauerhaft beibehalten sollen. Dieser reflektorische Unwillen und Widerstand muss überwunden werden, um eine Kulturveränderung zu erreichen. Überwunden, wohlgemerkt – nicht gebrochen. Denn mit dem Versuch, den Widerstand zu brechen, wären wir genau wieder auf der Linie von Zwang und Kontrolle – und damit letztlich in einem Machtkampf mit den widerspenstigen Unterworfenen, der kaum zu gewinnen ist.

  • Reaktanz ist normal
  • Die beste Möglichkeit, diese natürliche Reaktanzreaktion aufzulösen oder sie zumindest auf ein unkritisches Maß abzumildern, ist, die Mitarbeiter und Führungskräfte von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Veränderung zu überzeugen. Sie müssen nicht nur verstehen, was genau sie anders machen sollen, sondern auch, weshalb dies sinnvoll ist und welchen Nutzen es hat. Nachvollziehbarkeit ist die einzige Möglichkeit, die Veränderungsforderung vom Verdacht der Willkür zu befreien: Bestmöglich transparent zu machen, welchen Nutzen es bringt und welche geschäftlichen Notwendigkeiten dahinter stehen.

  • Erklären und Verstehen
  • Beispiel Sicherheitsvorschriften zur Unfallverhütung

     

    Sehen wir uns das einmal an einem Beispiel an. Angenommen, eine Firma hatte in der Vergangenheit sehr viele Betriebsunfälle, und eine sorgfältige Untersuchung ist zu dem Ergebnis gekommen, dass der einzige Weg zu einer drastischen Senkung der Unfallzahlen in der strikten Einhaltung der geltenden Sicherheitsvorschriften liegt. Um dies durchzusetzen, könnte das Management ganz einfach ohne lange Erklärungen die Kontrollen verstärken und Verstöße gegen die Vorschriften mit empfindlichen Sanktionen belegen. Doch mit einer solchen Vorgehensweise würde es bei erfahrenen Mitarbeitern und Führungskräften großen Unwillen und viel offenen und verdeckten Widerstand auslösen. Die Durchsetzung der – an sich absolut sinnvollen – Vorschriften würde so zum Machtkampf zwischen Management und Mitarbeitern, und es ist durchaus nicht sicher, wer ihn langfristig gewinnen wird.

  • Einseitige Vorschriften provozieren Machtkampf
  • Die beste Möglichkeit, solch einen ebenso überflüssigen wie kontraproduktiven Machtkampf zu vermeiden, ist frühzeitige gute Kommunikation: Das Management muss die Mitarbeiter und Führungskräfte erstens davon überzeugen, dass es ein Problem gibt – was angesichts der hohen Unfallzahlen nicht allzu schwierig sein dürfte –, und zweitens davon, dass es einen Zusammenhang zwischen diesem Problem und der lässigen Handhabung der Sicherheitsvorschriften insbesondere durch erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte gibt. Das überzeugend zu vermitteln, ist möglicherweise etwas schwieriger, aber es sollte gelingen, wenn man die Fakten auf den Tisch legt – einschließlich der Analysen konkreter Unfälle.

  • Bemühen um größtmögliche Transparenz
  • Auf dieser Basis fände es mit Sicherheit sehr viel mehr Akzeptanz, wenn das Management die Mitarbeiter und Führungskräfte darüber informierte, dass es zur Reduzierung der Unfallzahlen entschieden hat, die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften ab sofort strenger zu kontrollieren und Verstöße mit Sanktionen zu belegen. Das ist insofern spannend und vielleicht auch etwas überraschend, als objektiv ein- und dieselbe autoritäre Maßnahme, nämlich Kontrollen und Sanktionen, ganz unterschiedliche Reaktionen auslöst, je nachdem, ob sie unangekündigt erfolgt oder mit einer nachvollziehbaren Erklärung. Mit anderen Worten: Die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen macht einen Unterschied; sie reduziert Widerstand. Und Nachvollziehbarkeit entsteht natürlich am besten durch Erläuterung, also durch Kommunikation.

  • Nachvollziehbare Entscheidung
  • Von der Anordnung über den Konsens zur aktiven Einbeziehung

     

    Das Management könnte aber auch noch einen Schritt weiter gehen: Statt einer autoritären Anordnung könnte es die Führungskräfte und Mitarbeiter um ihr Einverständnis bitten, im Sinne eines kontrollierten Experiments zunächst für einen befristeten Zeitraum von einem Jahr zu erproben, ob eine strikte Einhaltung der Sicherheitsvorschriften zu einem Rückgang der Unfälle führt. Mit ziemlicher Sicherheit ließe sich dabei rasch ein Konsens darüber herstellen, dass die Einhaltung der Vorschriften dann auch strikt kontrolliert und Verstöße sanktioniert werden müssen.

