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Kommunikationsstrategie: Leitlinien für wirksame Change-Kommunikation |
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Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung |
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Die Lösung muss zum Problem passen. Deshalb kann es keine einheitliche
Kommunikationsstrategie für alle Arten
von Veränderungsprozessen geben: Bei einem Turnaround
sind grundlegend andere Anforderungen an die Kommunikation gestellt
als bei der Einführung eines neuen IT-Systems oder bei einem Programm
zur Verbesserung der Kundenorientierung. Auch die Vorerfahrungen
und die jeweilige Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle. Entscheidend ist deshalb, die
Kommunikationsstrategie genau auf die Notwendigkeiten des jeweiligen
Veränderungsvorhabens abzustimmen. |
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Ein nützliches Hilfsmittel für die Entwicklung Ihrer Kommunikationsstrategie
ist unsere Typologie des Change
Managements. Zu jedem Typus von Veränderungsprozess gibt es eine
passende Kommunikationsstrategie, die als Vorlage für Ihr konkretes
Vorhaben dienen kann. So kommt es zum Beispiel bei der "Turnaround-Kommunikation" vor allem
darauf an, die Mitarbeiter aller Ebenen möglichst zeitnah über die Lage des Unternehmens sowie über getroffene
Entscheidungen und deren Gründe und über den Zeitplan für das weitere Vorgehen zu informieren, um auf diese Weise Ängsten, Gerüchten und übereilten Abwanderungsentscheidungen entgegenzuwirken. Ähnliches gilt für die Kommunikation
bei einer Fusion und – wenn auch mit etwas geringerer Brisanz
– für die Kommunikation einer Reorganisation. |
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Ganz anders, wenn es zum Beispiel um die Einführung eines neuen IT-Systems geht: Diese Vorarbeiten dafür werden lange Zeit kaum zur Kenntnis genommen; erst kurz vor der
Einführung wächst das Interesse sprunghaft an, und die Führungskräfte und Mitarbeiter
fühlen sich plötzlich – wie seinerzeit bei der Euro-Einführung –
furchtbar schlecht informiert. Auf einmal wollen alle ganz dringend wissen,
was sich für sie und ihre Arbeit ändert, und die Führungskräfte
drängen auf detallierte Information, wie der Zeitplan aussieht und wie sie die
Einführung parallel zum Tagesgeschäft bewältigen sollen. Bei der
Einführung großer Standard-Software-Systeme wie SAP nähert sich
das Ganze der Kommunikation bei Prozessoptimierungen an:
Wenn die Mitarbeiter merken, dass da nicht nur eine neue Software
eingeführt wird, sondern sich auch Arbeitsabläufe und möglicherweise
Strukturen ändern werden, entsteht zwangsläufig Unruhe, der man am besten mit offener Kommunikation begegnen kann. |
Fundamentale Unterschiede
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Wieder anders stellt sich die Lage dar, wenn es darum geht, eine
Kulturveränderung herbeizuführen. In solchen Fällen reagieren die meisten
Mitarbeiter und Führungskräfte erst einmal desinteressiert und abweisend,
weil sie in aller Regel weder einen Bedarf sehen noch Lust dazu haben,
ihre Gepflogenheiten zu ändern. Allenfalls junge und unerfahrene Mitarbeiter begeistern sich noch für die Formulierung von Leitbildern und Führungsgründsätzen; die Älteren, die das schon einige Male erlebt haben und wissen, wie wenig das den Alltag im Unternehmen verändert hat, reagieren eher mit einem Gefühl des Überdrusses. Deshalb kommt es bei der Kommunikation bei der Kulturveränderung vor allem darauf, die Mitarbeiter von der Ernsthaftigkeit des neuen Anlaufs zu überzeugen, die geforderten Verhaltensänderungen konsequent nachzuhalten und, wo erforderlich, die aufkommenden Widerstände zu überwinden – wofür vor allem der konsequente Umgang mit den "erfolgreichen Regelignoranten" eine entscheidende Rolle spielt. |
Fundamentale Unterschiede |
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Die Vorerfahrungen berücksichtigen |
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Neben dem Typus des Vorhabens sollten Sie noch einige weitere Variablen
