Die Umsetzungsberatung

Leitgedanken: An welchen Grundüberzeugungen wir unsere Arbeit ausrichten

Die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit einem externen Berater sollte ein übereinstimmendes Verständnis wesentlicher Werte und Ziele sein. Damit Sie prüfen können, ob und inwieweit dies vorliegt, macht Die Umsetzungsberatung hier ihr Grundverständnis von Veränderungsprozessen in sozialen Systemen transparent.

Es geht um Ihren Geschäftserfolg

Wirtschaftlicher Erfolg ist nicht alles. Doch nur ein erfolgreiches Unternehmen kann auf die Dauer ein zufriedenes, engagiertes und motivierendes Unternehmen sein. Denn Erfolg ist die Währung, in der die eingesetzte Intelligenz, Kreativität und Anstrengung bezahlt wird. Wer keinen Erfolg hat, hat sich vergeblich bemüht – was auf die Dauer auch durch ein noch so "menschliches" Klima und noch so gute Arbeitsbedingungen nicht zu kompensieren ist.

Erfolg ist dabei, was die jeweilige Organisation unter Erfolg versteht: Für eine öffentliche Einrichtung oder einen politischen Verband gelten hier andere Maßstäbe als für ein Wirtschaftunternehmen. Wir sehen es als unsere zentrale Aufgabe im Change Management, unsere Kunden bei schwierigen Veränderungsprozessen dabei zu unterstützen, in ihrem jeweiligen Sinne erfolgreicher zu werden.

Unser Menschenbild

• eine Aufgabe, die sie fordert und in der sie sich beweisen können;
• einen für sie erkennbaren Sinn ihrer Tätigkeit;
• eine klare und vertrauenswürdige Führung, die für eine verlässliche Orientierung sorgt und ihnen Rückendeckung gibt;
• ein Umfeld, das dem Einzelnen Leistung abfordert, aber Fehler und Irrtümer nicht bestraft;
• ein Klima, das insgesamt möglichst ermutigend und möglichst wenig entmutigend ist;
• Vorgesetzte und Kollegen, die sie als Menschen achten und respektvoll mit ihnen umgehen – was nach unserem Verständis nicht im Widerspruch zu deutlicher Kommunikation und klarem Feedback steht, sondern geradezu danach verlangt.

Als Change-Motivation brauchen Mitarbeiter nach unserer Überzeugung weder ausgefeilte Motivationsprogramme noch listenreiche Anreizsysteme, sondern in erster Linie eine klare Führung sowie sinnvolle und herausfordernde Aufgaben in einem wohlwollenden und ermutigenden Umfeld.

Wenn sich Mitarbeiter und/oder Führungskräfte anders verhalten als es aus Unternehmenssicht sinnvoll ist, liegt es oft allzu nahe, sich dies mit Dummheit oder Bequemlichkeit zu erklären. Und spätestens wenn sich nach einer Weile alle Überzeugungsversuche und Appelle als fruchtlos erwiesen haben, kommen der Vorwurf der "Massenträgheit" und im schlimmsten Fall der von Böswilligkeit hinzu. Doch solche Erklärungsmodelle sind gefährlich; sie verführen dazu, die Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten zwingen zu wollen, und münden so leicht in einen Machtkampf.

Sehr viel sinnvoller ist, davon auszugehen, dass sich die Mitarbeiter aus ihrer subjektiven Sicht vernünftig verhalten – und sich die Frage zu stellen, aus welchen Gründen, aufgrund welcher Anreize, Sanktionen und Rahmenbedingungen es für die Mitarbeiter vernünftig ist, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht unvernünftig ist. Wenn man das erst einmal herausgefunden hat, kann sehr viel besser beantworten, was sich denn ändern müsste, damit es für die Mitarbeiter vernünftig wird, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht sinnvoll wäre.

Veränderungen erleichtern und beschleunigen

Ständige Veränderungen sind zwingend erforderlich, um mit der Entwicklung von Markt und Wettbewerb Schritt zu halten. Noch höhere Veränderungsfähigkeit braucht, wer nicht nur mithalten, sondern aufholen, sich an die Spitze setzen und die Entwicklung seiner Branche bestimmen will. Die Fähigkeit, sich schnell und zielgerichtet zu verändern, ist daher ein wichtiger Erfolgsfaktor für ambitionierte Unternehmen.

Veränderungen fallen um so leichter, je mehr positive Erfahrung ein Unternehmen mit Veränderung hat. Deshalb ist es zum einen wichtig, in Bewegung zu bleiben: Nicht Ruhe und Schonung halten Menschen wie Unternehmen fit, sondern, sich zu fordern und gefordert zu werden. Zum anderen kommt es darauf an, Veränderungen so zu realisieren, dass sie tatsächlich als positive Erfahrungen in die Erinnerung der Organisation eingehen. Denn jedes neue Veränderungsvorhaben baut auf den Fundamenten – oder den Ruinen – der vorausgegangenen Change-Projekte auf.

Um Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen, ist wichtig, die aktive Unterstützung der Leistungsträger aller Ebenen zu gewinnen. Leistungsträger interessieren sich vor allem für den Sinn und die Erfolgsaussichten des Vorhabens, für ihre Einflussmöglichkeiten und nicht zuletzt für ihren eigenen Nutzen. Deshalb sind drei Dinge besonders wichtig: klare und schlüssige Ziele, Entschlossenheit der Führung und gute Kommunikation.

