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"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Imageproblem: Wenn man dem Projektteam nichts zutraut – oder beinahe alles

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Oft genügt es, zu wissen, wie sich das Projektteam zusammensetzt und wer dessen Leitung übernimmt, um einschätzen zu können, in welche Richtung ein Projekt geht und wie sehr es der Geschäftsleitung jenseits aller obligatorischen Beteuerungen wirklich am Herzen liegt. Wenn sich das Team aus schwachen und unerfahrenen Personen zusammensetzt, die leicht verfügbar waren, ist das nicht unbedingt ein Indiz für eine Top-Priorität; ebensowenig, wie wenn der Projektleiter bei der letzten Reorganisation übrig geblieben ist – außer vielleicht, wenn es sich um einen Nachwuchsmanager handelt, der einen guten Ruf genießt, aber nach dem Anciennitätsprinzip zurückstecken musste.

  • Reputation der Mitwirkenden
  • Das mag kalt und gefühllos klingen, aber für die internen Beobachter geht es ja nicht in erster Linie darum, den beteiligten Personen gerecht zu werden, sondern realistisch einzuschätzen, was auf sie zukommt: Ob das Projekt möglicherweise bedrohlich ist, wie ernst es genommen werden muss, ob es sich überhaupt lohnt, Zeit und Kraft dafür zu investieren. Erfahrene Insider machen sich bei ihrer Einschätzung bewusst oder unbewusst das ökonomische Prinzip der Opportunitätskosten zunutze, das besagt: Wie wichtig jemanden eine Sache ist, erkennt man daran, welchen Preis er dafür zu zahlen bereit ist – bzw. welche anderen Möglichkeiten ("Opportunitäten") er dafür aufzugeben bereit ist.

    Bei Projekten ist das nicht bloß eine Frage des Budgets, sondern vor allem auch eine der Qualität der Besetzung. Gute Leute sind rar, und sie haben in der Regel gut zu tun. Dafür sorgt schon das "Ohm'sche Gesetz der Arbeit": Arbeit fließt dorthin, wo sie erledigt wird. Heißt im Umkehrschluss: Wer leicht verfügbar ist, war derzeit offenbar mit keiner wirklich wichtigen Aufgabe befasst.

  • Bekundete und tatsächliche Priorität
  • Die wirkliche Bedeutung eines Projekts

     

    Das ist im Einzelfall möglicherweise ungerecht, als Faustregel hingegen ist es nicht unplausibel. Denn was würde eine kluge Geschäftsleitung wohl tun, wenn ein Schlüsselprojekt zu besetzen ist, von dem die Zukunft des Unternehmens abhängt? Würde sie dafür auf ihre besten Leute verzichten, weil die leider mit anderen Aufgaben ausgelastet sind, und stattdessen nehmen, wer gerade verfügbar ist? Oder würde sie die Spitzenleute beinahe ohne Rücksicht auf Verluste freischaufeln? Was also bedeutet es im Umkehrschluss, wenn für das konkrete Projekt, obwohl lauthals dessen überragende Bedeutung beteuert wurde, nur zweit- oder drittklassige Leute eingesetzt wurden?

  • Sprechende Inkonsistenz
  • Es hilft alles nichts: Taten sprechen lauter als Worte. Und da viele Mitarbeiter und Führungskräfte aus Erfahrung gelernt haben, dass die bei offiziellen Anlässen gesprochenen Worte nicht immer ganz wörtlich zu nehmen sind, haben sie sich angewöhnt, zur Überprüfung der Worte die Taten zu beobachten. "Taten" sind nicht dementierbar. Wenn bekannt ist, wie ein Projektteam zusammengesetzt ist und von wem es geleitet wird, kann man Insidern nicht mehr viel über dessen Priorität und Zielrichtung vormachen. Dann hilft es auch nichts, diesem Projekt verbal einen höheren Stellenwert zuzuschreiben als es tatsächlich hat; dies gefährdet allenfalls die Glaubwürdigkeit derer, die es behaupten.