in Ihrer Kommunikationsstrategie berücksichtigen. Die beiden wichtigsten
sind zum einen die Vorerfahrungen,
die Ihr Unternehmen mit früheren Veränderungsprozessen gemacht hat,
und mögliche daraus resultierende "Altlasten", zum anderen die Besonderheiten
Ihrer jeweiligen Unternehmenskultur. |
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Je nach Art der Vorerfahrungen
werden die Reaktionen auf neue Ankündigungen sehr unterschiedlich
ausfallen: Die Bandbreite reicht von nüchternem Pragmatismus ("Also
gut, packen wir es an!") über desinteressiertes Achselzucken ("Angekündigt
wird viel!") und entschlossenes Abwarten ("Mal sehen, ob das in
ein paar Monaten überhaupt noch gilt!") bis hin zu Panik und massiver
Abwehr. Wobei in den letzten Jahren zunehmend eine Reaktion zu erleben
ist, die von genervtem Überdruss geprägt ist – die Mitarbeiter und
Führungskräfte fragen oftmals auch direkt: "Was sollten wir denn
noch alles obendrauf packen?!" Es wäre ein Fehler, diese Reaktion
einfach als den üblichen Widerstand
gegen Veränderung zu verbuchen: Es ist tatsächlich so, dass die
Ressourcen durch Lean
Management und Kostensenkungsprogrammen
vielerorts so knapp sind, dass die Mehrarbeit, die ein Veränderungsprojekt
unvermeidlich mit sich bringt, kaum noch gestemmt werden kann. Deshalb sind immer mehr Change-Projekte tatsächlich in der Gefahr zu "verhungern". |
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Nur bei Kenntnis des Schicksals der Vorläuferprojekte lassen sich
die Wirkungen Ihrer Kommunikation realistisch abschätzen. Deshalb
müssen Sie diese Vorgeschichte
kennen, um eine gute Kommunikationsstrategie entwickeln zu können
– auch wenn dies für die Verantwortlichen zum Teil etwas unangenehm
oder vielleicht sogar peinlich sein mag. Doch ist dieses Unbehagen
das kleinere Übel: Es wäre fahrlässig, sich an die Ankündigung eines
neuen Vorhabens zu machen, ohne zu wissen, was aus den letzten größeren
Projekten geworden ist. Die Resonanz aller neuen Kommunikationsmaßnahmen
hängt nun einmal maßgeblich von den Erfahrungen
ab, die das Unternehmen mit früheren Projekten gemacht hat. Nur wenn man sie kennt, kann man das neue Vorgehen entsprechend
ausrichten; anderenfalls riskiert man, ahnungslos in massive Vorbehalte,
Abwehrreaktionen und Widerstände
zu laufen. |
Schicksal der Vorläufer-Projekte |
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Zahlreiche Fallbeispiele, wie die Kommunikation bei den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten aussehen kann, finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"
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Umgang mit "Altlasten" |
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Was bedeutet es konkret, die Vorerfahrungen in der Kommunikationsstrategie
zu berücksichtigen? Wenn die Vorgeschichte heldenhaft und ruhmreich
war, müssen Sie gar nichts tun – dann wird das aus den Erfolgen
resultierende Selbstvertrauen automatisch auch auf das neue Vorhaben
übertragen. Die einzige sinnvolle Anpassung könnte sein, dass Sie
sich in Ihrer Kommunikation weniger um Motivation und Ermutigung bemühen und sich stattdessen stärker darauf konzentrieren, den sachlichen Handlungsbedarf
sowie den Nutzen der Veränderung für Unternehmen und Mitarbeiter zu
verdeutlichen. |
An Selbstvertrauen
anknüpfen |
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Schwieriger ist es, wenn es aus der Vorgeschichte
größere Altlasten gibt, sprich Projekte, die nicht besonders ruhmreich zuende gegangen sind. Dann sind zwei Dinge wichtig: Zum einen, dass Sie die Führungskräfte
und Mitarbeiter davon überzeugen, dass es diesmal wirklich anders ist – zum
anderen, noch wichtiger, dass Sie dieses Versprechen auch tatsächlich
einlösen. Denn der schlimmste denkbare Fall wäre nicht, dass es
Ihnen misslingt, die Mitarbeiter von der Ernsthaftigkeit
des neuen Vorhabens zu überzeugen, sondern dass es Ihnen gelingt
– und dass der neue Anlauf dann ebenfalls im Straßengraben der Unternehmensgeschichte endet.
