Change Management in der Weltwirtschaftskrise

Sofortmaßnahmen: Mutiges Handeln und Kommunizieren im Frühstadium der Krise

Planung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, ein Unternehmen verantwortlich zu führen: Die künftigen Ausgaben müssen mit den zu erwartenden Einnahmen ins Lot gebracht werden. Da die Ausgaben in der Regel weniger variabel sind als die Einnahmen – es gibt Kredite, Mieten und Arbeitsverträge –, ist eine verlässliche Absatzplanung der kritischste Punkt der Planung. Was aber, wenn sich die Absatzseite nicht mehr vernünftig planen lässt, weil die Märkte so in Turbulenzen sind, dass jede Planzahl zum reinen Glücksspiel wird? Dann steht die Geschäftsleitung vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen muss sie eine Strategie entwickeln, wie sie das Unternehmen durch diese ungewissen Zeiten steuert, zum anderen sollte sie die Kommunikation mit der Belegschaft intensivieren, um sie auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen.

Gut ist in diesen Zeiten dran, wer geringe Fixkosten und keine Schulden hat – Zinsen sind letztlich ja auch Fixkosten. Er kann seine Ausgaben nach den Einnahmen steuern und auf diese Weise auch eine lange Krise überstehen – zur Not mit wenig Einnahmen, aber auch wenig Ausgaben. Doch es ist nun einmal ein konstituierendes Element von Unternehmertum, in der Erwartung späterer Gewinne Geld zu investieren – und das geschieht nun einmal im Voraus. Ob man einen Lastwagen kauft oder in eine Entwicklung investiert, einen Mietvertrag unterschreibt oder einen Mitarbeiter einstellt, immer hat man erst einmal die Kosten und dann – möglicherweise – den Gewinn. Dass die Ausgaben also weniger variabel als die Einnahmen sind, hat nichts mit schlechtem Management zu tun, das ist ein unvermeidlicher Teil des Geschäfts. Es macht Unternehmen jedoch verwundbar für plötzliche Absatzrückgänge, besonders wenn sie wenig Eigenkapital und geringe Liquiditätsreserven haben. Wenn die Ausgaben auf einmal deutlich über den Einnahmen liegen, wird rasch die Liquidität knapp, und dann droht die Insolvenz.

Lebensrettende Sofortmaßnahmen

Ein waches Auge auf Einnahmen und Ausgaben zu haben, ist deshalb eine zentrale Managementaufgabe. Besonders wichtig ist sie in Zeiten, in denen die Einnahmen sehr viel unsicherer sind als die Kosten, weil die Kosten gleich oder höher als im letzten Jahr, die Absatzmärkte aber unberechenbar geworden sind. Notgedrungen muss das Management in solchen Zeiten "auf Sicht fliegen" – aber das ist eine ziemlich ungemütliche Sache, wenn man weiß, dass der eigene Kurvenradius größer ist als die Sichtweite. Denn das hat die fatale Konsequenz, dass man dem Berg, wenn man ihn erst einmal sieht, kaum noch ausweichen kann.

In dieser Situation ist es mit erhöhter Wachsamkeit im "Ausguck" nicht getan, weil das die Reaktionsfähigkeit nur geringfügig verbessert. Der kritische Enpass ist die Liquidität. Deshalb müssen zusätzlich Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung eingeleitet werden. Neben einer Reihe von eher finanztechnischen Dingen wie einer konsequenteren Verfolgung offener Forderungen kommt man hier sehr schnell beim Thema Kosteneinsparungen an. Der erste und naheliegendste Schritt ist die Streichung (oder Reduzierung) von variablen Kosten, die nicht zwingend erforderlich sind und/oder auf später verschoben werden können: das Zurückstellen von Investitionen sowie die Reduzierung von Kosten für Dienstreisen, Weiterbildung und externe Beratung. Eine Option ist in dieser Phase auch ein Einfrieren sämtlicher Projekte, die nicht entweder unmittelbar vor dem Abschluss stehen oder zur Bewältigung der Krise unverzichtbar sind. Schließlich gehören in diese Kategorie auch ein Einstellungsstopp, die Stornierung von bereits erteilten Aufträgen für Anlage- und Umlaufvermögen, soweit dies ohne allzu hohe Vertragsstrafen möglich ist, und Budgetkürzungen, wenn nötig "mit dem Rasenmäher". Das ist zwar im Zweifelsfall ungerecht und führt zu Problemen, aber es sichert Liquidität.

