Unternehmenskultur und Kulturveränderung
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Kulturgestaltung: Die Kultur eines neuen Unternehmens formen |
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Wenn es darum geht, eine bestehende Unternehmenskultur zu verändern, ist es notwendig, sich auf wenige Schwerpunkte zu beschränken: Je mehr Baustellen man zur gleichen Zeit eröffnet, desto unwahrscheinlicher wird, dass man auch nur eine einzige erfolgreich abschließen wird. Aber was tut man, wenn ein Unternehmen neu entsteht – zum Beispiel durch eine Fusion mehrerer Firmen, durch eine grundlegende Umstrukturierung oder die Ausgründung einer Shared-Service-Gesellschaft, in der bislang dezentrale und unverbundene Organisationseinheiten gebündelt und in einer neuen Firma zusammengeführt werden? Dann wäre es nicht sehr klug, sich auf ein oder zwei Schwerpunkte zu konzentrieren und alles Übrige dem Gang der Dinge zu überlassen. Sonst könnten auf den vernachlässigten Feldern leicht Gewohnheiten einreißen, die später mühsam korrigiert werden müssten. In diesen Fällen ist es daher sinnvoll, eine ganzheitliche "Sollkultur" zu definieren. Und sie dann konsequent zu implementieren. |
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Die zentrale Frage bei der Gestaltung der Sollkultur lautet nicht: "Wie hätten wir's denn gerne?", sondern: "Welche Kultur, das heißt welche Einstellungen und Gewohnheiten, brauchen wir, um in unserem Geschäft erfolgreich zu sein?" Die Gestaltung einer Unternehmenskultur ist nicht das geeignete Feld, um große Egos auszuleben, so nach dem Motto: "Gott formte den Menschen nach seinem Bilde. Ich mache das auch immer so." Gerade die Konzipierung einer neuen Kultur muss sich in erster Linie daran orientieren, was das jeweilige Geschäft erfordert – gleich ob die betreffenden Eigenschaften herzergreifend oder "sexy" klingen oder nicht. Deshalb muss der erste Schritt der Kulturgestaltung sein, die Ziele des neuen Unternehmens und seine Strategie darauf abzuklopfen, welche Anforderungen an die Kultur sich aus ihnen ergeben. |
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Culture Follows Strategy – Von der Strategie zur Kultur |
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Die Sollkultur lässt sich ebenso wenig direkt aus der Strategie ableiten wie die Organisationsstruktur. Denn eine Strategie beschreibt zunächst nur, welchen Weg ein Unternehmen einschlagen möchte, um zum Erfolg zu kommen: Auf welche Schwerpunkte, Handlungsfelder, Kundenanforderungen etc. will es seine Kräfte konzentrieren? Wie will es sich von der Konkurrenz absetzen und einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil erringen? Je nachdem, welche Strategie ein Unternehmen wählt, braucht es ganz bestimmte Fähigkeiten, die es buchstäblich mit allen verfügbaren Mitteln kultivieren muss, von der Organisation über Prozesse und Systeme bis hin zur Unternehmenskultur. Wenn es etwa die Innovationsführerschaft anstrebt, muss es völlig andere Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen als wenn es der kostengünstigste Anbieter im Markt sein möchte, und wieder andere, wenn es als strategisches Ziel ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis ("Value for Money") anstrebt. Mit anderen Worten, aus der Strategie ergibt sich, welche Fähigkeiten ein Unternehmen besitzen muss, um erfolgreich zu sein. Und aus diesen Fähigkeiten wiederum lässt sich ableiten, welche Organisation, welche Prozesse und System es braucht und eben auch, welche Einstellungen und Gewohnheiten, das heißt welche Unternehmenskultur es beistzen muss. |
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Abb.: "Culture Follows Strategy": Die Sollkultur leitet sich – indirekt – aus der Strategie ab |
