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"Ermutigende Führung"

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Projektteam: Die Geheimnisse gut funktionierender Arbeitsgruppen

 

Wachsende Verbreitung von Teamarbeit auf der einen Seite, tiefe Teamskepsis auf der anderen – woher kommt die Diskrepanz? Obwohl sich Teams in Wirtschaft und Verwaltung als Arbeitsweise durchgesetzt haben, sind unter der Oberfläche die Vorbehalte gegen Teams so groß, dass man sich in vielen Führungsgremien einen preisgünstigen Lacher abholen kann mit dem Spruch: "Was bedeutet TEAM? – Toll, Ein Anderer Macht's!" Dieses Unbehagen an Teams lässt sich nicht bloß als Ausdruck autoritärer Persönlichkeitsstrukturen abtun – auch wenn die im Einzelfall durchaus eine Rolle spielen können. Aber es ist ja nicht zu leugnen, dass in Teams zuweilen ein Missverhältnis zwischen Zeitaufwand und Ergebnissen besteht und dass dort nicht selten eine "Verantwortungsdiffusion" stattfindet. Auf der anderen Seite hat auch schon fast jeder die Erfahrung gemacht, dass gut funktionierende Teams zuweilen Leistungen erbringen, die weder die Umgebung ihnen zugetraut hätte noch die Teammitglieder sich selbst. Was also macht den Unterschied?

  • Teameuphorie und Teamskepsis
  • Über das Geheimnis gut funktionierender Teams ist viel gerätselt worden. Und viele Menschen scheinen zu glauben, dass man es, ähnlich wie Intuition und Kreativität, nicht mit dem Verstand ergründen, geschweige aktiv steuern kann. Dabei ist die Sache eigentlich viel einfacher als sie oft gemacht wird. Und die gute Nachricht ist, dass erfolgreiche Teamarbeit zwar nicht voll steuerbar, sehr wohl aber aktiv beeinflussbar ist. Im Grunde sind es nur drei Dinge, die darüber bestimmen, ob ein Team "fliegt" oder ob es mühsam von Schlagloch zu Schlagloch rumpelt: Erstens, wie mutig (oder ermutigt) ein Team bzw. seine einzelnen Mitglieder sind, zweitens, ob und in welchem Umfang es sich mit seiner Aufgabe identifiziert, und drittens, ob sich die Teammitglieder akzeptiert und zugehörig fühlen oder ob sie das Gefühl haben, um ihren Platz, ihre Rolle oder ihre Akzeptanz kämpfen zu müssen. Sehen wir uns alle drei "Geheimnisse" etwas genauer an.

  • Drei einfache "Geheimnisse"
  • Akzeptanz und Zugehörigkeit sind die Basis

     

    Nur wenn sich alle Mitglieder in dem Team akzeptiert und zugehörig fühlen, sind sie bereit und in der Lage, sich auf die Sacharbeit zu konzentrieren. Solange sich Menschen unsicher sind, ob sie in einer Gruppe dazugehören, verwenden sie ihre Energie und Phantasie in erster Linie darauf, sich einen anerkannten Platz zu erobern. Meist tun sie das, indem sie sich zu "profilieren" versuchen. Das heißt, sie stellen sich als besonders klug, stark und toll dar – und provozieren damit gewollt oder ungewollt andere Teammitglieder dazu, ihnen "ihre Grenzen aufzuzeigen" bzw. ihnen "einen Dämpfer zu verpassen". Besonders heftig reagieren auf solche Profilierungsversuche die Teammitglieder, die ihren eigenen Platz und ihre Rolle durch den Geltungsanspruch des Betreffenden bedroht sehen.

  • Profilierungs-
    versuche
  • Doch solche unfreundliche Reaktionen verstärken natürlich ihr Gefühl, nicht akzeptiert zu sein, zusätzlich – und dementsprechend auch ihre Anstrengungen, sich doch noch eine anerkannte Position zu sichern. Deshalb hilft es nichts, solche Profilierungsversuche abzublocken; es muss im Gegenteil darum gehen, das Zugehörigkeitsgefühl dieser unsicheren Teammitglieder zu stärken. Harsche Reaktionen führen im schlimmsten Fall dazu, dass sie die Betreffenden entmutigen – und das würde alles noch schlimmer machen. Denn Teammitglieder, die ihre Hoffnung auf einen angemessenen Platz aufgegeben haben, leisten auch keinen Beitrag zum Arbeitsfortschritt; stattdessen bestrafen sie das Team für ihren "Ausschluss", indem sie nicht mitziehen, sich destruktiv verhalten oder auf andere Weise das Vorankommen erschweren.