Während die Maßnahmen der ersten Stufe noch im Bereich der "Belästigungen" lagen, jedenfalls für die Unternehmensinternen, ist die zweite Stufe von Maßnahmen schon deutlich schmerzhafter. Wenn die Auslastung spürbar zurückgeht, sind Maßnahmen, um einen bedrohlichen Abfluss von Liquidität zu bremsen, die Reduzierung von Leiharbeitern und die Einführung von Kurzarbeit (die nach neuer Rechtslage auf bis zu 18 Monate ausgeweitet werden kann). Noch ein Stück bitterer ist die Kündigung von Mitarbeitern in der Probezeit. Das sind schwere Entscheidungen, zumal man ja die Konsequenzen für die Betroffenen kennt oder zumindest ahnt – und da man nicht weiß, wie nah der "Berg" bereits ist bzw. ob überhaupt einer kommt. Auf der anderen Seite können die Konsequenzen von unterlassenen Kündigungen für das Gesamtunternehmen und seine Beschäftigten verheerend sein, deshalb ist das Kneifen vor der Entscheidung in dieser Lage auch kein verantwortungsbewusstes Handeln.

Die dritte Stufe geht dann bereits an die Substanz: Es ist die vorübergehende Stilllegung von Kapazitäten, der Verkauf von Unternehmensteilen sowie der Abbau von Personal. Letzterer hat allerdings den doppelten Nachteil, dass er kurzfristig sogar zusätzliches Geld kostet (Abfindungen, Sozialpläne und Transfermaßnahmen) und zweitens die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei einer Wiederbelebung der Nachfrage beeinträchtigt. Zudem hat es natürlich Rückwirkungen auf das Verhältnis der Mitarbeiter zum Unternehmen, wenn sie sehen müssen, dass sie vom Management im Ernstfall primär als Kostenfaktor betrachtet werden, dessen man sich, wenn man ihn nicht mehr benötigt, schnellstmöglich entledigen muss. In diesem Fall werden sie ihre Loyalität zum Unternehmen ebenfalls reduzieren und ihre bisherige Identifikation in eine "rein geschäftsmäßige" Beziehung umtauschen. In der Krise wirkt sich das vermutlich noch gar nicht so dramatisch aus, umso mehr aber dann, wenn das Geschäft wieder anzieht. Personalabbau ist deshalb nur dann das Mittel der Wahl, wenn man mit einem dauerhaften Nachfragerückgang rechnen muss. Zur Überbrückung eines vorübergehenden "Auslastungslochs" ist Kurzarbeit daher in aller Regel die bessere Wahl.

Gerüchten und misstrauischen Spekulationen vorbeugen

Was auch immer ein Unternehmen an Sofortmaßnahmen einleitet, es ist extrem wichtig, dass es nicht nur handelt, sondern auch kommuniziert. In Krisenzeiten ist gute Kommunikation noch sehr viel wichtiger als in ruhigeren Phasen, weil Menschen, die Angst um ihren Job und um ihre Zukunft haben, hoch anfällig für Gerüchte sind und zu misstrauischen Spekulationen neigen. Wenn das Management ein Kommunikationsvakuum hinterlässt und die Gründe seiner Entscheidungen nicht ausreichend vermittelt, lassen sich schon aus Einschränkungen bei Dienstreisen und Weiterbildungsmöglichkeiten unglaubliche Dramen spinnen, besonders in verwöhnten Unternehmen. Während sich einige darüber ereifern, was für eine Zumutung es sei, in Mittelklasse-Hotels absteigen zu müssen, beklagen andere die Geringschätzung der Mitarbeiter, die aus ihrer Sicht in der Kürzung des Weiterbildungsbudgets zum Ausdruck kommt, und die dritten stellen komplizierte Berechnungen an, die "beweisen", dass die verlorene Arbeitszeit infolge unkomfortabler Economy-Flüge das Unternehmen in Wirklichkeit teurer kommt als ein Flug in der Business Class.