Das wäre nicht nur schlecht für Ihre Glaubwürdigkeit, sondern es würde die Mitarbeiter aller Ebenen noch weiter entmutigen und sie in ihrer Überzeugung bestärken, dass aus all diesen
Ankündigungen eh nichts wird und es daher am besten ist, sich aus
alledem herauszuhalten. |
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Je länger die Liste gescheiterter oder versandeter Projekte in
einem Unternehmen ist, desto mutloser sind die Mitarbeiter, und
desto schwieriger ist es, sie von einem neuen Anlauf zu überzeugen.
Das ist ein Teufelskreis: Je pessimistischer die Leute sind, desto
weniger werden sie sich mit Engagement an dem Projekt
beteiligen, und entsprechend geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass
das Projekt richtig in Gang kommt, geschweige denn, die angestrebten
Ergebnisse bringt. Und desto wahrscheinlicher ist damit, dass die
Pessimisten Recht behalten – was sie natürlich in ihrer Einschätzung
bestärkt. |
Teufelskreis der
Entmutigung |
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Dieser Teufelskreis lässt sich nicht durch Tools, Tricks oder teure
Events durchbrechen, sondern nur durch mutige und entschlossene Führung. Von Seiten der Kommunikation sind hier drei Dinge wichtig: Erstens,
anders vorzugehen als bei den letzten Malen, um Déjà-vu-Effekte
zu vermeiden; zweitens bei der Wahl der Worte, Ziele und Verheißungen
nicht zu dick aufzutragen; drittens, penibel darauf zu achten, dass
das, was angekündigt wurde, tatsächlich auch umgesetzt wird. |
Kommunikation und
Führung
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Die eigentliche Überzeugungsarbeit, dass es diesmal anders ist,
findet nicht bei der Ankündigung statt, sondern in den Wochen und
Monaten danach. Dabei gilt unbarmherzig das Gesetz, dass nicht Worte,
sondern nur Taten überzeugen. Deshalb istin solchen
Projekten ein überdurchschnittlich hoher Einsatz der Führung
erforderlich – und zwar nicht bloß am Anfang, sondern über die
gesamte Projektdauer hinweg, besonders aber bei Krisen
und Konflikten. Wegen der allgemeinen Skepsis
sollten Sie darauf gefasst sein, dass Krisen und Konflikte in solchen
Projekten mit erhöhter Häufigkeit (wenn auch nicht unbedingt mit
besonderer Härte) auftreten. Schließlich müssen die Leute die Entschlossenheit des Managements mehrfach testen, bevor sie glauben, dass wirklich
ein anderer Wind weht – aber in ihrem Innersten hoffen sie, dass
die Führung diesen Test besteht. |
Nicht Worte, nur Tagen überzeugen |
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Die Unternehmenskultur berücksichtigen |
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Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur
ist, verglichen mit dem vorigen Thema, schon ein beinahe harmloser
Punkt. Es geht einfach darum, dass die eingesetzten Kommunikationsmethoden
kompatibel mit dem "Stil des Hauses" sein müssen – was auch die
Möglichkeit zu einer gezielten Kontrastsetzung
einschließt. Unser Eindruck ist, dass deutsche Unternehmen
– vielleicht mit Ausnahme der Konsumgüterindustrie – eher
zurückhaltend sind, was den Einsatz moderner Kommunikationsinstrumente
und -methoden betrifft. (Schweizerische, österreichische und
auch skandinavische Unternehmen scheinen uns hier aufgeschlossener,
aber vielleicht liegt das auch nur an unserer Stichprobe.) |
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Bei genauerer Betrachtung bezieht sich diese Konservativität auf
zwei ganz unterschiedliche Aspekte: Einerseits auf die Kosten, andererseits
auf das Abweichen von den bestehenden Gepflogenheiten. Der erste
Punkt ist gerade in Zeiten, wo Kosten und Kostensenkung insgesamt
eine zentrale Rolle spielen, leicht nachvollziehbar. Es wäre deplatziert
und instinktlos, teure Agenturen mit aufwändigen Veranstaltungen
zu beauftragen, während das Unternehmen aus Kostengründen mit einer
dünnen Personaldecke fährt, möglicherweise sogar Personal abbaut. Empörung, Ärger und Wut wären die leicht vorhersagbare Folge: "Dafür haben sie das Geld, aber für mehr Personal nicht!" |
Direkte und indirekte
Kosten |
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Allerdings nimmt die Sparsamkeit zuweilen disfunktionale Formen
an. Zwar ist es durchaus angebracht, sich auch die Kosten der Kommunikation
bewusst zu machen. Die Kosten einer zweistündigen Betriebsversammlung
einschließlich der dadurch entstehenden Produktionsausfälle erreichen
durchaus eine Größenordnung, die nachdenklich stimmt.