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Was genau ist mit "erforderliche Fähigkeiten" gemeint? Dabei geht es zunächst nicht um individuelle Kenntnisse und Fertigkeiten, sondern um die Handlungskompetenz des sozialen Systems: Was muss das Unternehmen insgesamt können, was muss es leisten, welche Fähigkeiten und Kompetenzen muss es besitzen, um seine strategischen Ziele zu erreichen? Diese kollektiven Fähigkeiten hängen zwar natürlich mit individuellen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen, aber sie gehen darüber hinaus: Erst durch optimal gestaltete Prozesse zum Beispiel besitzt eine Organisation die über-individuelle Fähigkeit, bestimmte Aufgaben hocheffizient zu erledigen. Erst durch das "Aufeinander-Eingespielt-Sein" gewinnt eine Fußballmannschaft ihre spielerische Überlegenheit. Dieses "Aufeinander-Eingespielt-Sein" ist aber keine Eigenschaft der beteiligten Individuen, es ist buchstäblich eine kollektive Fähigkeit. In ähnlicher Weise kann eine geeignete Kultur über-individuell dazu beitragen, bestimmte für den Unternehmenserfolg wichtige Leistungen besser zu erbringen als die Konkurrenten. |
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Wenn die erforderlichen Fähigkeiten hinreichend klar definiert sind, lassen sich daraus sowohl die Anforderungen an die Organisationsstruktur sowie an die Prozesse und Systeme ableiten wie auch die Anforderungen an die Kultur. Wenn etwa bei den erforderlichen Fähigkeiten des Unternehmens Innovation eine zentrale Rolle spielt, sollten sich nicht nur in der Organisationsstruktur Einheiten finden, die etwa für Entwicklung und Marktforschung verantwortlich sind, es müsste sich auch in den Prozessen sowie der Kultur spiegeln. Wenn dagegen Kosten und damit Produktivität im Mittelpunkt stehen, dann verlangt das nicht nur schlanke Strukturen und effiziente Prozesse und Systeme; vielmehr müssen die Themen Effizienz und Produktivität dann auch das tägliche Denken und Handeln, also die Kultur bestimmen. |
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Wenn etwa in einer Massenproduktion um die strikte Einhaltung der definierten Prozesse geht und darum, ganz schlicht "Menge wegzuschaffen", dann ist dafür eine entsprechende Kultur erforderlich. In solch einem Fall wäre es ausgesprochen kontraproduktiv, in Leitbildern von Kreativität und Mut zu selbständigen Entscheidungen zu fabulieren. So edel, hilfreich und gut solche Werte in anderen Zusammenhängen sein mögen, in einer durchrationalisierten Massenproduktion haben sie schlicht keinen Platz. Hier solche Werte zu propagieren, würde nur zu Verwirrung, Illusionen und Konfusion führen. Wenn die Mitarbeiter versuchten, sie tatsächlich zu "leben", würden sie das genaue Gegenteil dessen tun, worauf es in solch einem Geschäft ankommt; die Folge wären Ineffizienzen und Produktivitätseinbußen. Wenn beispielsweise in einem durchrationalisierten Prozess ein Mitarbeiter "Mut zur eigenständigen Entscheidungen" beweist, dann wirft er den Prozess über den Haufen, und die nachfolgenden Wertschöpfungsstufen brauchen zusätzliche Zeit und Kraft, um seine eigenwillige Vorarbeit wieder "einzufangen". Es ist daher für alle Beteiligten besser, bei der Definition der Sollkultur Klartext zu reden, statt mit wohltönenden Worten Illusionen und falsche Hoffnungen zu verbreiten. |
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Die Sollkultur mit dem Management auf den Punkt bringen |
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Aber wie bestimmt man die "Sollkultur"? Am einfachsten geht das, indem man sich die Unternehmensstrategie vornimmt und sich fragt: Welche Fähigkeiten muss diese Firma besitzen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen? Wie muss dort gearbeitet werden? Auf welche Einstellungen und – vor allem – Verhaltensweisen kommt es besonders an? In aller Regel enthalten Strategiepapiere explizit oder implizit eine Vielzahl von Aussagen zu diesen Themen. Daher geht es im ersten Schritt ganz schlicht darum, diese Aussagen aus den Papieren herauszuziehen, sie zu dokumentieren und zu "clustern", also in Gruppen mit inhaltlich verwandten Botschaften zu ordnen. Das geschieht am besten in einem Team, das sich vor allem aus Top-Managern und einigen Managern der operativen Bereiche zusammensetzt. Nützlich ist dabei, wenn die Verantwortlichen für die Strategieentwicklung Teil des Teams sind. |