  • Zustimmung zu gemeinsamer Anstrengung einholen
  • Praktisch gesprochen ist das Bemühen um eine Konsensbildung auch deshalb ratsam, weil wir spätestens mit den Sanktionen auf mitbestimmungspflichtiges Terrain kommen – und je nach Vorgehen auch schon mit den Kontrollen. Das heißt, der Betriebsrat wird Sanktionen mit einiger Wahrscheinlichkeit widersprechen, wenn sie nicht mit ihm abgestimmt sind – nicht, weil er etwas gegen die Reduzierung der Arbeitsunfälle hätte, sondern weil er übergangen wurde und sich in seinen gesetzlichen Rechten verletzt fühlt. ZUdem wäre es eine vertane Chance, den Betriebsrat nicht von Anfang an mit ins Boot zu holen, weil eine Reduzierung der Arbeitsunfälle ja in ureigensten Interesse der Beschäftigten liegt und er ein entsprechendes Programm – einschließlich der Kontrollen und Sanktionen! – vermutlich mit Nachdruck unterstützen würde, sofern (!) er frühzeitig einbezogen wurde.

  • Konsens mit dem Betriebsrat
  • Aber damit sind die Möglichkeiten guter Change-Kommunikation immer noch nicht ausgeschöpft. Ein weiterer Schritt könnte sein, eventuell gemeinsam mit dem Betriebsrat, eine Kampagne zu starten mit der Einladung an alle Beschäftigten, zusätzliche Maßnahmen und Ideen vorzuschlagen, wie Unfälle vermieden werden können und die Arbeitssicherheit erhöht werden kann. Dabei sollte ausdrücklich auch zu Vorschlägen für die Weiterentwicklung der bestehenden Arbeitsabläufe und Sicherheitsvorschriften eingeladen werden – allerdings mit der strikten Maßgabe, dass Abweichungen von den geltenden Vorschriften nicht nach Lust und Laune erfolgen dürfen, sondern nur dann, wenn die Vorschriften vorher geändert wurden.

  • Möglichkeit, aktiv beizutragen
  • Ein solches Vorgehen wird zu ungleich höherer Akzeptanz – und damit zu wesentlich weniger offenen und verdeckten Regelüberschreitungen – führen als die autoritäre Anordnung. Und zwar paradoxerweise selbst dann, wenn der Sinn der autoritären Anordnung eigentlich klar und offensichtlich ist. Offensichtlich spielt es eine Rolle, ob man gefragt worden ist, und zwar selbst dann, wenn das inhaltliche Ergebnis letztlich das gleiche ist. Das gilt auch für die Akzeptanz von Kontrollen und Sanktionen: Wenn man erwischt worden ist, akzeptiert man sie mit dem gleichen Gefühl zähneknirschender Akzeptanz, wie man 5 Euro in die Kaffeekasse zahlt, wenn das die verabredete Sanktion für Zuspätkommen zu Sitzungen ist.

  • Ungleich höhere Akzeptanz
  • Nachhalten ist kein Gegensatz zur Überzeugungsarbeit, sondern Teil davon

     

    Mit anderen Worten, Überzeugungsarbeit besteht keineswegs nur aus Erklären und Argumentieren und Einbeziehen – schon gar nicht in hierarchischen Strukturen. Denn in Hierarchien zählen nicht nur Sachargumente, noch mehr zählen die Signale, die das Top Management durch sein Tun und Unterlassen setzt, sowie die Anreize und Sanktionen, die sich daraus für Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben. Worte, denen keine Taten folgen, werden rasch als folgenlose Appelle abgehakt und bewirken nichts außer einem Verlust an Glaubwürdigkeit.

  • Taten sprechen lauter als Worte
  • Wenn sich daher an der real erlebbaren Führung und den Messgrößen nichts ändert, dann hilft es auch nicht, auf Management-Tagungen und in der Werkszeitung die Bedeutung des Themas zu beschwören – im Gegenteil, dies wirft erst recht die Frage auf: Wenn euch die Sache wirklich so wichtig ist wie ihr behauptet, warum ändert ihr dann weder euer Verhalten noch die Messgrößen und Beurteilungskriterien? Wenn ihr dagegen nicht bereit seid, eure Forderungen mit der nötigen Ernsthaftigkeit und Konsequenz nachzuhalten und durchzusetzen, warum schwingt ihr dann große Reden?