  • Entmutigung
    löst destruktives Verhalten aus
  • Schon ein einziges Teammitglied, das sich nicht akzeptiert und zugehörig fühlt, reicht aus, um das Klima im Gesamtteam und den Arbeitsfortschritt spürbar zu beeinträchtigen. Denn schon ein einziges Teammitglied, das sich nicht akzeptiert fühlt, zieht oft andere mit, und selbst wenn es dies nicht tut, bringt er durch sein "negatives Verhalten" die ganze Gruppe gegen sich auf – was zwar der Teamsolidarität zuträglich sein mag, nicht aber dem Arbeitsfortschritt. Doch in Wirklichkeit ist es nicht der vermeintliche "Stinkstiefel", der dem Vorankommen im Weg steht, sondern das Versäumnis der Gruppe und ihres Leiters, allen Beteiligten ein Gefühl von Wertschätzung und Zugehörigkeit zu vermitteln. Das beginnt damit, jedem Teammitglied deutlich zu machen, dass es willkommen ist und dass man Wert auf seinen Beitrag legt. Besonders wichtig ist das bei Teammitgliedern, die unsicher sind, ob sie überhaupt zu diesem Kreis passen bzw. ob sie erwünscht sind.

  • Fördern des Zugehörigkeits-
    gefühls
  • Schwierig wird es, wenn sich gleich am Anfang der Zusammenarbeit zwei oder mehr Teilgruppen bilden, die sich zwar untereinander verbunden fühlen, nicht aber mit dem Team als Ganzem und seinen Zielen. Das kann zum Beispiel dann der Fall sein, wenn in einem Projektteam verschiedene "Lager" zusammentreffen, sei es aus Zentrale und Niederlassungen, aus "jungen Wilden" (oder externen Beratern) und altgedienten Führungskräften, oder aus veränderungswilligen Mitstreitern und Betriebsräten, die sich eher als Wächter über die Interessen der Mitarbeiter verstehen. Wenn es nicht gelingt, diese Untergruppen zusammenzuführen und halbwegs miteinander zu versöhnen, zeichnet sich von Anfang an eine äußerst zähe und konfliktreiche Projektarbeit ab, und das weitere Schicksal des Projekts hängt davon ab, ob es gelingt, die Gräben wenigstens tragfähig zu überbrücken. Nur wenn dies gelingt, hat das Projekt überhaupt eine Chance, in vernünftiger Zeit zu brauchbaren Ergebnissen zu kommen; anderenfalls ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es scheitert.

  • Lagerbildung
  • Identifikation mit der Aufgabe und "Mutpegel"

     

    Die zweite Voraussetzung für eine erfolgreiche Teamarbeit ist, dass sich die Gruppe mit ihrer Aufgabe identifiziert. Das wird sie in der Regel nur dann tun, wenn die Teammitglieder diese Aufgabe erstens als sinnvoll, zweitens als herausfordernd und drittens als lösbar ansehen. Die Sinnhaftigkeit hat dabei sowohl eine objektive als auch eine subjektive Komponente. Was die subjektive Seite betrifft, ist der Idealfall, dass die Teammitglieder sagen: "Ja, es ist notwendig, dies zu tun, und es ist sinnvoll und auch für mich persönlich attraktiv, dass ich daran mitarbeite!" Ob eine Aufgabe objektiv sinnvoll ist, ist in großen Organisationen nicht allein eine inhaltliche Frage, sondern immer auch eine "politische": Es ist abhängig davon, ob die Rahmenbedingungen stimmen, insbesondere, ob genügend Macht und Ernsthaftigkeit hinter dem Vorhaben stehen. Zumindest für erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte spielt daher auch die Einschätzung der "politischen Großwetterlage" eine Rolle, ob sie eine Aufgabe als sinnvoll annehmen, und dafür wiederum blicken sie zurück auf die Vorerfahrungen, die das Unternehmen mit früheren Projekten gemacht hat.