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Wenn die Cluster gebildet sind, geht es im nächsten Schritt darum, ihre zentrale Aussage jeweils in Form eines kurzen "Leitsatzes" möglichst prägnant auf den Punkt zu bringen. Wichtig ist, dass dabei nicht bloß logische Überbegriffe formuliert werden, sondern tatsächlich inhaltliche Botschaften. Also beispielsweise nicht bloß "Umgang mit Fehlern" (weil das nur ein Sammelbegriff für die Statements dieses Clusters wäre, aber keine "Richtungsangabe"), sondern etwa: "Fehler sofort offenlegen" (sofern das die zentrale Botschaft ist, welche die Einzelstatements dieses Clusters treffend zusammenfasst). |
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Die so erarbeiteten Kernelemente der Sollkultur müssen dann mit der Geschäftsleitung und der oberen Führungsmannschaft intensiv diskutiert und präzisiert werden. Dabei geht es um zweierlei: Erstens darum zu überprüfen, ob dies tatsächlich die zentralen Leitsätze sind, die die angestrebte Sollkultur treffend auf den Punkt bringen und ob diese Aussagen sowohl vollständig sind als auch frei von entbehrlichen oder überflüssigen Elementen. Zweitens geht es dabei darum, die "Anschlussfähigkeit" zu sichern: Durch die intensive Beschäftigung mit den Leitsätzen wird erreicht, dass sich das Management diese Aussagen tatsächlich zu eigen macht – weit mehr, als wenn sie nur eine fertige Definition der Sollkultur zu "verabschieden" hätten. Drittens sollte man bei dieser Gelegenheit gleich noch eins draufsetzen und mit den Managern in eine Konkretisierung und Operationalisierung dieser Kernaussagen einsteigen. |
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Leitsätze zur beobachtbaren Indikatoren konkretisieren |
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Je abstrakter und wohlklingender solche Statements sind, desto leichter werden sie durchgewinkt, weil kaum jemand etwas gegen sie sagen kann. Wer sollte zum Beispiel ernsthaft Einwände dagegen haben, dass die Mitarbeiter unternehmerisch denken, offen kommunizieren und verantwortlich handeln sollen? Der Kulturberater Michael Löhner hat die hohe Anschlussfähigkeit solcher HR-Floskeln auf die hübsche Formel gebracht: "Je belangloser, desto Konsens." Damit die Aussagen eine wirkliche Bedeutung erhalten, müssen sie konkretisiert werden, am besten zu beobachtbaren Indikatoren. Am einfachsten geht das, wenn man auf einem Flipchart eine Liste mit zwei Spalten erstellt, nämlich "Das schließt für uns ein …" und "Das schließt für uns aus …" Auf diese Weise hat man binnen einer Stunde eine aussagekräftige Liste beisammen, die das Projektteam dann in seiner Weiterarbeit konsolidieren und verfeinern kann. |
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Manchmal gibt es bei diesen Indikatoren auch Streit, weil manche meinen, dass bestimmte Formulierungen zu kurz greifen oder zu weit gehen, missverständlich oder irreführend sind oder nicht zu diesem Punkt gehören. Das ist kein Unglück, es ist im Gegenteil ein großer Fortschritt gegenüber jenen abstrakten Aussagen, mit denen alle sofort einverstanden sind. Denn während in die abstrakten Leitsätze jeder hineinprojizieren konnte, was er sich darunter vorstellen wollte, geht das auf der Ebene beobachtbarer Aussagen nicht mehr: Jetzt muss man sich darüber verständigen, was die Leitsätze wirklich bedeuten sollen – und diese Diskussion muss unbedingt auch geführt werden. Es wäre daher ein grober Fehler, wenn der Moderator über solche Kontroversen eine zähe Soße aus Konsens gösse ("im Grunde meinen wir doch alle das Gleiche …") oder einfach alle vorgeschlagenen Indikatoren auf die Liste nähme, auch widersprüchliche oder umstrittene. Der Mehrwert dieses Schritts liegt ja gerade in einer Verständigung darüber, was mit den kulturellen Leitsätzen wirklich gemeint ist und was nicht, und nicht in einer bloßen Auflistung (und damit Konservierung) gegensätzlicher Sichtweisen. |