Angesichts dieses Aufwands ist es durchaus angebracht, gerade mit
Großveranstaltungen
zurückhaltend umzugehen und sie nur dann einzuberufen, wenn es wirklich
gerechtfertigt ist. Doch muss man dem, um sauber zu argumentieren, die Kosten des Unterlassens von Kommunikation gegenüber stellen.
Es ist ein teurer Denkfehler, nur die direkten Kosten der Kommunikation zu sehen, die verdeckten
Kosten der Nicht-Kommunikation aber zu ignorieren. Dabei können die
Produktivitätseinbußen durch Gerüchte
und aufgeregte Diskussionen durchaus erheblich sein, ganz abgesehen
davon, dass die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden leicht auf der
Strecke bleiben, wenn die Mitarbeiter von eigenen Sorgen abgelenkt
sind. |
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Ein ganz anderes Thema ist die zweite Art von Vorbehalten, wie
sie in vielen konservativen Unternehmen gegenüber moderneren Kommunikationsmethoden
bestehen. Interessanterweise sind hier öffentliche Einrichtungen
oftmals innovationsfreudiger als manche mittelständischen Unternehmen,
denen im Extremfall alles suspekt ist, was über Besprechungen und
Info-Veranstaltungen
hinausgeht. Doch selbst eine solch krasse Abwehr muss man, ob sie
einem gefällt oder nicht, akzeptieren und bei der Wahl des Vorgehens
berücksichtigen. |
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Solche Vorbehalte zu respektieren, sollte indes nicht heißen, sich
zu ihrem Gefangenen zu machen. Denn wenn die Grenzen gar zu eng
gezogen sind, stellen sie dem Change Management zusätzliche und
im Grunde nutzlose Hindernisse in den Weg. Manchmal ist es daher
auch und gerade in einem konservativen Umfeld sinnvoll, zuweilen sensibel, aber gezielt eine
ungewohnte Methode einzuführen. In der Regel klappt das nach unseren Erfahrungen
besser als erwartet, sofern man durch gute Vorbereitung einen erfolgreichen
Verlauf sicherstellt und allzu fremdartige Elemente vermeidet. Beispielsweise
kann man durchaus auch in einem konservativen Umfeld einen
Info-Markt durchführen,
sofern er gut organisiert ist und statt der klassischen Pinnwände
mit Packpapierbespannung auf Beamer und
Flipchart setzt. Die Regel ist ganz simpel: Der erste Einsatz
einer neuen Methode muss einen guten, professionellen Eindruck hinterlassen. |
... und behutsam
verschieben |
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Einbeziehung setzt klare Richtung voraus |
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"Betroffene zu Beteiligten zu machen", und zwar durch deren Einbeziehung in den Veränderungsprozess, das ist einer der klassischen Leitsätze
der Organisationsentwicklung – so klassisch,
dass er Insidern schon fast zu den Ohren herauskommt. Ebenso oft
hört und liest man, wie wichtig es sei, die Mitarbeiter nicht nur
zu informieren ("One Way Communication"), sondern in einen echten
Dialog mit den Betroffenen bzw. Beteiligten einzutreten. Das ist
alles richtig, aber es ist nur die halbe Wahrheit. Denn der schönste
Dialog nützt nichts, wenn das Top-Management es versäumt, dem Veränderungsprozess
durch seine Führung
eine klare Richtung zu geben. Oder wenn es nicht bereit ist, diese
Richtung auch gegen Widerstände
durchzusetzen und dabei auch Krisen
und Konflikte durchzustehen. Der Dialog
ist erst der (notwendige und wichtige) zweite Schritt: Davor muss
eine klare Ansage stehen, was eigentlich verändert werden soll,
aus welchem Grund und zu welchem Ziel. |
Am Anfang steht die
Führung |
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Ohne dem bewährten Grundsatz der Einbeziehung also zu widersprechen,
soll hier die notwendige Vorbedingung für einen erfolgreichen partizipativen
Prozess hervorgehoben werden, nämlich klare und entschiedene Führung.