  • Taten sprechen lauter als Worte
  • Andererseits kann es gute Gründe geben, darauf zu verzichten, die besten Leute des Unternehmens ohne Rücksicht auf Verluste freizuschaufeln. Möglicherweise sind ja jene anderen Aufgaben, für die sie heute eingesetzt sind, wichtiger oder zumindest ähnlich wichtig wie das neu gestartete. Dann wäre es natürlich Unsinn, Schlüsselpersonen aus der laufenden Arbeit herauszureißen und sie dem neuen Projekt zuzuweisen. Solch eine Entscheidung wäre auch den betreffenden Personen und Projekten gegenüber kaum vermittelbar. Wenn ein Projekt zwar sinnvoll ist, aber eben auch nicht wichtiger als alles andere, dann ist es konsequent, sich bei seiner Besetzung vorrangig an Personen zu halten, die verfügbar oder mit vertretbarem Aufwand freizumachen sind. Allerdings müssen sie trotzdem geeignet für die Aufgabenstellung sein und auch von den Kolegen so gesehen werden, damit das Projekt nicht von vornherein in einer Schieflage startet.

  • Realistische Priorisierung
  • In diesem Fall ist nur dringend zu raten, dieses Projekt nicht zum wichtigsten Projekt aller Zeiten oder auch nur zum zentralen Projekt der laufenden Saison hochzujubeln. Es ist nicht nur ehrlicher, sondern auch glaubwürdiger, offen zu sagen: "Das ist ein wichtiges Projekt für uns, deshalb starten wir es jetzt, obwohl wir noch zahlreiche andere Projekte laufen haben. Es steht gleichrangig neben den anderen bereits laufenden – ist also nicht unser allerwichtigstes Projekt, sondern nur ein wichtiges unter anderen. Sein Erfolg liegt uns sehr am Herzen. Deshalb werden wir es mit Nachdruck unterstützen."

    Solch eine Botschaft wäre ungewöhnlich, aber glaubwürdig und würde dem Projekt eine weit bessere Ausgangsbasis verschaffen als jene Ankündigungen, die die Priorität von Projekten übertreiben und überhöhen – meist in der falschen Annahme, ihnen damit etwas Gutes zu tun. Denn wenn für Insider eine Diskrepanz zwischen der angeblichen Priorität eines Projekts und dessen Besetzung besteht, weckt das Zweifel – und mindert damit dessen Erfolgsaussichten.

  • Konsistenz sichert Glaubwürdigkeit
  • "50 Prozent seiner Kapazität" – zusätzlich zu den normalen Aufgaben

     

    Ehrlichkeit ist auch an einer anderen Stelle angesagt, an der häufig mit vermeintlich cleveren Aussagen ein falsches Bild erzeugt wird: Bei der Angabe der Kapazitäten, die für die Projektarbeit zu Verfügung stehen. Die verbreitete Unsitte aus, den Projektleiter und andere Teammitglieder "mit 50 Prozent ihrer Kapazität" für ein Projekt freizustellen, ohne die Betreffenden aber von ihren anderen Aufgaben zu entlasten, tut in Wirklichkeit weder dem Projekt selbst noch den daran Beteiligten einen Gefallen; sie strahlt nur Fleisch gewordene Halbherzigkeit aus.

    Die angebliche Freistellung entpuppt sich bei näherem Hinsehen also als eine schönfärberische Umschreibung dafür, dass sie das Projekt zusätzlich zu ihren normalen Aufgaben machen sollen, und zwar ohne jegliche Freistellung, dass sie aber trotzdem einen erheblichen Anteil ihrer Zeit in das Projekt stecken sollen. Den Hinweis, dass sie ihre Aufgaben im Tagesgeschäft zu diesem Zweck "entsprechend priorisieren" und sich "auf das Wesentliche konzentrieren" sollten, empfinden die Betreffenden oft als Hohn, zumal sie darauf wohl auch von alleine gekommen wären.

  • Schönfärberei statt Entlastung
  • Nun gibt es durchaus Projekte, die man "nebenher" machen kann, ohne im Tagesgeschäft eine Entlastung zu bekommen. Das ist letztlich eine Frage der Dimension des Projekts sowie der Erwartungen an die inhaltliche Tiefe und die Geschwindigkeit seiner Realisierung. Solange Arbeitsumfang und Zeitdruck nicht allzu groß sind, kann es durchaus leistbar sein, sie neben den übrigen Aufgaben zu realisieren. Was nicht unbedingt heißt, dass es leicht geht, aber dass es geht. Allerdings ist es dann fair, das dann auch deutlich so zu sagen, statt sich und anderen etwas vorzumachen mit einer angeblichen Freistellung, die in Wirklichkeit keine ist.