  • Mangel an Konsequenz irritiert
  • Das lässt sich auch auf das obige Beispiel mit den Sicherheitsvorschriften übertragen: Wenn das Management, nachdem es das Thema auf den Tisch gebracht und eine strikte Einhaltung der Vorschriften eingefordert hat, die Sache schleifen lässt und die Einhaltung weder kontrolliert noch Verstöße sanktioniert, dann beschädigt es seine Glaubwürdigkeit: Wer ein Thema "hochzieht", geht damit auch die moralische Verpflichtung ein, an der Sache dranzubleiben und sie mit dem nötigen Nachdruck weiterzuverfolgen.

  • Selbstgewählte Verpflichtung zum Nachhalten
  • Deshalb ist der Aufbau eines Controlling-Systems, mit dem die Kulturveränderung nachgehalten wird, kein Gegensatz zu der erforderlichen Überzeugungsarbeit, sondern Teil von ihr. Es liefert zwar keine inhaltlichen Argumente für die geforderten Veränderungen, doch er liefert sozusagen das entscheidende "hierachische Argument", indem es den ernsthaften Willen der obersten Hierarchieebenen unterstreicht. Es ist daher nicht nur eine administrative Maßnahme, sondern ein unmissverständliches kommunikatives Signal, wenn im Zuge einer Kulturveränderung etwa die Messkriterien und Beurteilungssysteme angepasst werden.

  • Ernsthaftigkeit unter Beweis stellen
  • Umgekehrt ist es auch ein überdeutliches Signal, diese Instrumente nicht anzupassen. In diesem Fall sagt die "Körpersprache" des Managements, in Worte übersetzt: "Das Thema ist uns zwar wichtig – aber so wichtig, dass wir deswegen unsere Mess- und Beurteilungssysteme anpassen würden, ist es uns auch wieder nicht." Mit anderen Worten: "Wir würden es sehr begrüßen, wenn Sie sich so verhalten wie gefordert. Und wenn Sie es nicht tun, würden wir das wirklich sehr bedauern. (Mehr aber auch nicht.)"

  • "Körpersprache" des Managements
  • Halten wir fest: Kommunizieren heißt, wenn es um Kulturveränderung geht, nicht bloß Argumentieren und Begründen, es heißt auch, seine Ernsthaftigkeit unter Beweis zu stellen, Signale setzen, die Umsetzung nachhalten und den Worten nötigenfalls Taten folgen lassen. "Put your money where your mouth is", nennen das die Amerikaner: "Beweise durch dein Handeln, dass deine Worte ernst gemeint sind!"

  • Den Worten Taten folgen lassen
  • Vermittlung der geschäftlichen Notwendigkeit

     

    Doch konsequentes Handeln hat nichts damit zu tun, die Mitarbeiter in selbstherrlicher Machtvollkommenheit nach seiner Pfeife tanzen zu lassen. Wer Mitarbeiter und Führungskräfte auf autoritäre oder gar provokative Weise mit Vorgaben konfrontiert und damit mit seiner Macht, ihnen die Regeln zu diktieren, fordert ihren Widerstand geradezu heraus. Und da sie vermutlich zu klug sein werden, sich dem Diktat(or) offen zu widersetzen, kann man in solchen Fällen zuverlässig mit hinhaltendem verdeckten Widerstand rechnen. Ehe man sich's versieht, hat man sich dann, wie oben beschrieben, in einen Machtkampf verstrickt, der nutzlos Kräfte verschleißt und letztlich kaum zu gewinnen ist.

  • Willkürliche Diktate provozieren Widerstand
  • Wichtig ist zu sehen, dass dieser Widerstand insofern völlig unnötig ist, als er sich gar nicht gegen die geforderte Verhaltensänderung richtet, sondern gegen die Art, wie man behandelt wird: Er bezieht seine Energie nicht aus dem Inhalt der Regeländerung, sondern aus der Willkürlichkeit ihrer Einführung und der darin liegenden persönlichen Entwertung. Denn die autoritäre und geradezu provozierende Vorgehensweise konfrontiert die Betroffenen ja in demütigender Weise mit ihrer Unterlegenheit: "Ich bin dazu in der Lage, dir die Bedingungen zu diktieren – du hingegen hast keine Wahl als nach meiner Pfeife zu tanzen!" Kein Wunder, wenn die Leute das nicht mögen und sich für diese Demütigung mit versteckter, aber zäher Gegenwehr rächen.