Man mag solche Reaktionen angesichts der bestehenden Krise kleinlich und borniert finden. Und man kann sich im Management, wenn man möchte, nun seinerseits darüber ereifern, dass nicht einmal die Führungskräfte, die doch eigentlich eine Vorbildfunktion übernehmen müssten, dazu bereit sind, ihren kleinen Beitrag zur Entschärfung der Krise zu bringen. Aber davon, dass man sich gegenseitig übel nimmt, wird die Welt nicht besser, es wird nur die Verständigung schwieriger. Im Grunde sind diese Reaktionen vorhersehbar – sie entsprechen ziemlich exakt dem, was die "Theorie der psychologischen Reaktanz" für solche Fälle vorhersagt. Und das Management hat sie sich selbst eingebrockt, indem es die Mitarbeiter und Führungskräfte mit vollendeten Tatsachen überfiel, statt sie auf die Entscheidung vorzubereiten und sie auf ihrem Weg mitzunehmen. Der bei solchen Gelegenheiten oft auftretende Widerstand richtet sich nur zum kleineren Teil gegen die Entscheidung selbst, mit der die meisten Beschäftigten ohnehin gerechnet und für die sie in der Krise Verständnis haben. Ihr Unwillen richtet sich vor allem gegen die handstreichartige Durchsetzung, die ja auch die durchaus berechtigte Frage aufwirft, mit welchen Überraschungen man denn im weiteren Verlauf noch zu rechnen habe. Die simple Vorinformation, dass über diese oder jene Maßnahme nachgedacht wird, kann die Lage bereits erheblich entspannen. Denn fast jeder Mitarbeiter wird in dieser Situation sagen: "Ja, logisch!"

So naheliegend es ist, so falsch wäre es, aus dem Widerstand gegen kleinere Sparmaßnahmen die Befürchtung abzuleiten: "Wenn es schon wegen solcher Bagatellen einen derartigen Aufruhr gibt, worauf muss man dann gefasst sein, wenn es zu ernsthaften Einschnitten wie Restrukturierungen und Personalabbau kommt?!" Diese Extrapolation verleitet leicht zu der Schlussfolgerung, dass tiefere Einschnitte erst recht handstreichartig und ohne Vorwarnung durchgezogen werden müssten, um sich nicht in anhaltenden Widerständen aufzureiben. Ganz abgesehen davon, dass das in Deutschland und Österreich gar nicht geht, weil die meisten dieser Maßnahmen der Mitbestimmung des Betriebsrats unterliegen, besteht zu solch einem Vorgehen auf überhaupt kein Anlass, denn sowohl Mitarbeitern als auch Betriebsräten ist klar, dass sie gegen Personalabbau einem Unternehmen, das existenzbedrohende Verluste schreibt, nicht viel tun können. Es ergibt ja in der Tat keinen rechten Sinn, mit Transparenten und roten Fahnen gegen mangelnden Auftragseingang zu protestieren. Mutige Betriebsräte sind oft sogar bereit, Einschnitte unter bestimmten Voraussetzungen mitzutragen, wenn das Management sie davon überzeugt, dass sie zur Rettung des Unternehmens tatsächlich notwendig sind.

Personalabbau – ein "Quantensprung"

Trotzdem ist der Schritt zum Personalabbau durch betriebsbedingte Kündigungen ein "Quantensprung", eine tiefe Zäsur im Vergleich zu den bisherigen Schritten, wenigstens in Unternehmen, in denen es in der Vergangenheit keine größeren Einschitte gegeben hat. Hier wird das Verhältnis zwischen Unternehmen und Belegschaft neu definiert; es ändert sich gewissermaßen die Geschäftsgrundlage der bisherigen Zusammenarbeit, und der "implizite Arbeitsvertrag" muss neu ausgehandelt werden. Auch wenn die sachliche Notwendigkeit des Abbaus unbezweifelbar ist – oder gerade dann –, bekommt die Art, wie der Abbau vollzogen wird, eine entscheidende Bedeutung.    Das gilt auch deshalb, weil allein die Vorbereitung von Massenentlassungen mit Interessenausgleich, Sozialplan und Sozialauswahl ein langwieriger und belastender Prozess ist, in dem die Empfindlichkeit für "Misstöne" besonders hoch ist.