  • Eine sinnvolle Aufgabe
  • Der Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung ist insofern kritisch, als weder eine unlösbare noch eine triviale Aufgabe ein Team wirklich motivierend ist. Doch auch der Schwierigkeitsgrad ist kein objektiver Sachverhalt, sondern eine Frage der subjektiven Selbsteinschätzung des Teams und seiner einzelnen Mitglieder. Hier kommt der "Mutpegel" der Beteiligten ins Spiel. Je unsicherer und verzagter ein Team ist, desto sicherer muss es sich sein, dass die Aufgabe lösbar ist. Für eine mutige Gruppe dagegen ist eine mit Sicherheit lösbare Aufgabe schon beinahe langweilig – eher eine Pflichtübung als eine Herausforderung. Für sie sind "Stretch Targets" motivierender, also Ziele, bei denen bei denen nicht hundertprozentig sicher ist, ob sie überhaupt zu schaffen sind. Denn dann muss das Team wirklich über sich selbst hinauswachsen, um sie erreichen zu können. Damit ein Team die optimale "Arbeitsspannung" hat, muss der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe also auf seinen Mut zugeschnitten sein.

  • Schwierig-
    keitsgrad und Mutpegel
  • Der Mutpegel eines Teams ist nicht einfach der Durchschnitt der individuellen Mutpegel der Teilnehmer. Er wird maßgeblich beeinflusst davon, welches Klima in dem Team herrscht und welche Erfahrungen es in seiner Zusammenarbeit macht. Mutige Teilnehmer, ein erfolgreicher Projektverlauf und insbesondere ein mutiger Projektleiter können ein Team ermutigen, sodass es sich im Laufe der Zeit deutlich mehr zutraut als es dem anfänglichen Mut der einzelnen Teilnehmer entsprochen hätte. Umgekehrt können ängstliche und nur auf ihren eigenen Vorteil bedachte Teilnehmer ein Team herunterziehen, sodass es immer vorsichtiger und immer mutloser wird und am Ende weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Ebenso wirken Misserfolge und Rückschläge in der Regel entmutigend auf ein Team, vor allem wenn sie sich häufen.

  • Ermutigung und Entmutigung
  • Allerdings sind es bei genauerem Hinsehen nicht die objektiven Ereignisse, die entmutigend wirken, sondern es sind die Gedanken, die sich die Teammitglieder über diese Ereignisse machen, die Erwartungen, die sie daraus für den weiteren Projektverlauf entwickeln, sowie die Schlussfolgerungen, die sie daraus für sich persönlich ableiten. Ein mutiges Team ist durch Rückschläge oder das Ausbleiben schneller Erfolge sehr viel weniger zu demotivieren als ein (relativ) mutloses. Das sollte bei der Projektkonzipierung berücksichtigt werden: In wenig zuversichtlichen Teams wie auch in mutlosen Unternehmen ist es besonders wichtig, Change Management-Prozesse so anzulegen, dass sie rasch erste Erfolge erzielen.

  • Mutige und mutlose Gedanken
  • Dass nicht so sehr die objektiven Ereignisse als vor allem die Gedanken ausschlaggebend für den Mutpegel eines Teams sind, zeigt sich zum Beispiel daran, dass ein gutes Gespräch mit dem Auftraggeber die Zuversicht eines Projektteams deutlich anwachsen lassen: An den objektiven Fakten des bisherigen Projektverlaufs kann er zwar auch nichts ändern, wohl aber kann er die Gedanken verändern, die sich der Projektleiter und sein Team über diese Fakten machen, und damit die Erwartungen, die sie daraus für die Zukunft ihres Projekts entwickeln. Deswegen kann ein einziges gutes Gespräch in einer Krise den "emotionalen Turnaround" bringen, und ein ermutigender Auftraggeber kann viel dazu beitragen, dass ein Team eine schwierige Projektphase erfolgreich besteht.