  • Kleinere Projekte nebenher realisieren
  • Mitarbeiter und Führungskräfte reagieren oft ausgesprochen verärgert auf solche Pseudo-Freistellungen – nicht, weil sie das Projekt nicht machen wollen, sondern weil sie sich durch diese Kapazitätsaussagen auf den Arm genommen fühlen und sich zudem über die Aufforderung ärgern, sich im Tagesgeschäft "auf das Wesentliche zu konzentrieren". Ihre empörte Gegenfrage: "Glauben die denn, dass ich das sonst nicht mache?!"

  • Verärgerte Reaktionen
  • Arbeitsausfall zu Lasten des Tagesgeschäfts – oder des Projekts

     

    Real bleiben unter solchen Umständen eben manche Aufgaben liegen, die entweder nach Abschluss des Projekts nachgeholt werden oder für immer unerledigt bleiben. Doch würde man sich etwas vormachen, wenn man glaubte, dass es vorwiegend die unwichtigen Dinge wären, die da liegen bleiben. Vielmehr gibt es die fatale Tendenz, unter Druck eher das Dringende als das Wichtige zu erledigen, zumal wenn es für dieses Wichtige keine harte Deadline gibt. Dann wird zwar die Reisekostenrechnung erledigt, weil es sonst Ärger gibt, aber die eigene Weiterbildung bleibt ebenso liegen wie die Weiterentwicklung der Unternehmens- oder Bereichsstrategie.

  • Nicht das Unwichtigste bleibt liegen
  • Manchmal bleibt unter solchen Bedingungen auch die Projektarbeit auf der Strecke, weil sich manche Teammitglieder den operativen Zwängen ihrer Linienaufgabe nicht entziehen konnten oder wollten. Das kann die Zusammenarbeit im Projektteam sehr mühsam machen, weil ein Missverhältnis zwischen Zeitaufwand und Projektfortschritt entsteht. Oft versanden solche Projekte nach einer Weile.

  • Zuweilen auch die Projektarbeit
  • Wichtig ist jedoch zu sehen: Die Möglichkeit, Projekte nebenher zu realisieren, gibt es nur für "indirekt produktive Funktionen" wie Führungskräfte und Stabsabteilungen, weil bei ihnen kein "Produktionsausfall" entsteht, wenn sie mal einen halben Tag oder auch mehrere etwas anderes machen als ihre Tagesarbeit. Anders bei "direkt produktiven" Funktionen, gleich ob es sich um Produktionsmitarbeiter, Sachbearbeiter oder Verkäufer handelt. Bei ihnen fällt Arbeit aus, wenn sie nicht an ihrem Arbeitsplatz sind: Während die betreffenden Mitarbeiter in Projektbesprechungen sitzen, werden keine Teile produziert, keine Belege verbucht oder keine Kunden besucht. Das heißt, direkt produktive Funktionen können keine Projektarbeit "nebenher" machen: Jede Stunde, die solche Teammitglieder im Projekt arbeiten, schlägt sich in gleicher Höhe als Arbeitsausfall in ihrer Tagesaufgabe nieder. Außer, wenn sie die Projektarbeit in ihrer Freizeit machen.

  • Sonderfall direkt produktive Mitarbeiter
  • Auch die personelle Ausstattung ist letzten Endes eine klare Aussage darüber, wie wichtig ein Projekt wirklich ist. Wenn ein krasses Missverhältnis zwischen den Ressourcen eines Projektes und dessen angeblicher Bedeutung besteht, lesen Kundige das zwangläufig als die Botschaft, das Projekt nicht allzu ernst zu nehmen (und ein Stück Mitleid mit den armen Kerlen zu haben, die da eine fast unlösbare Aufgabe aufgegeben bekamen). Noch verheerender ist es für das Projektteam selbst, das sich mit einem entmutigenden Missverhältnis von Arbeitsumfang, Zeitvorgaben und Ressourcen konfrontiert sieht und noch dazu damit rechnen muss, im Falle des Scheiterns den Schwarzen Peter zu haben. Unter solchen Bedingungen hat das Projekt ein Imageproblem nicht nur aus Sicht der Kollegen, sondern auch aus eigener Sicht.