Statt Betriebsräte und Belegschaften also dadurch vor den Kopf zu stoßen, dass man sie mit vollendeten Tatsachen konfrontiert, ist es im Gegenteil sinnvoll, sie in dem Denkprozess mitzunehmen. Zwar ist es nicht unbedingt eine realistische Hoffnung, von ihnen bahnbrechende Lösungsideen zu erwarten, (auch wenn es nicht völlig ausgeschlossen ist,) doch darum geht es auch nicht in erster Linie. Worum es geht, ist vor allem, dass sie die aktuelle Lage und den bestehenden Handlungsdruck verstehen. Denn je besser sie das Problem verstehen, desto eher werden sie auch die vom Management gewählte Lösung verstehen und mittragen. Auch wenn Tarifverträge hier enge Grenzen setzen, ist es sinnvoll, hier auch über Alternativen zu Entlassungen zu reden, sofern sie tatsächlich existieren: Kann der Einzelne durch einen (zeitlich befristeten) Gehaltsverzicht seinen Arbeitsplatz retten? Akzeptieren Betriebsrat und Belegschaft eine Absenkung der Gehälter, um die Personalkosten ohne Entlassungen zu senken?

Eine "Grundakzeptanz" für die getroffenen Entscheidungen ist selbst bei Dingen wichtig, die das Management alleine entscheiden und durchsetzen kann. Noch wichtiger wird sie aber bei Maßnahmen, die auf die Kooperation der Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte angewiesen sind. Schon bei den Sparmaßnahmen der Stufe 1 macht es einen entscheidenden Unterschied, ob die Mitarbeiter sich beispielsweise bei den Reisekosten einsichtig verhalten oder ob sie dem Top Management zu "beweisen" suchen, welchen Schwachsinn es da entschieden hat. Trotzreaktionen nach dem Motto "Die werden schon sehen, was sie davon haben!" lassen nicht nur einen Teil der Einsparungen verpuffen, sondern richten unter Umständen Schaden an; sie lassen sich weitgehend vermeiden, wenn man die Betroffenen durch rechtzeitige Kommunikation "mitnimmt".

Wie offen können und sollten Szenarien diskutiert werden?

Wenn das Unternehmen oder die gesamte Wirtschaft in einer Krise ist, die eine verlässliche Planung unmöglich macht, dann ahnen, erwarten oder hoffen die meisten Mitarbeiter, dass sich das Top Management mit möglichen Szenarien beschäftigt, wie die Entwicklung weitergehen könnte. Und natürlich ist ihnen klar, dass darunter auch "Worst-Case-Szenarien" sein müssen, also solche, die den schlimmsten denkbaren Fall durchspielen und ihn – hoffentlich, auch wenn es gruselig sein mag – in aller Konsequenz zu Ende denken. Je nach Unternehmen und Branche müssen dabei auch dramatische Szenarien durchgespielt werden: Ein Umsatzeinbruch um 10 oder 20 Prozent ist derzeit ja für viele Unternehmen kein hypothetisches Szenario mehr, sondern Realität; was wäre bei einem Einbruch um 30, 50 oder noch mehr Prozent? Man muss keine große Angst davor haben, dass die Mitarbeiter von diesen Überlegungen erfahren könnten; die meisten werden davon nicht allzu überrascht sein. In der Tat müssten die Mitarbeiter und Führungskräfte sich sehr viel größere Sorgen machen, wenn im Management über diese Dinge nicht nachgedacht würde.