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Das Kriterium der Beobachtbarkeit muss dabei nicht sklavisch streng genommen werden. Entscheidend ist nicht, dass jeder dieser Indikatoren im Arbeitsalltag real überprüfbar ist, oder gar, dass für jeden von ihnen tatsächlich ein Messverfahren eingeführt wird – vielmehr geht es darum, dass die Indikatoren prinzipiell beobachtbar sind, dass sie also möglichst konkret sind und nicht bloß aus Schlagworten, Abstraktionen und Bewertungen bestehen. Beispielsweise können sich Manager meist sehr schnell darauf verständigen, dass sie sich von ihren Mitarbeitern "unternehmerisches Denken und Handeln" wünschen, aber sie kommen in größte Not, wenn man sie bittet anzugeben, welches konkrete, beobachtbare Verhalten dies ein- oder ausschließen soll. Dann heißt es beispielsweise, sie sollten "mitdenken" – aber auch das ist nicht beobachtbar, sondern allenfalls (unter komplizierten und anfechtbaren Annahmen) aus dem Verhalten erschließbar. Aber welches konkrete Verhalten ist gemeint? Dass sie ohne Rückfragen Geschäftsbriefe unterschreiben? Dass sie sich über bestehende Regularien hinwegsetzen und einfach tun, was sie für richtig halten? Dass sie sich auf Rechnung des Unternehmens risikobereit verhalten? Oder dass sie im Gegenteil jedes Risiko vermeiden, weil sie mit ihrem eigenen Geld auch keines eingehen würden? |
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Solange die Frage, was mit solchen Schlagworten konkret gemeint ist, nicht von allen Führungskräften einheitlich beantwortet wird, sind solche Begriffe im besten Fall leere Worthülsen. Im ungünstigeren – und wahrscheinlicheren – Fall werden sie zu einer destruktiven und entmutigenden Nörgelei, die den Mitarbeitern keine Orientierung gibt, was denn nun wirklich von ihnen erwartet wird, sondern ihnen immer nur signalisiert, dass sie so, wie sie sind, nicht in Ordnung sind. Auf diese Weise erreicht man nicht bessere Leistungen, sondern Verunsicherung – und am Ende Resignation. Denn wenn die Mitarbeiter nicht verstehen, was die Vorgesetzten konkret von ihnen erwarten, haben auch die Gutwilligsten keine Chance, es ihnen recht zu machen. Irgendwann geben sie es dann genervt und frustriert auf: "Bei dem kann man doch tun, was man will, man kann es ihm sowie nie recht machen!" |
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Was das praktische Vorgehen betrifft, sind für die Bestimmung der Sollkultur und ihre Operationalisierung in der Regel mehrere Durchläufe erforderlich, in denen das Projektteam seine Vorschläge mit dem Management diskutiert und sie anschließend überarbeitet. Wenn die Diskussionen dabei teilweise kontrovers verlaufen und die Vorschläge des Projekts in etlichen Punkten korrigiert oder sogar über den Haufen geworfen werden, ist das überhaupt kein Problem, sondern im Gegenteil ein gutes Zeichen. Denn erstens bedeutet das, dass das Management die Definition der Sollkultur ernst nimmt und sich intensiv damit auseinandersetzt. Zweitens wird dadurch erreicht, dass es sich die zentralen Aussagen wirklich zu eigen machen, statt sie bloß durchzuwinken. Deshalb muss man eine allzu rasche Zustimmung weitaus mehr fürchten als mehrfache kontroverse Diskussionen, selbst wenn sie von Zeitdruck und aufkommender Ungeduld ("Warum dauert denn das alles so lange?!" – "Das haben wir doch alles schon beim letzten Mal diskutiert!") begleitet sind. |
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Die begrenzten Einflussmöglichkeiten bündeln |
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Wenn die Sollkultur und ihre Indikatoren definiert sind, ist die Kulturgestaltung noch lange nicht fertig – dann geht die Arbeit erst richtig los. Denn ab dann stellt sich die Gretchenfrage jeder Kulturveränderung: Aus welchen vernünftigen Gründen sollten die Leute sich eigentlich so verhalten wie es in der Sollkultur geschrieben steht? Es wäre naiv anzunehmen, dass die Mitarbeiter ihr Verhalten ändern und sich ab sofort an gemeinsamen Standards ausrichten, bloß weil ein Projektteam in Abstimmung mit dem Top-Management ein paar Zettel damit beschriftet hat, welches Verhalten sie sich für die Zukunft wünschen. Solange es bei Papieren bleibt oder nur ein paar Ansprachen gehalten und Workshops durchgeführt werden, ist es keine gewagte Vorhersage, dass das Ausmaß der tatsächlichen Verhaltensänderungen sehr überschaubar bleiben wird. |