  • Missverhältnis zwischen Aufwand und Ressourcen
  • Umgekehrt ist es ein sehr starkes Signal, wenn ein angesehener Manager oder gar mehrere zu 100 Prozent für ein Projekt freigestellt werden. Denn das kostet das Unternehmen wirklich Geld – und unterstreicht daher stärker als jede verbale Ankündigung die Bedeutung des Vorhabens.

  • Echte Freistellung

  • Change! - 20 Fallstudien Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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  • Buch "Change!"
  • Misstrauen bei kritischen Projekten

     

    Grundlegend anders stellt sich die Situation dar, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte dem Projekt nicht zu wenig zutrauen, sondern zu viel – einschließlich mancher Schweinereien. Bedeutung hat das vor allem bei Projekttypen, die aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte potenziell bedrohlich sind. Wenn es um eine Vision oder um neue Führungsgrundsätze geht, werden sich die Mitarbeiter in der Regel wenig Sorgen um die Vertrauenswürdigkeit des Projektteams machen; wenn aber eine Reorganisation oder eine größere Kostensenkung auf dem Programm steht, wird die Zusammensetzung des Projektteams sehr aufmerksam und latent misstrauisch daraufhin analysiert, welche Mitarbeiter an dem Projekt teilnehmen und in welchem Ruf sie persönlich stehen.

  • Misstrauen bei heiklen Projekten
  • Faktisch gilt dabei das, was Juristen eine "verschärfte Umkehr der Beweislast" nennen: Dem Projektleiter und den Teammitgliedern wird nicht etwa die "Unschuldsvermutung" entgegengebracht, die besagt, dass sie unbelastet von kollegialem Misstrauen ihre Arbeit im Projekt machen können, sofern sie sich nicht in der Vergangenheit als "Kameradenschweine" erwiesen haben. Vielmehr sind solche Projekte faktisch einem Anfangsverdacht ausgesetzt, Übles im Schilde zu führen, sofern es nicht überzeugende Gründe dafür gibt, ihnen zu vertrauen.

  • Umkehr der Beweislast
  • Für die Mitarbeiter solcher Projekte kann dies belastend sein: Es kränkt und verärgert sie, zweifelhafter Absichten verdächtigt zu werden, ohne dass sie sich etwas hätten zuschulden kommen lassen. Doch aus psychologischer Sicht ist dieses Misstrauen der Umgebung, wenn auch nicht berechtigt, so doch verständlich: Wenn Menschen die Zielsetzung eines Projekts als bedrohlich ansehen, dann reicht die Abwesenheit eindeutiger Beweise nun einmal nicht aus, um ihnen ihre Sorgen zu nehmen, dann sind sie nur durch positive Beweise (oder zumindest glaubhafte Indizien) von der Redlichkeit des Vorhabens zu überzeugen. Insofern sollten die Teammitglieder nicht gekränkt sein, sondern das Misstrauen als Ausdruck der Sorgen und Ängste ihrer Kollegen verstehen und ihnen durch frühzeitige offene Kommunikation entgegenwirken.

  • Verständliches Misstrauen
  • Verschärft wird dieses Misstrauen, wenn die gesamten Umstände, unter denen das Projekt startet, eher dazu geeignet ist, Sorgen und Spekulationen zu nähren, als sie zu zerstreuen: Wenn es etwa keinerlei offizielle Informationen über das Projekt gibt, wenn eine einschlägig beleumundete Beratungsfirma involviert ist und wenn auch die Zusammensetzung des Projektteams und die Besetzung von dessen Leitung das Misstrauen fördert. Was beispielsweise dann der Fall ist, wenn überwiegend unerfahrene und wenig bekannte Leute ausgewählt wurden oder solche, die im Verdacht stehen, ihre eigenen Karriereinteressen zu verfolgen als die langfristigen Interessen des Unternehmens und seiner Beschäftigten im Auge zu haben. Umgekehrt wirkt es vertrauensbildend, wenn gestandene, angesehene Mitarbeiter und Führungskräfte in dem Projekt mitarbeiten und der Betriebsrat in geeigneter Weise einbezogen ist.