Dennoch lösen das Wissen um solche Gedankenspiele natürlich gemischte Gefühle aus: Auf der einen Seite ist es beruhigend, dass sich das Top Management mit möglichen Entwicklungen ernsthaft auseinandersetzt und sich darauf vorbereitet, ihnen notfalls gegensteuern zu können. Auf der anderen Seite rückt es die drohende Gefahr, die viele Mitarbeiter vielleicht halbwegs verdrängt hatten, voll ins Bewusstsein und lenkt die Aufmerksamkeit auf sie. Natürlich liegt es dann nahe, die Frage zu stellen: "Was sind denn das für Szenarien, über die Ihr da nachdenkt, und was würdet Ihr im jeweiligen Falle konkret tun?" Und genau an dieser Stelle werden die meisten Management-Teams dann doch nervös – nicht, weil sie sich nicht in die Karten schauen lassen möchten, sondern sie Angst haben, mit einer Diskussion über diese Dinge zu viel Unruhe in die Belegschaft zu tragen: "Dann denken die Leute nur noch über diverse Horrorszenarien nach und vernachlässigen das eigentliche Geschäft. Und dann kommen wir erst recht in Schwierigkeiten!"

Diese Sorge ist nicht ganz unberechtigt. In der Tat richten Menschen ihre Aufmerksamkeit reflektorisch auf das, was sie als bedrohlich empfinden. Und die Bedrohung bleibt auf so lange im Mittelpunkt des Interesses, wie sie virulent ist. Diese "Ablenkung vom Tagesgeschäft"  ist biologisch auch ausgesprochen sinnvoll: Für unsere Urahnen wäre es wenig ratsam gewesen, angesichts eines nahenden Bären unbeeindruckt mit dem Beerensammeln fortzufahren. Auch heute sind wir – zweckmäßigerweise – darauf programmiert, akuten Gefahren die absolute Priorität unserer Wahrnehmung und unseres Handelns zu geben. Dass dies vom Tagesgeschäft ablenkt, ist überhaupt keine Frage; das ist ja Sinn und Zweck der Angstreaktion. Wenn hingegen in einer anfänglich als bedrohlich eingeschätzten Situation eine Weile nichts passiert, setzt ein Gewöhnungseffekt ein, ähnlich wie gegenüber dem Lärm einer lauten Straße; die Menschen kehren dann allmählich zum Tagesgeschäft zurück. Zwar spricht viel dafür, dass die Gewöhnung nur eine vordergründige ist, während der Lärm oder die diffuse Bedrohung im Hintergrund sehr wohl weiter als Stressoren wirken und sowohl die körperliche als auch die psychische Gesundheit schädigen können. Trotzdem geht das Tagesgeschäft erst einmal weitgehend ungestört weiter – jedenfalls für geraume Zeit, bis der Organismus den Dauerstress nicht mehr aushält.

Drei Gründe können dafür sprechen, mögliche Krisenszenarien und Antwortstrategien trotzdem offen zu thematisieren. Der erste ist, ganz pragmatisch, dass häufig gar keine Gefahr besteht, schlafende Hunde zu wecken, weil die Hunde längst wach sind. Oft setzt die Gewöhnung nicht ein, weil die Belegschaft durch wiederkehrende aufgeregte Diskussionen vom Tagesgeschäft abgelenkt ist. Und dann ist es besser, die Diskussion an die (interne) Öffentlichkeit zu holen, statt das Klima von immer neuen Gerüchten und Spekulationen bestimmen zu lassen. Der zweite Grund ist eher moralischer Natur: Dass es eigentlich kein sehr anständiger Umgang mit Mitarbeitern ist, ihre Fähigkeit zur Gewöhnung an diffusem Stress auszunutzen. Der dritte und vielleicht entscheidende ist ein strategischer: Dass nämlich eine aktive Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit der aktuellen Lage in doppelter Weise hilfreich sein kann, die bevorstehenden Veränderungen besser zu bewältigen: Zum einen, weil sie die Mitarbeiter für den bestehenden Handlungsbedarf sensibilisiert und ihre Veränderungsbereitschaft fördert; zum anderen, weil es ihnen die Chance gibt, ihre Ideen und aktiven Beiträge zur Bewältigung der Situation beizusteuern. Einen Zusatznutzen gibt es dann kostenlos obendrauf: Durch Aktivität und Handeln wird Stress abgebaut: Wenn sie die Möglichkeit haben, etwas zu tun, statt nur passiv auf eine Besserung der Situation zu warten, dann geht es den Leuten besser.