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Aber was könnte die Mitarbeiter überhaupt veranlassen, ihr Verhalten an der Sollkultur auszurichten? Jeder Mensch verhält sich ja aus seiner subjektiven Sicht genau richtig – was sollte ihn also dazu bewegen, sich anders zu verhalten? Ganz sicher nicht die Tatsache, dass dazu vom Management "mal wieder irgend so ein Papier" verteilt wurde – selbst wenn es dazu noch einen Artikel in der Werkszeitung gab und vielleicht ein paar nette Workshops. Schon eher hätte es eine Wirkung, wenn die Geschäftsleitung und die eigenen Vorgesetztem ihnen erklären, weshalb genau diese Art zu handeln für den Erfolg der Firma von größter Bedeutung ist, und wenn sie diesen Worten auch Taten folgen ließen. Wenn sie etwa in den folgenden Wochen und Monaten mit großer Beharrlichkeit genau dieses Verhalten einforderten und vor allem, wenn sie mit kritischem Feedback auf Abweichungen reagierten. Einen erheblichen Einfluss hätte es sicher auch, wenn diese neuen Erwartungen alsbald in den vorhanden Mess-, Controlling- und Beurteilungssytemen widerspiegelten. |
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Tatsächlich gibt es gar nicht so viele Möglichkeiten, wie ein Unternehmen Einfluss auf das Handeln seiner Mitarbeiter nehmen kann. Umgekehrt gibt es eine ganze Menge von Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen und keineswegs alle in die gewünschte Richtung wirken:
Abb.: Drei Ansatzpunkte, wie ein Unternehmen das Verhalten seiner Mitarbeiter beeinflussen kann |
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Wichtig ist, sich klar zu machen, dass keineswegs nur das Unternehmen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern nimmt. Beträchtlichen Einfluss hat auch das – im weitesten Sinne – soziale Umfeld, von den Arbeitskollegen über den Betriebsrat bis hin zu gesellschaftlichen Trends. Und natürlich spielen auch die persönlichen Einstellungen, Werte und Ziele der einzelnen Mitarbeiter eine maßgebliche Rolle: ihre Grundeinstellung zur Arbeit, ihre Motivationsstruktur, ihre Identifikation mit dem Unternehmen, ihre persönlichen Vorlieben und Abneigungen. Auch sie unterliegen kaum dem Einfluss des Unternehmens. Angesichts zahlreicher anderer Einflüsse ist die tatsächliche Implementierung der Sollkultur daher kein leichter Gang. Wenn man trotzdem ein halbwegs einheitliches Handeln im Sinne der definierten Sollkultur erreichen möchte, kommt es darauf, die begrenzten eigenen Einflussmöglichkeiten zu bündeln, um sie bestmöglich zur Wirkung zu bringen. |
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Unterschiedliche Gewichtung der Einflussfaktoren |
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Einfluss auf das Handeln der Mitarbeiter haben Unternehmen hauptsächlich auf zwei Wegen: Zum einen durch das, was tatsächlich gemessen, überprüft und nachgehalten wird, zum anderen durch das, worauf die Vorgesetzten, vor allem aber der direkte Chef, in der täglichen Zusammenarbeit Wert legen. Dabei zählt nicht so sehr, was die Vorgesetzten predigen; in erster Linie zählt, was sie tatsächlich tun, das heißt, worauf sie also positiv oder negativ oder überhaupt nicht reagieren. |
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Wie viel Gewicht diese Einflussfaktoren im Verhältnis zueinander haben, lässt sich nicht einheitlich sagen; es ist abhängig davon, welchen Stellenwert Mess-, Controlling- und Beurteilungssysteme in der jeweiligen Firma sowie in der spezifischen Funktion haben. In manchen Vertriebsfunktionen beispielsweise, wo ein sehr intensives Controlling stattfindet, beeinflussen diese Systeme das Handeln der Mitarbeiter womöglich stärker beeinflussen als die Vorgesetzten. In vielen Verwaltungsfunktionen hingegen, in denen es kaum Mess- und Controllingsysteme gibt und wo allenfalls einmal im Jahr auf Drängen der Personalabteilung lustlos eine Beurteilungsformular ausgefüllt wird, sind die real erlebten Präferenzen des Chefs weitaus wichtiger als alle formalen Systeme – erst recht wenn es Grund zu der Annahme gibt, dass der Einfluss dieser Beurteilungen auf Boni sowie Karriere- und Beförderungsentscheidungen weit geringer ist als das Ansehen bei den Vorgesetzten. |