  • Veränderung
    der Gedanken
  • Problemlösungsprozess und Gruppenprozess

     

    Was heißt das praktisch für den Projektleiter? Was bedeutet es für eine erfolgreiche Mitarbeit in einem Team? Was kann man tun, um aktiv zum Erfolg seines Teams beizutragen? Bei jedem Projekt und bei jeder Ebene kann man zwei Ebenen unterscheiden: zum einen den (inhaltlichen) Problemlöseprozess, zum anderen den (sozialen und emotionalen) Gruppenprozess. Beide Prozesse müssen funktionieren, damit  ein gutes Ergebnis herauskommen kann:

  • Zwei Ebenen
    der Teamarbeit
  • Abb.: Damit ein gutes Ergebnis entsteht, muss sowohl der Gruppenprozess als auch der Problemlösungsprozess funktionieren

    Abb.: Damit ein gutes Ergebnis entsteht, muss sowohl der Gruppenprozess als auch der Problemlösungsprozess funktionieren

  • Sachlicher und sozialer Prozess
  • Wichtig ist daher, dass sich der Projektleiter für beide Prozesse verantwortlich fühlt. Wenn in einem Team der sachliche Problemlösungsprozess gut durchdacht und geplant ist, aber der Gruppenprozess hakt, etwa weil sich einzeine Teilnehmer nicht akzeptiert fühlen, kommt alsbald auch der Problemlösungsprozess ins Stocken. Wenn umgekehrt die Stimmung im Team hervorragend ist, aber sachlich kein Fortschritt erzielt wird, mag das für einige Zeit ganz angenehm sein. Da die Teammitglieder ihre Zeit aber nicht gestohlen haben und genügend andere Arbeit auf sie wartet, werden sie spätestens in der zweiten Sitzung unruhig werden, wenn es in der Sache nicht vorwärts geht. (Das ist übrigens auch der Grund, weshalb zu ausgedehnte Rahmenprogramme, auch wenn sie noch so attraktiv gestaltet sind, Teams nicht unbedingt weiter bringen.) Wenn die Sacharbeit nicht zügig wieder in die Gänge kommt, kippt mit ziemlicher Sicherheit auch die Stimmung,.

  • Verantwortung für beide Prozesse
  • Dass der Projektleiter die Hauptverantwortung für den Gruppenprozess hat, darf keinesfalls so verstanden, dass dafür zuständig wäre, sein Team "glücklich zu machen". Das wäre eine grobe und gefährliche Fehlinterpretation seiner Rolle, vor allem wenn er "glücklich machen" im Sinne von Verwöhnen versteht: luxuriöse Tagungshotels, exquisite Umgebung, erlesenes Rahmenprogramm … Sein Job ist vielmehr, dafür zu sorgen, dass das Team arbeitsfähig wird und arbeitsfähig bleibt. Gute Arbeitsbedingungen sind dafür ohne Zweifel nützlich, noch weit wichtiger ist jedoch ein gutes Teamklima. Und damit sind wir wieder bei dem Dreigestirn Zugehörigkeit, Mut und Identifikation mit der Aufgabe. Wenn man es genauer betrachtet, können schlechte Rahmenbedingungen die Teamarbeit zwar erheblich behindern, doch gute Bedingungen machen sie noch lange nicht erfolgreich. Und übertrieben luxuriöse Rahmenbedingungen erst recht nicht. Sie bringen im besten Fall gar nichts; im ungünstigsten wecken sie falsche Erwartungen und verleiten dazu, die Situation eher zu genießen als voranzubringen.

  • "Glücklich machen" – ein falsches Ziel
  • Auch wenn der Projektleiter für beide Prozesse verantwortlich ist, ist es weder notwendig noch sinnvoll, dass er die Verantwortung für diese Dinge allein auf seine Schultern nimmt. Er darf und soll (!) dafür ruhig die Unterstützung der übrigen  Teammitglieder in Anspruch nehmen, und zwar sowohl, was den sachlichen Problemlösungsprozess als auch was den sozialen Prozess angeht. Diese Unterstützung sollte er nicht nur erhoffen, sondern einfordern, getreu dem Leitsatz: "Wann immer sich in einer Gruppe nur einer dafür verantwortlich fühlt, dass etwas Gutes herauskommt, ist der Misserfolg sicher." Er muss dafür allerdings auch den Raum lassen, denn wenn er sich wie eine Glucke um alles kümmert und für Eigeninitiative überhaupt keinen Platz lässt, wenn er selbst für schlecht vorbereitete Teammitglieder noch mal eine Kopier der Unterlagen bereithält, dann ist es kein Wunder, wenn die sich in eine Vollpensions-Haltung begeben und sich nur noch bedienen lassen. Wenn Projektleiter sich darüber beklagen, dass sie alles alleine machen müssen und sich niemand für nichts verantwortlich fühlt, dann ist es zwar nicht sehr charmant, aber meistens berechtigt zu fragen: "Wie haben Sie das denn hingekriegt?"