  • Warnsignale und Entwarnung
  • Misstrauen ist leichter zu vermeiden als auszuräumen

     

    Wenn solche misstrauischen Spekulationen erst einmal Platz gegriffen haben, sind sie durch nachträgliche Kommunikation kaum noch auszuräumen. Menschen sehen, was sie zu sehen erwarten: Wenn eine Belegschaft erst einmal misstrauisch geworden ist, wird sie die gleichen Aussagen, die sie in besseren Zeiten als beruhigend empfunden hätte, als Bestätigung ihres Verdachts wahrnehmen, dass das Management etwas Übles im Schilde führt. Beschwichtigungsversuche und Schönfärberei machen alles noch schlimmer; das Einzige, was in solch einer Situation überhaupt noch vertrauensfördernd wirken kann, ist umfassende Information: Fakten, Gründe und Hintergründe. Vertrauen und Glaubwürdigkeit entstehen nicht durch beruhigendes Zureden, sondern paradoxerweise am ehesten dann, wenn das Management "freiwillig" auch unangenehme Dinge anspricht.

  • Misstrauen ausräumen
  • Einfacher als entstandenes Misstrauen auszuräumen ist, es gar nicht erst entstehen zu lassen. Gerade bei heiklen Themen, bei denen abzusehen ist, dass sie Ängste auslösen werden, ist die einfachste und beste Möglichkeit, misstrauischen Spekulationen vorzubeugen, erstens ein Vorgehen zu wählen, das keine unnötigen (oder begründeten) Befürchtungen auslöst, und es zweitens sowohl die Ziele als auch die Logik des Vorgehens offen zu kommunizieren und sie so transparent wie möglich zu machen.

  • Transparentes Vorgehen
  • Dabei kann die Kommunikation nur so vertrauenerweckend sein wie es das Vorgehen tatsächlich ist – jedenfalls wenn sie ehrlich ist. Gerade bei heiklen Projekten ist es daher ratsam, sie nicht ausschließlich mit "jungen Wilden" und "Karrieristen" zu besetzen, sondern auch gestandene, gut vernetzte Mitarbeiter und Führungskräfte ins Team zu berufen, die als integer gelten und das Unternehmen kennen – und  vielleicht sogar als Meinungsführer wirken.

  • Einbeziehung
    von Vertrauens-
    personen
  • Auch die Einbeziehung des Betriebsrats ist eine Überlegung wert, jedenfalls sofern ein einigermaßen konstruktives Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat herrscht. Allerdings müssen in diesem Fall klare Vereinbarungen über die "Spielregeln der Zusammenarbeit" getroffen werden: Eine enge Einbeziehung hat nur sinn, wenn sich die Betriebsräte im Team nicht als Aufpasser verstehen, sondern als Teammitglieder mit gleichen Rechten und Pflichten wie die anderen auch. Wobei auch geklärt sein sollte, dass die Mitwirkung von ein oder zwei Betriebsräten im Projekt kein Ersatz für die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats als Ganzem ist.

  • Einbeziehung
    des Betriebsrats
  • Das Unangenehme an Imageproblemen ist, dass sie, wenn sie sich erst einmal verfestigt haben, kaum noch zu korrigieren sind. Nur im Ausnahmefall schafft ein Team den "Image-Turnaround" und erarbeitet sich entgegen aller anfänglichen Skepsis den Respekt und das Vertrauen von Vorgesetzten und Kollegen. Denn erfordert viel Mut, Beharrlichkeit und Stehvermögen. Der einfachere und bessere Weg ist, Projekte von vornherein so zu besetzen, dass man ihnen ihre Aufgabe sowohl von der Qualität und Kompetenz des Teams als auch von dessen Vertrauenswürdigkeit und Integrität her zutraut. Das aber macht es erforderlich, schon in der Vorbereitungsphase einen kritischen Blick auf die angedachte Besetzung zu werfen, unter der Perspektive: Wie wird es auf die "innerbetriebliche Öffentlichkeit wirken, wenn wir dieses Team mit dieser Aufgabe betrauen?

  • Besser gleich richtig anfangen als nachbessern

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