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Die Einsicht in die geschäftlichen Notwendigkeiten, also das Erklären und Verstehen des Veränderungsbedarfs, hat wohl den geringsten Einfluss, ist aber trotzdem keineswegs unwichtig. Sie hat zwar weniger Einfluss als die Erwartungen der Vorgesetzten auf der einen Seite und Mess- und Controllingsystemen auf der anderen, doch sie kann deren Wirkung unterstützen. Prinzipiell richten viele Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten (auch) danach aus, was nach ihrer Auffassung für den Erfolg ihrer Firma wichtig ist – aber dies ist keineswegs der einzige Faktor, der ihr Handeln beeinflusst: Auch sonst im Leben handeln wir ja nicht immer gemäß unseren Einsichten, was langfristig gut für unsere Gesundheit, für unsere sozialen Beziehungen oder unseren Kontostand gut wäre. Allzu häufig folgt unser tatsächliches Handeln stattdessen dem Prinzip: "Kurzfristiger kleiner Nutzen schlägt langfristigen großen Nutzen. |
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Die wahren Gewichte zeigen sich im Konfliktfall, also etwa dann, wenn die Einsicht in die geschäftlichen Notwendigkeiten ein anderes Handeln verlangen würde als das, was von Vorgesetzten und den Messsystemen honoriert wird. In solchen Fällen gehen die allermeisten Menschen den Weg des geringsten Widerstands – wenn auch oft mit Unbehagen. Die wenigsten überwerfen um ihrer Einsichten willen mit ihren Vorgesetzten oder nehmen negative Beurteilungen und gar finanzielle Nachteile in Kauf – aber das wäre wohl auch zu viel verlangt: Zum Überzeugungstäter taugt nun mal nicht jeder. Das heißt jedoch keineswegs, dass man den Einfluss der Einsicht auf das Verhalten vernachlässigen könnte. Vielmehr spielt sie bei geforderten Verhaltensänderungen oft die Rolle eines Katalysators: Sie bewirkt zwar, für sich genommen, keine Veränderungen, aber sie erhöht die Akzeptanz für die Forderungen des Unternehmens und befreit sie vom Ruch der Willkür. Denn für die betroffenen Mitarbeiter ist es sehr wohl ein Unterschied, ob sie die Gründe, weshalb sie ihr Verhalten ändern sollen, nachvollziehen können, oder ob sich nur das Management "mal wieder hat etwas einfallen lassen". |
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Von der Arbeits- zur Führungskultur |
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Mit der Formulierung beobachtbarer Indikatoren ist für den Aufbau geeigneter Ziel-, Mess- und Beurteilungssysteme bereits eine wichtige Vorarbeit gemacht. Trotzdem ist es noch einige Arbeit, sie in die entsprechenden Systeme umzusetzen und diese Systeme dann zu implementieren. Zumal hier auch der Betriebsrat ein Wörtchen mitzureden hat, denn in aller Regel unterliegen solche Systeme der Mitbestimmung: Ein guter Grund, dieses Gremium frühzeitig ins Boot zu holen und ihm zu erklären, was gemacht werden soll, wie es gemacht werden soll und was der tiefere Sinn dahinter ist. Nach unserer Erfahrung verschließen sich die meisten Betriebsräte einem solchen Herangehen keineswegs; sie legen nur Wert darauf, dass das Vorgehen fair ist und dass die festgelegten Maßstäbe die Mitarbeiter nicht unangemessen belasten. (Wobei es zuweilen unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, was man Mitarbeitern abverlangen kann.) Häufig reagieren sie sogar positiv, weil sie es gut finden, dass sowohl die Erwartungen als auch die Beurteilungskriterien auf diese Weise deutlich transparenter werden. |
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Schwieriger ist es, sämtliche Führungskräfte eines Unternehmens dazu zu bewegen, ihre Mitarbeiter ab sofort so zu führen, dass es für die sinnvoll(er) wird, im Sinne der definierten Sollkultur zu agieren. Doch an diesem Thema kann man sich nicht vorbeimogeln, denn die Führung, insbesondere das Verhalten des direkten Vorgesetzten, ist nun einmal einer der stärksten Einflussfaktoren auf das Mitarbeiterverhalten überhaupt. Auch wenn die meisten Mitarbeiter weit entfernt davon sind, ihrem Vorgesetzten blind zu folgen, spielt für sie doch eine große Rolle, worauf ihr Chef positiv, worauf er negativ und worauf er überhaupt nicht reagiert. Kaum ein Mitarbeiter wird zum Beispiel auf die Dauer große Sorgfalt in Aufgaben stecken, von denen er den Eindruck hat, dass sie von seinem Chef kaum zur Kenntnis genommen werden. Umgekehrt geben sich die meisten Mitarbeiter bei Dingen mehr Mühe, von denen sie wissen, dass ihr Chef großen Wert auf sie legt. Das heißt nicht, dass jeder Mitarbeiter exakt das tut, was sein Chef von ihm will – aber die allermeisten nähern sich daran an: Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiterverhalten. (Glücklicherweise, denn sonst könnte man auf Führung verzichten.) |