  • Mitverantwor-
    tung aller Teammitglieder
  • Heterogene Zusammensetzung des Projektteams

     

    Wie muss ein Projektteam zusammengesetzt sein, damit es die besten Chancen hat, seine Mission optimal zu erfüllen? Auch hier sind sowohl der sachliche Problemlösungsprozess als auch der Gruppenprozess zu bedenken, und darüber hinaus die Verzahnung des Projektes mit der Gesamtorganisation. Dass die erforderliche Fachkompetenz in dem Projekt vertreten sein muss, damit es seine Aufgaben lösen kann, versteht sich von selbst – wobei allerdings zu überleben ist, welche Erfahrungen und Fähigkeiten dauerhaft in dem Projekt vertreten sein müssen und bei welchen es genügt, sie bedarfsweise zuzuziehen.

  • Drei wichtige Gesichtspunkte
  • Was die Auswahl der Teammitglieder betrifft, ist vor allem eines wichtig: Heterogenität. Denn je ähnlicher sich die Beteiligten in ihren Einstellungen und Charakteren sind, desto überflüssiger ist, dass es überhaupt ein Projektteam gibt. Denn dann tragen die einzelnen Mitglieder nur Arbeitskapazität bei, nicht aber Meinungs- und Erfahrungsvielfalt sowie konstruktive Reibung. Deshalb ist es auch ein grober Fehler, Mitarbeiter nach Sympathie auszuwählen, denn Sympathie ist meistens ein Indiz für (unbewusst erahnte) Ähnlichkeit. Vielmehr ist es ratsam, bei der Teamzusammenstellung bewusst auf Unterschiedlichkeit zu achten – sowohl was die Erfahrungshintergründe betrifft als auch was Charaktere, Einstellungen und Karrierewege angeht. Solche Teams sind zwar schwieriger zu führen und durchaus auch konfliktreicher, aber dafür kommen sie mit großer Wahrscheinlichkeit zu realitätstauglichen Lösungen, die von den Fachbereichen eher als schlüssig oder doch zumindest als ernstzunehmend anerkannt werden. Wenn der Managementtrainer Michael Löhner empfiehlt, ein Team solle idealerweise so heterogen zusammengesetzt sein, dass es gerade noch arbeitfähig ist, muss man das nicht ganz wörtlich nehmen – aber die Richtung stimmt.

  • Je ähnlicher, desto unergiebiger
  • Was die Größe von Projektteams betrifft, ist es nach wie vor ratsam, sich an der "goldenen Zahl 7" zu orientieren: Kleinere Projektgruppen können zwar bei überschaubaren Aufgaben schneller sein; ihnen fehlt es aber in der Regel an der Breite, die erforderlich ist, um ein komplexes Thema in einer größeren Organisation abdecken zu können. Teams hingegen, die deutlich größer sind, verlieren an Handlungsfähigkeit, weil die Diskussionen zu lange dauern und nur schwer zu einem Ergebnis zu führen sind. Da die Teilnehmer in großen Gruppen seltener zu Wort kommen und die Ergebnisse in entsprechend geringerem Umfang mitgestalten können, verliert eine aktive Mitarbeit im Projekt für sie an Attraktivität – außer, wenn sie sich in einem für sie reizvollen Teilprojekt verwirklichen können. Deshalb sollte man die Größe von Projektgruppen nicht aufblähen. Etwas anders ist die Größenfrage bei Gremien zu beurteilen, die nur eine beratende Funktion haben und weder Inhalte erarbeiten noch Entscheidungen treffen müssen: Sie können ruhig etwas größer sein. Allerdings setzt auch hier die Chance, in ausreichendem Umfang zu Wort zu kommen, der Größe Grenzen. Eine vernünftige Spanne liegt hier bei 12 bis 15 Mitgliedern.