Nicht beschönigen, frühzeitig und offen Klartext reden

Emotionen, vor allem Ängste und Unwillen, sind zwangsläufige Begleiter von Veränderung. Wer sie ignoriert, verschärft Konflikte und erzeugt zusätzliche Widerstände. Eine offene und ernsthafte Auseinandersetzung hingegen wirkt selbst dann entlastend, wenn es nicht möglich ist, alle Sorgen auszuräumen. Deshalb halten wir es für richtig und wichtig, auch und gerade bei unangenehmen Themen von vornherein Klartext zu reden. Nach unserer Erfahrung und Überzeugung ist es falsch, Mitarbeiter mit schönfärberischen Darstellungen falsche Vorstellungen zu vermitteln: Auf die Dauer gefährdet dies die Glaubwürdigkeit des Top-Managements ebenso wie die Loyalität der Mitarbeiter.

Auch wenn Veränderungen immer Irritation, Verunsicherung und Ängste mit sich bringen, hängt das Ausmaß von Widerständen und Konflikten maßgeblich davon ab, wie mit den betroffenen Personen und Bereichen umgegangen wird. Viele Veränderungsprozesse scheitern oder bleiben weit unter ihren Möglichkeiten, weil sie durch ruppiges Vorgehen und mangelnde Kommunikation unnötige Widerstände und Konflikte auslösen. Andere scheitern, weil sie zu halbherzig angegangen werden und weil vergeblich versucht wird, Konflikte zu vermeiden.

Verändern macht mehr Spaß als verändert werden

Bei unseren Projekten bemühen wir uns deshalb, möglichst viele Mitarbeiter von Objekten der Veränderung zu Mitgestaltern der Veränderung zu machen. Das schafft nicht nur mehr Akzeptanz, sondern auch bessere Resultate, weil niemand die Verhältnisse vor Ort besser kennt als die Betroffenen selbst. Die sinnvollste Rolle von Beratern ist dabei nicht, das Unternehmen von außen zu verändern, sondern einen Veränderungsprozess von innen anzuleiten und Projektteams, Projektleiter sowie Entscheider dabei beratend zu unterstützen.

Wenn nicht Berater das Unternehmen verändern, sondern die eigenen Leute, bekommen Veränderungen einen ganz anderen Charakter: Sie werden nicht mehr als aufgezwungen erlebt und entsprechend bekämpft, sondern als selbst gestaltet, und sie stärken damit das Selbstvertrauen des Unternehmens und seine Veränderungsfähigkeit. Ziel ist, dass die Mitarbeiter am Ende nicht sagen: "Sie haben schon wieder alles auf den Kopf gestellt!", sondern: "Wir haben uns selbst verändert."

Zentral ist dabei das Prinzip der Gleichwertigkeit. Damit ist gemeint, wie es in einer gängigen Redewendung heißt, den Mitarbeitern, Führungskräften und auch den Betriebsräten "auf (gleicher) Augenhöhe" zu begegnen, also respektvoll und partnerschaftlich. Gleichwertigkeit bedeutet weder Gleichheit noch Gleichberechtigung: Unterschiedliche Werdegänge, Qualifikationen und Erfahrungen sind Realität, und das Gleiche gilt auch für unterschiedliche Rollen und Kompetenzen, einschließlich Entscheidungsbefugnissen. Trotzdem sind alle Beteiligten gleichwertig, das heißt, es gibt nach unserem Verständnis keine Zweiteilung in eine Kaste der "Wichtigen", die die Fäden ziehen, und eine Klasse der Schachfiguren oder Marionetten, die durch geschicktes Ziehen der Fäden möglichst elegant zu den gewünschten Veränderungen veranlasst – man könnte auch sagen: manipuliert – werden.

Solch ein trickreicher Umgang mit der Belegschaft mag kurzfristig funktionieren; auf lange Sicht mündet er unweigerlich in Misstrauen, zähen Widerstände und Machtkämpfe. Deshalb halten wir Überrumpelung (wie die sogenannte "Bombenwurfstrategie"), Überlistung und andere Formen von Manipulation für einen Kunstfehler im Change Mananagement und stehen für ein geradliniges, ehrliches, respektvolles Vorgehen ein.

Transparenz schafft Vertrauen, Orientierung und (relative) Sicherheit. Deshalb sollten nicht nur Ziele und Vorgehensweise transparent sein, sondern auch die Ergebnisse und die erreichten Zwischenstände. Dabei kommt es darauf an, frühzeitig mit der Kommunikation zu beginnen und nicht erst die Ergebnisse, sondern bereits die Intentionen des Vorhabens und das geplante Vorgehen zu erklären. Denn im Gegensatz zu technischen Systemen nehmen soziale Systeme lebhaften Anteil an dem, was mit ihnen geschieht, und reagieren in vielfältiger Weise auf die tatsächlichen oder vermuteten Absichten hinter dem Vorhaben. Damit hier nicht eine fatale Eigendynamik entsteht, die sich letzten Endes gegen das Veränderungsvorhaben richtet und dessen Erfolg in Gefahr bringt, kommt es darauf an, kein Kommunikationsvakuum entstehen zu lassen, sondern die gesamte Organisation (oder zumindest die betroffenen Bereiche) auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen und sie, so gut es geht, aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

An diesen Grundsätzen und Leitgedanken richten wir unser Vorgehen aus. Und daran lassen wir uns auch messen.

© 2001, 2009 Winfried Berner/ letzte Revision 13.10.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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