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Deshalb muss das Thema Führungskultur mit angegangen werden, wenn man die Einstellungen und Gewohnheiten auf Arbeitsebene verändern möchte. Denn die Realität sieht in den meisten Unternehmen ganz anders aus. Dort führen die Manager alles andere als einheitlich: Jeder macht es nach seiner Façon, und die Signale und Verhaltensimpulse, die auf diese Weise an die Mitarbeiter gesendet werden, könnten unterschiedlicher kaum sein. Zugleich sind die allermeisten von ihnen völlig im Reinen mit ihrem Führungsstil: Jeder von ihnen führt ja genau so wie er es unter den gegebenen Umständen für optimal hält. Daran wird sich auch nichts ändern, solange es nicht gewichtige Gründe dafür gibt; es ist im Gegenteil sogar möglich, dass die Führungskräfte mit offenem oder verdecktem Widerstand auf die Forderung nach einer Änderung ihres Führungsverhaltens reagieren. |
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Um unnötige Befürchtungen auszuräumen, ist es deshalb nützlich, klar zu machen, worum es beim Thema Führungskultur geht und worum es nicht geht. Das Ziel ist keineswegs, diese ganze bunte Vielfalt zu beseitigen und durch einen "gleichgeschalteten" Führungsstil zu ersetzen. Sehr wohl geht es aber darum, sicherzustellen, dass alle Manager so führen, dass es für die Mitarbeiter sinnvoll wird, sich im Sinne der Sollkultur zu verhalten. Und erst recht geht es darum, zu verhindern, dass manche Manager ihre Mitarbeiter so führen, dass es für sie sinnvoll wird, sich völlig anders zu verhalten als es der Sollkultur entspricht. Denn sie haben ihre Führungsrolle ja nicht zum Zwecke der Selbstverwirklichung übertragen bekommen, sondern um das Unternehmen in Richtung der eingeschlagenen Strategie voranzubringen. Also ist es fair, von ihnen zu erwarten, dass sie auch in diesem Sinne führen. Eine "Gleichmacherei" ist dadurch nicht zu befürchten; die verbleibende Bandbreite, wie im Sinne der Sollkultur geführt werden kann, ist groß genug. |
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Der Unterschied zwischen Arbeits- und Führungskultur |
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Und wie bestimmt man die erforderliche Führungskultur? Ganz einfach indem man sich fragt: Wie müsste geführt werden, damit es für die Mitarbeiter in diesem Unternehmen sinnvoll wird, ihr Handeln an der Sollkultur auszurichten? Das erforderliche Führungsverhalten zu bestimmen, ist kein Hexenwerk: In aller Regel beginnt es damit, den Mitarbeitern eine klare Orientierung im Sinne der Sollkultur zu vermitteln, ihnen also deutlich zu sagen, was von ihnen erwartet wird. Weiter geht es damit, ihnen ohne langes Zögern Feedback zu geben, ob und in welchem Ausmaß sie diesen Erwartungen gerecht werden. Und schließlich geht es bei unbefriedigenden Leistungen darum, die Ursachen herauszufinden, wenn erforderlich, für die nötigen Qualifikationen zu sorgen, und so weiter. |
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Manchmal gibt es Besonderheiten, die mit Spezifika der jeweiligen Sollkultur zusammenhängen, doch der Großteil ist "normales Führungshandwerk", das sich eigentlich kaum zu erwähnen lohnen würde – wenn, ja, wenn man davon ausgehen könnte, dass diese Dinge im Führungsalltag tatsächlich umgesetzt sind. Entscheidend ist, dieses "normale Führungshandwerk" konsequent auf die angestrebte Sollkultur auszurichten. Denn natürlich genügt es nicht, dass die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern irgendeine Orientierung geben – es muss eine Orientierung sein, die auf die definierte Sollkultur hinwirkt. Das Gleiche gilt für Feedback und Mitarbeiterentwicklung: All das muss auf die Sollkultur zugeschnitten sein. Damit dies geschieht, ist es zwingend erforderlich, sich neben der "Arbeitskultur" auch des Themas Führungskultur anzunehmen. |