Genau diese Vordenker- und Orientierungsfunktion ist die wichtigste
Aufgabe der Geschäftsleitung im Change Management. Ihre Aufgabe
ist es, die Richtung vorzugeben und in kritischen Situationen Entscheidungen
zu treffen. Zwar ist es absolut sinnvoll und ratsam, die Mitarbeiter
sowohl in die Entscheidungsfindung als auch in die Umsetzung einbeziehen
– dennoch bleibt es Job der Geschäftsleitung, auf der Basis einer
durchdachten und rational
fundierten Strategie
die wesentlichen Weichenstellungen vorzunehmen. Wenn sie diese Aufgabe
nicht ausfüllt, ist sie ihr Geld nicht wert. Wenn sie versucht,
diese originäre Führungsaufgabe an die Mitarbeiter zu delegieren,
sollte sie, wie es ein Betriebsratsvorsitzender spitz, aber treffend
formuliert hat, fairerweise auch ihr Gehalt mit ihnen teilen. |
Orientierung vermitteln
und Entscheiden |
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Wenn die Veränderungsziele klar definiert und die Eckpunkte des
Vorgehens abgesteckt sind, dann – aber wirklich erst dann – macht
die Einbeziehung der Betroffenen tatsächlich Sinn. Sie kann sich auf zwei ganz unterschiedliche Fragestellungen beziehen. Zum einen kann es durchaus sinnvoll sein,
die Ziele und das Vorgehen zu "challengen", das heißt, sie intensiv
zu hinterfragen und sie so auf ihre Belastbarkeit zu überprüfen.
(Dass es im Deutschen keine präzise Übersetzung von "Challenging"
gibt, dürfte daran liegen, dass uns das ganze dahinter stehende
Konzept verloren
gegangen ist, obwohl es eigentlich aus der europäischen Aufklärung stammt: Man stellt seine Gedanken den Kollegen vor und fordert
sie auf, alle nur denkbaren Einwände gegen sie vorzubringen, um
so herauszufinden, ob sie einer rationalen Überprüfung standhalten.) |
Zwei Arten der Einbeziehung |
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Zum anderen und vor allem geht es bei der Einbeziehung darum, dass
die beteiligten Betroffenen bzw. die betroffenen Beteiligten die
Einzelheiten des Vorgehens zur Zielerreichung und der Umsetzung
maßgeblich mitgestalten können. Diese Art der Einbeziehung kann
man von einem fundamentalistischen Standpunkt aus als kastrierte
Mitsprache bezeichnen, weil sie sich nur noch auf die Ausgestaltung
bezieht, alle wesentlichen Ziele und Rahmenbedingungen aber vorab festgelegt sind. Doch
alle Erfahrung zeigt, dass die so entstehenden Lösungen nicht nur
zu besseren Resultaten führen, weil die praktische Erfahrung aus
dem operativen Geschäft einfließt, sondern auch zu einer sehr viel
höheren Zufriedenheit und Motivation. Der Grund dafür dürfte
kaum darin liegen, dass die Beteiligten auf den "plumpen Trick"
einer Pseudo-Mitbestimmung hereinfallen, sondern eher, dass sie
es als völlig legitim und in Ordnung ansehen, dass die Geschäftsleitung
die grundsätzliche Richtung vorgibt, sofern sie nur genügend Einfluss
auf die Ausgestaltung haben. |
Mitwirkung bei der
Ausgestaltung |
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Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!
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oder Telefon +49 / 9961 / 910044
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© 2003 Winfried Berner / letzte Revision 5.10.2017 – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen. |
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