Führungskräfte und Betriebsrat einbeziehen

Wenn man darüber nachdenkt, die Mitarbeiter und Führungskräfte über die Lage des Unternehmens und mögliche Krisenszenarien zu informieren und sie vielleicht sogar in den Denkprozess über Szenarien der Krisenbewältigung einzubeziehen, stellt sich die Frage, wie dies gehen kann: Was könnten geeignete Formen der Einbeziehung sein? Die Antwort hängt von mehreren Variablen ab. Das beginnt mit der Größe und Struktur des Unternehmens: In einem mittelständischen Betrieb, der im Wesentlichen auf einem Standort konzentriert ist, eröffnen sich andere Möglichkeiten als in einem weltweiten Konzern, der sich auf zahlreiche Sparten, Produktionsstätten und Vertriebsorganisationen verteilt. Auch die Struktur der Belegschaft und das Verhältnis zwischen Management, Belegschaft und Betriebsrat spielen eine Rolle. Nicht zu unterschätzen ist schließlich die Bedeutung der Unternehmenskultur: Sie hat erheblichen Einfluss darauf, welcher Grad an Offenheit, Deutlichkeit und hierarchieübergreifendem Dialog möglich sind. Andererseits muss man sich nicht zu ängstlich an den Sitten und Gebräuchen der Vergangenheit orientieren: Schwierige Zeiten machen es vielleicht auch sinnvoll oder sogar notwendig, manche Gepflogenheiten der Vergangenheit zu überwinden.

Wichtig ist, hier scharf zu unterscheiden zwischen der Umsetzung von Sofortmaßnahmen und der Vorbereitung auf mögliche zukünftige Krisenszenarien. Bei Sofortmaßnahmen ist entscheidend, dass sie schnell und konsequent umgesetzt werden, denn sonst sind es keine. Entsprechend geht es hier darum, die Mitarbeiter und Führungskräfte auf sie vorzubereiten, sie gut zu erklären und sie dann zügig umzusetzen. Tödlich ist hier sowohl das Zulassen von Grundsatzdiskussionen als auch das Sich-Einlassen auf Gerechtigkeitsdebatten ("Warum bei uns und nicht bei denen?"). Es kann sein und ist sogar wahrscheinlich, dass die Lasten bei solchen grobschlächtigen Entscheidungen nicht ganz gleichmäßig verteilt sind, doch lange Debatten machen das nicht besser, sondern verschlechtern nur sowohl das Klima als auch die Ergebnisse. Anders ist es bei der Diskussion von Krisenszenarien: Hier darf man sich ruhig etwas Zeit auch und gerade für die Diskussion von grundsätzlichen Fragen lassen, wie etwa der Abwägung zwischen Entlassungen und Lohnverzicht.

Im Normalfall wird es als erster Schritt sinnvoll sein, die Diskussion noch nicht mit der ganzen Belegschaft aufzunehmen, sondern erst einmal mit den mittleren Führungsebenen und – etwa zeitgleich – mit dem Betriebsrat. Denn bei beiden droht der ganze Prozess ins Schlingern kommen, wenn man sie mit Initiativen überrumpelt, die sich an die gesamte Belegschaft (bzw. an die eines Standorts oder Unternehmensbereiches) richten. Aufgabe der Führungskräfte ist ja, ihren Mitarbeitern Orientierung zu geben. Das aber setzt voraus, dass sie selber welche haben – was wiederum kaum möglich ist, wenn sie von den Ereignissen überrollt werden und keine Möglichkeit haben, sich innerlich auf die veränderte Situation einzustellen. Die Mitarbeiter pflegen bei solchen Gelegenheiten ihre direkten Chefs aus den Augenwinkeln zu beobachten, und da kann es für sie sehr irritierend sein mitzuerleben, wie die offensichtlich auf dem falschen Fuß erwischt wurden und nun um Fassung ringen und sich verzweifelt darum bemühen, eine Linie zu finden.