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Aber ist es wirklich notwendig, neben der Sollkultur auf der "Arbeitsebene" eine separate Führungskultur zu definieren? Wäre es nicht schöner, wenn man eine einheitliche Kultur für die ganze Firma festlegen würde, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte gilt? Schöner vielleicht – wobei sich zu fragen lohnt, welcher ästhetische Maßstab hinter diesem Idealbild steht –, aber nicht wirklich sinnvoll. Führen ist nun einmal eine grundlegend andere Tätigkeit als ausführende Arbeit: Der Preis einer Vermischung wäre daher eine Verwischung, das heißt ein Verlust an Klarheit. Natürlich kann man trotzdem versuchen, beides unter einen Hut zu bringen; klarer und transparenter wird die Beschreibung der angestrebten Kultur aber, wenn man zwischen Arbeits- und Führungskultur differenziert. |
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Die Vermischung birgt sogar die Gefahr einer Fehlsteuerung. Denn die Anforderungen an Führungskräfte sind durchaus nicht immer dieselben sind wie die an die Mitarbeiter – nur ein wenig mehr davon. Wenn es in einem Geschäft zum Beispiel besonders auf Kreativität ankommt, heißt das nicht zwangsläufig, dass die Vorgesetzten ganz besonders kreativ sein müssten – viel wichtiger ist, dass sie ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich die Kreativität ihrer Mitarbeiter optimal entfalten kann. Ein überaus kreativer Chef, der immer die besten Ideen hat, kann sogar zur Kreativitätsbremse für die gesamte Abteilung werden, weil er die Mitarbeiter ungewollt entmutigt: Wenn er sowieso immer noch eine bessere Idee draufsetzt, hat es kaum Sinn, sich um kreative Lösungen zu bemühen. Viel wichtiger wäre in diesem Fall, dass die Vorgesetzten die Fähigkeit besitzen, besonders kreative Menschen möglichst schon bei der Mitarbeiterauswahl zu erkennen und ihre Kreativität dann gezielt weiter zu fördern – beides wiederum Fähigkeiten, welche die kreativen Mitarbeiter selbst nicht unbedingt besitzen müssen. Mit anderen Worten, die Arbeits- und die Führungskultur mögen Überschneidungen aufweisen, ziemlich sicher werden sie sich aber in etlichen Punkten deutlich unterscheiden. |
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Die Führungskultur muss im Prinzip in der gleichen Weise implementiert werden wie die Arbeitskultur, denn auch auf sie wirken die gleichen Einflussfaktoren, wie sie oben in der Grafik beschrieben sind: Neben ihren eigenen Vorstellungen und den Einflüssen des sozialen Umfelds ist auch bei den Führungskräften das Handeln vor allem bestimmt von ihrer Sicht auf die geschäftlichen Erfordernisse, den Forderungen ihrer eigenen Vorgesetzten sowie den bestehenden Mess-, Controlling- und Beurteilungssystemen. Also ist es notwendig, an genau diesen Hebeln anzusetzen – und auch hier zweckmäßigerweise an allen dreien, um tatsächlich die gewünschte Wirkung zu erzielen. Das heißt praktisch, als erster Schritt ist es notwendig, den Führungskräften überzeugend zu vermitteln, weshalb es zur erfolgreichen Implementierung der Arbeitskultur erforderlich ist, in der beschriebenen Weise zu führen, und sie darüber zu informieren, dass ihre Vorgesetzten und das Top-Management dies auch einfordern und das Beurteilungssystem entsprechend ausrichten werden. Der zweite und entscheidende Schritt der Umsetzung besteht dann darin, diese Ankündigungen wahr zu machen. Am Ende bestimmen die Entschiedenheit und Beharrlichkeit, mit der die Führungskultur vom Top-Management eingefordert wird, ob deren Implementierung – und mit ihr die Implementierung der Sollkultur – gelingt. |
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Literatur: Berner, Winfried (2012): Culture Change – Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil machen |
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