  • Die goldene Zahl "7"
  • Eine heikle Frage ist, ob Projektteams hierarchieübergreifend zusammengesetzt sein sollten. Die Antwort lautet wohl: Im Prinzip ja – sofern dies in der gegebenen Kultur geht. Auch hier darf man die herrschenden Sitten und Gebräuche ruhig ein wenig strapazieren, aber man sollte den Bogen nicht überspannen. Denn es nützt ja nichts, wenn die einfachen Mitarbeiter sich nicht trauen, den "Hierachen" im Team zu widersprechen, und es nützt auch nichts, wenn die Unterschiede in der Eloquenz oder der geistigen Beweglichkeit so groß sind, dass manche Teammitglieder kaum etwas beitragen.

    Je höher die Hierarchieebene ist, desto größer ist zudem die Gefahr, dass manche höherrangigen Teammitglieder kaum noch bereit sind, zwischen den Teamsitzungen "Hausaufgaben" zu machen. Oft wollen sie, wie in ihrer beruflichen Rolle, nur noch über die Vorlagen anderer entscheiden. Das aber führt zu einer Zwei-Klassen-Gesellschaft innerhalb des Teams, die mit einer wirklichen Teamarbeit kaum in Einklang zu bringen ist. Und schließlich wird die Führungsaufgabe des Projektleiters schwierig, wenn er hierarchisch unter einigen seiner Teammitglieder angesiedelt ist. Da mag im Projekthandbuch dreimal stehen, dass innerhalb des Projektes der Projektleiter das letzte Wort hat – dies in der Realität umzusetzen, ohne sich in Machtkämpfe zu verstricken, verlangt von beiden Seiten mehr als gute Absichten. Dennoch gilt auch hier die Regel: Hierarchisch so heterogen wie es in der bestehenden Unternehmenskultur praktikabel ist.

  • Hierarchie und Teamarbeit
  • Falls trotzdem sehr unterschiedliche Hierarchieebenen in die Projektarbeit einbezogen werden sollen, ist ein anderes Modell empfehlenswert, nämlich die Unterteilung in ein "Arbeitsteam" und einen "Beratungskreis" (oder, weil es auf Englisch in vielen Ohren eindrucksvoller klingt, "Sounding Board"). Dann sind die unterschiedlichen Rollen auch offiziell institutionalisiert: Das "Arbeitsteam" übernimmt dann die operative Projektarbeit, erarbeitet Vorschläge und Konzepte und präsentiert sie alle paar Wochen dem "Beratungskreis", der seine Kommentare und Anmerkungen dazu gibt, die dann wiederum von dem Arbeitsteam aufgenommen und eingearbeitet werden. Auch wenn das häufig recht konfliktfrei geht, weil viele Hinweise einfach von der Sache her Sinn ergeben, sollte in solchen Fällen von Anfang an geklärt sein, wer im Falle unterschiedlicher Meinungen das letzte Wort hat. Eine sinnvolle Lösung ist, diese Befugnis dem Projektleiter zu geben, aber dem Beratungsteam im Falle von grundlegenden Meinungsverschiedenheiten das Recht einzuräumen, seine anderslautende Sichtweise dem Lenkungsausschuss vorzutragen.

  • Arbeitsteam und Beratungsteam
  • Von entscheidender Bedeutung ist schließlich die Frage, wie das Projekt mit der bestehenden Organisation und ihren unterschiedlichen "Lagern" verzahnt wird. Oft wird der Fehler gemacht, Projektteams allzu einseitig mit Mitarbeitern zu besetzen, die den geplanten Veränderungen positiv gegenüber stehen und/oder generell als veränderungsfreundlich gelten. Auf diese Weise bleibt dem Projekt die Auseinandersetzung mit konservativen, vorsichtigen, veränderungsscheuen Mitarbeitern erspart. Das hat den großen Vorteil, dass die Projektarbeit viel schneller vorwärts kommt und mehr Spaß macht – und den Nachteil, dass einem das alles nichts nützt, wenn es an die Umsetzung geht. Denn dann haben sich die bislang ausgegrenzten Konservativen möglicherweise in eine Wagenburg eingeigelt und schießen aus allen Rohren auf die von der Projektgruppe vorgeschlagenen Lösungen. Und unter dem heftigen Beschuss stellt sich nicht selten heraus, dass manche Vorschläge doch als erstaunlich wenig durchdacht sind. So kann es sich rächen, wenn sich das Projektteam zu ähnlich und infolgedessen zu schnell einig war, weil keine "Bedenkenträger" die Ideen hartnäckig hinterfragt und auf ihre Belastbarkeit getestet haben.