  • "Unnötige" Konflikte
  • Um solch unnötigen Widerständen vorzubeugen, muss transparent und nachvollziehbar gemacht werden, aus welchen Gründe sich die Arbeits- und Führungskultur ändern soll und die Mess- und Beurteilungssysteme entsprechend angepasst werden. Dafür ist nicht erforderlich, dass die Betroffenen von diesen Änderungen begeistert sind – auch wenn es natürlich ideal ist, wenn sie selbst von der Notwendigkeit einer Kulturveränderung überzeugt sind.

  • Glaubhafte Überzeugung
  • Aber zumindest müssen sie die Chance haben zu verstehen, dass dahinter keine Willkür steht, sondern handfeste geschäftliche Notwendigkeiten. Selbst wenn nicht jeder diese Notwendigkeit einsieht, ist viel gewonnen, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte der Geschäftsleitung abnehmen, dass sie die Sache aus ehrlicher Überzeugung verficht. Das nimmt den geforderten Veränderungen viel von ihrer Brisanz, denn es zerstreut die Befürchtung, dass sie die Mitarbeiter nach Gutsherrenart "umerziehen" wollen.

  • Geschäftliche Notwendigkeit nachvollziehbar machen
  • Einsicht in den Handlungsbedarf wecken

     

    Um den Veränderungsbedarf nachvollziehbar zu machen, ist es ein bisschen mager, die Gründe dafür lediglich in Form einer Präsentation voller Bilder und Analysen vorzustellen. Zum einen berührt das die Leute nicht wirklich und ist, selbst wenn es "zustimmend zur Kenntnis genommen" wurde, rasch wieder vergessen; zum anderen reagieren viele Menschen skeptisch, wenn das Top Management oder gar externe Berater die Notwendigkeit von Veränderungen aufzeigen: "Die müssen das ja so darstellen, sonst können sie uns kein Projekt verkaufen", heißt es bei Beratern, und dem Management wird leicht unterstellt, dass es die Probleme aufbauscht, um Veränderungen zu rechtfertigen: "Das sind doch nur Ausnahmefälle …" Doch niemand widerspricht einer Erkenntnis, zu der er selbst gekommen ist.

  • Der Idealfall:
    Selbst erkannter Handlungsbedarf
  • Deshalb ist die wirksamste Art der Überzeugungsarbeit, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst zu der Einsicht kommen, dass eine Veränderung erforderlich ist. Mit anderen Worten, auch hier besteht gute Change-Kommunikation nicht primär aus Reden und Argumentieren, sondern darin, die richtige "Dramaturgie" zu finden und dadurch Denk- und Erkenntnisprozesse auszulösen. Es ist und bleibt eben ein himmelweiter Unterschied, ob "ich mich von etwas überzeugt habe" oder ob jemand (mit mehr oder weniger großem Erfolg) versucht hat, mich zu überzeugen.

  • Die richtige Dramaturgie finden
  • Aber wie bringt man die Mitarbeiter und Führungskräfte zu solchen Erkenntnissen? Wenn die Geschäftslage und das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens transparent genug sind, reicht es oft schon, in Workshops eine SWOT-Analyse zu machen, also gemeinsam zu reflektieren und zu diskutieren, was die Stärken und Schwächen der vorhandenen Unternehmenskultur sind und vor welchen internen und externen Chancen und Bedrohungen ihre Firma steht. Wenn sie diesen Denkprozess durchlaufen, kommen Führungskräfte und Mitarbeiter oft zu ganz ähnlichen Schlussfolgerungen wie das Top Management – doch für deren "subjektive Gültigkeit" hat es viel größeres Gewicht, wenn sie selbst zu diesen Erkenntnissen gelangt sind als wenn sie ihnen vom Vorstand oder einem Berater folienreich präsentiert wurden.

  • Oft genügt eine SWOT-Analyse
  • Wenn die Problemlage komplizierter ist oder die Mitarbeiter oder Führungskräfte wesentliche Entwicklungen des Umfelds nicht kennen oder ihre Bedeutung unterschätzen, stellen Sie sich am besten die Frage, welche Informationen sie haben müssten, um zu ähnlichen Schlussfolgerungen zu gelangen wie das Top Management. Meistens ist das ja keine Geheimwissenschaft und auch nichts, wofür man einen MBA braucht; in aller Regel genügt es, wenn man die erforderlichen Informationen über Markt und Wettbewerb kennt und reflektiert. Um an sie zu kommen, sind zum Beispiel Kundeninterviews eine exzellente Möglichkeit, aber auch Besuche bei Firmen, die in der fraglichen Thematik schon deutlich weiter sind. So haben vor Jahren Werksbesichtigungen bei Toyota, wie die Lean-Management-Experten James P. Womack und Daniel T. Jones berichten, für die Neuausrichtung von Porsche eine Schlüsselrolle gespielt.