  • Verzahnung mit der Organisation
  • Organisatorische Voraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit

     
    Daneben ist produktive Teamarbeit aber auch an eine Reihe von "technischen" bzw. organisatorischen Voraussetzungen gebunden:
    • Regelmäßige Treffen (mindestens alle 2 Wochen)
    • Regelmäßige Teilnahme aller Teammitglieder (keine Stellvertretung!)
    • Störungsfreiheit (Handy / E-Mail)
    • Moderation (u.U. wechselnd)
    • Gemeinsame Strukturierung der Sitzungen
      (am besten zu Ende der vorausgehenden Sitzung)
    • Prioritätensetzung (Dringlichkeit vs. Wichtigkeit)
    • Qualifizierte Vorbereitung / Ausarbeitungen
    • Pünktlichkeit (vorne und hinten)
    • Visualisierung
    • Dokumentation von Ergebnissen und Aufgaben.
  • Technische Voraussetzungen
  • Die meisten dieser Punkte erscheinen so selbstverständlich, dass sie eigentlich kaum der Erwähnung wert wären – wenn sie im Regelfall eingehalten würden. Doch nach aller praktischen Erfahrung ist das durchaus nicht durchgängig der Fall. Es gibt Teams und Unternehmen, in denen diese Punkte tatsächlich Selbstverständlichkeiten sind, über die sich kein Wort zu verlieren lohnt, aber es gibt auch zahlreiche andere Unternehmen, die von solchen paradiesischen Zuständen meilenweit entfernt sind, weil es dort zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden ist, dass jeder von Zeit zu Zeit via Smartphone seine E-Mails checkt, kommt und geht, wann es ihm passt, und dass viele zudem ziemlich schlecht vorbereitet sind. Solche Gewohnheiten sind nicht in erster Linie ein moralisches Problem, zu dem sie manche in ihrer Empörung gerne machen, sondern ein praktisches: Es beeinträchtigt empfindlich die Arbeitsfähigkeit des Teams und damit dessen Produktivität.

  • Kein moralisches Problem, sondern ein praktisches
  • Eine derartige Verwahrlosung des Arbeitsklimas ist der Tod jeder Projektarbeit. Denn wenn derartige Unsitten geduldet werden, setzt alsbald eine "Anpassung nach unten" ein: Wenn am Anfang nur einer regelmäßig via Smartphone Zerstreuung sucht und dies folgenlos tun darf, reagieren andere Teammitglieder zuerst irritiert und ärgerlich, weil sie dies als persönliche Missachtung empfinden – und fangen nach einer Weile selbst damit an. Im Grunde läuft das wie früher im Kindergarten: "Wenn der das darf, darf ich es auch!" Das Problem dieser Anpassung auf niedrigstem Niveau ist, dass auf diese Weise zwar die "Gleichberechtigung" wiederhergestellt ist, aber nicht die Produktivität und auch nicht ein Klima von gegenseitiger Aufmerksamkeit und Respekt. Denn wenn niemand niemandem mehr aufmerksam zuhört und sorgfältig auf dessen Gedanken eingeht, dann kann sich zwar niemand über eine unfaire Behandlung beschweren, aber eine produktive Zusammenarbeit ist natürlich trotzdem nicht möglich, und befriedigend ist diese im wahrsten Sinne des Wortes gestörte Zusammenarbeit erst recht nicht. Deshalb gilt hier das Prinzip: "Wehret den Anfänge(r)n!" Im eigenen Interesse sollte der Projektleiter so früh wie möglich darauf dringen, dass das Team sich hier auf gemeinsame Spielregeln verständigt, die eine produktive Zusammenarbeit und ein Klima von gegenseitigem Interesse ermöglichen.

  • Wehret den Anfängen!

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