  • Gezielte Recherchen plus Kommunikation
  • Manchmal ist es in solchen Fällen auch sinnvoll, ein Projekt mit gezielten Recherchen zu beauftragen – wobei wichtig ist, dass dies nicht im Stillen erfolgt, sondern vor den Augen der internen Öffentlichkeit: Das Team soll nicht nur recherchieren und seine Ergebnisse der Geschäftsleitung berichten, vielmehr soll es der gesamten Belegschaft fortlaufend über seine Erkenntnisse berichten und so eine Diskussion auslösen, die idealerweise das gesamte Unternehmen erfasst.

  • Ein Projektteam recherchiert die Markt- und Wettbewerbslage
  • Übereinstimmende Analyse – übereinstimmende Schlussfolgerungen

     

    Wenn in der Einschätzung der Lage und des Handlungsbedarfs Übereinstimmung besteht, sind die daraus abzuleitenden Schlussfolgerungen meistens keine große Sache mehr: Sie fallen sozusagen automatisch unten heraus. Daher löst es normalerweise auch keinen nennenswerten Widerstand mehr aus, wenn die entsprechenden Änderungen beschlossen und umgesetzt werden. Das ist dann einfach die logische Konsequenz, und die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte wären eher verwundert und befremdet, wenn diese Maßnahmen nicht eingeleitet und umgesetzt würden.

  • Die logische Konsequenz
  • Das heißt allerdings nicht, dass damit bereits eine reibungslose Umsetzung gewährleistet wäre. Die eigenen Gewohnheiten umzustellen, ist, wie wir aus unserem Privatleben wissen, auch dann eine anstrengende Sache, wenn die Einsicht in die Notwendigkeit eigentlich vorhanden ist. Das gilt noch mehr, wenn es darum geht, die kollektiven Gewohnheiten umzustellen, die eine Kultur ja ausmachen. Doch der Widerstand, der unweigerlich entsteht, wenn Menschen die Gründe von Veränderungen nicht nachvollziehen können und sich gegen ihren Willen in eine unerwünschte Richtung geschoben fühlen, entfällt dann weitgehend. Und das ist ein großer Fortschritt.

  • Keine Gewähr für Umsetzung, dennoch ein Fortschritt
  • Trotzdem führt die erreichte prinzipielle Veränderungsbereitschaft nicht automatisch zu realer Veränderung. Vielmehr wartet dann oft jeder voller gespannter Erwartung darauf, dass sich etwas tut, aber keiner tut etwas – mit der Folge, dass sich natürlich nichts tut. Deshalb darf die Change-Kommunikation hier nicht enden – vielmehr muss sie jetzt dabei helfen, den kritischen Schritt von grundsätzlicher Akzeptanz zum praktischen Tun zu machen. Denn hier liegt oft der nächste Stolperstein: Auch wenn die grundsätzliche Richtung, die das Unternehmen einschlagen muss, weithin akzeptiert ist, heißt das noch lange nicht, dass jeder einzelne Beschäftigte weiß, was er nun tun soll oder muss, um seinen Beitrag zu der angestrebten Veränderung zu leisten. Was wiederum bewirkt, dass sie erst einmal abwarten – doch aus flächendeckendem gutwilligem Abwarten entsteht keine Veränderung.

  • Pinzipielle Akzeptanz und "gutwilliges Abwarten"
  • Deshalb ist der nächste Schritt der Change-Kommunikation, die für richtig erkannte grobe Richtung zu konkretisieren, das heißt gemeinsam auszuarbeiten, was sie konkret für die Mitarbeiter und Führungskräfte bedeutet und welches Verhalten daher künftig von ihnen erwartet wird. Dazu müssen aus der festgelegten Strategie Kulturziele abgeleitet und auf konkrete Verhaltenserwartungen an Mitarbeiter und Führungskräfte heruntergebrochen werden. Dabei kommt es entscheidend darauf an, nicht bei abstrakten Leitsätzen stehenzubleiben, die zwar gut klingen, aber beliebige Auslegungen zulassen, sondern zu nachprüfbaren Indikatoren zu kommen, welche Verhaltensweisen und welche Resultate künftig zu beobachten sein sollten – und welche künftig nicht mehr zu beobachten sein sollten.

  • Grobe Richtung zu Indikatoren konkretisieren
  • Nachhalten ist Kommunikation – nicht nachhalten auch

     

    Überraschend häufig stellt sich in der Praxis heraus, dass bereits die Erstellung und Diskussion der Indikatoren das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte verändert – jedenfalls das derer, die an dem Prozess beteiligt waren. Das legt die Vermutung nahe, dass es in vielen Fällen nicht am Mangel an gutem Willen, an "Beharrungsvermögen" oder "Massenträgheit" liegt, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte bei Veränderungen nicht wie erwartet mitziehen, sondern schlicht daran, dass sie keine klare Vorstellung hatten, was konkret von ihnen erwartet wird. Das kann man natürlich kritisieren – aber es bringt wenig, darauf zu bestehen, dass sie selbst dazu in der Lage sein müssen, zu erkennen, wie sie sich künftig zu verhalten haben: Einfacher ist, ihnen diese Orientierung zu geben bzw. sie mit ihnen zu erarbeiten.

  • Für klare Orientierung sorgen
  • Dennoch ist es mit einer klaren Orientierung nicht getan – sie muss, wie oben erläutert, auch konsequent nachgehalten werden. Und zwar nicht nur für eine Zeit lang, sondern auf Dauer – genau wie andere Dinge, die geschäftsrelevant sind, auch nachgehalten werden (müssen), gleich ob es Spaß macht oder nicht. Es ist nützlich, sich klarzumachen, dass die Grenze zwischen "Spaß" und "Ernst" in Unternehmen entlang der Linie verläuft, was nachgehalten wird und was nicht. Wer daher die Kosten konsequent und unerbittlich nachhält und die Kulturziele nicht, macht damit deutlicher als er vermutlich wollte, wo seine wirklichen Prioritäten liegen.

  • Nur was nachgehalten wird, ist Ernst
  • Selbst wenn die Kulturziele anfänglich nachgehalten werden, erlebt man bei Kulturveränderungen immer wieder, dass die anfängliche Begeisterung der Mitarbeiter und Führungskräfte, aber auch des Top Managements nach einigen Monaten oder Jahren nachlässt. Gleich ob offen darüber gesprochen wird oder nicht, in dieser Phase ist die Versuchung groß, das lästige Nachhalten schleifen zu lassen und es schließlich ganz einzustellen. Aber damit ließe man natürlich die Kulturveränderung insgesamt einschlafen – und räumte damit ein, dass sie so ernst dann auch wieder nicht gemeint war. Jedenfalls nicht so ernst wie das Kostencontrolling. Denn da käme ja auch niemand auf die Idee, es nach ein paar Jahren einzustellen, weil der anfängliche Leidensdruck nachgelassen hat und das ständige Nachhalten der Zahlen keinen Spaß mehr macht.

  • Kritische Phase, wenn die Begeisterung nachlässt
  • Deshalb liegt die letzte, aber entscheidende Herausforderung an die Change-Kommunikation darin, dafür zu sorgen, dass das Nachhalten der Kulturziele nicht einschläft, sondern institutionalisiert wird. Das muss nicht zwangsläufig in derselben Form erfolgen wie in den ersten Monaten und Jahren: Es spricht nichts dagegen, darüber nachzudenken, wie man das Nachhalten einfacher, effektiver und "schlanker" organisieren kann. Das ist genau wie beim Finanzcontrolling, wo es ja auch sinnvoll ist, von Zeit zu Zeit zu überprüfen, ob man alle erhobenen Daten wirklich benötigt, in welcher Häufigkeit man sie benötigt und ob man das Verfahren einfacher und effizienter machen kann.

  • Controlling der Kulturziele institutionalisieren
  • Doch genau wie beim Finanzcontrolling kann es dabei nur um das "Wie" gehen, nicht um das "Ob". Denn wer der Kultur eine entscheidende Bedeutung für die Umsetzung der Strategie und damit für den Geschäftserfolg beimisst, für den kann es keine ernsthafte Option sein, auf ein Controlling zu verzichten: Er muss sie dann konsequenterweise auch nachhalten.

  • Die logische Konsequenz der strategischen Bedeutung
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2015): Culture Change - Praktische Strategien zur Veränderung der Unternehmenskultur; Schäffer-Poeschel

     


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