Auf den Betriebsrat zugehen

Ähnlich ist es mit dem Betriebsrat, wobei hier noch ein Risiko dazu kommt: Wenn Betriebsräte sich überrumpelt fühlen, treten sie oft erst einmal auf die Bremse – und bringen so möglicherweise den gesamten gerade erst begonnenen Prozess zum Stocken. Denn die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf eine offene Diskussion einzulassen, wird empfindlich leiden, wenn der Betriebsrat die Mitarbeiter nachdrücklich davor warnt, sich und ihre Kollegen nicht mit leichtfertigen Sparvorschlägen um Kopf und Kragen zu reden. Umgekehrt können die deutschen Mitbestimmungsstrukturen entgegen verbreiteten Vorurteilen eine wertvolle Hilfe bei der Bewältigung existenzbedrohender Krisen sein, wenn (und nur wenn) es gelingt, den Betriebsrat sowohl vom bestehenden Handlungsbedarf als auch von der Redlichkeit und Integrität des Vorgehens zu überzeugen. Um dies zu erreichen, ist es freilich eine große Hilfe, wenn man, statt ihn zu überrumpeln, im Vorfeld das Nötige tut, um ihn mit ins Boot zu holen. (Was nicht heißen muss, dass man sich über jedes Detail schon einig ist – ein Verstehen und Akzeptieren des eingeschlagenen Wegs genügt in der Regel.)

Der Vorteil der deutschen Mitbestimmungsstrukturen für das Krisenmanagement ist, dass sie der Geschäftsleitung mit dem Betriebsrat einen Ansprechpartner an die Hand gibt, der für die Belegschaft sprechen und in ihrem Namen rechtsgültige Vereinbarungen treffen kann – und der in durchaus ähnlicher Weise wie die Eigentümer, wenn auch aus unterschiedlichen Motiven heraus, ein Interesse am Fortbestand und Wohlergehen des Unternehmens hat. Das ist ein fundamentaler Unterschied sowohl gegenüber den Ländern (und Unternehmen), in denen es entweder gar keine oder keine handlungsfähige Vertretung der Belegschaft gibt, als auch gegenüber denen, wo man es statt eines Betriebsrats mit Gewerkschaften zu tun hat. Denn für Gewerkschaften ist nicht unbedingt das Wohlergehen des einzelnen Betriebs die oberste Priorität; für sie stehen oft übergreifende und/oder politische Interessen im Vordergrund. Was unter Umständen auch mal heißen kann, dass die Bedürfnisse des konkreten Betriebs zurückgestellt oder "geopfert" werden.

Um die Vorteile dieser Strukturen zu nutzen, ist es freilich erforderlich, mit dem Betriebsrat anständig umzugehen. Das beginnt damit, ihn weder auszubremsen noch zu bekriegen, sondern ihn frühzeitig in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Gerade in einer potenziell existenzbedrohenden Krise kann und darf man es sich nicht leisten, Zeit und Energie mit Grabenkriegen oder innerbetrieblichen Schachspielen zu verlieren. Doch hier rächen sich zuweilen die Sünden der Vergangenheit, wenn Misstrauen und verfestigte Vorbehalte auf beiden Seiten einem pragmatischen Vorgehen und vor allem einer schnellen Einstellung auf die veränderten Rahmenbedingungen im Weg stehen. Für Betriebsräte kann da durchaus die Versuchung bestehen, sich jetzt, wo das Management auf sie angewiesen ist, für die Kränkungen und Missachtungen der Vergangenheit zu rächen. Doch diese Rache wäre am Ende alles andere als süß. Denn was hilft es, lustvoll offene Rechnungen zu begleichen, wenn am Ende die Belegschaft den Großteil der Rechnung bezahlt?

Gerade in einer Krise sind Arbeitgeber und Betriebsrat auf eine funktionierende Zusammenarbeit angewiesen – anderenfalls verlieren beide. Auch wenn es beiden Seiten noch so schwer fällt, sich aus lange Jahre eintrainierten konditionierten Reflexen zu lösen: Sie sollten die Kurve im eigenen Interesse eher schnell kriegen als langsam, denn im ungünstigsten Fall kann jeder Tag, der mit "Management-Schach" verloren wird, über die Zukunft aller Beteiligter entscheiden. Es ist daher die Verantwortung beider Seiten, aufeinander zuzugehen, und im Zweifelsfall muss einfach der Mutigere den ersten Schritt machen. Wenn das Verhältnis aus der Vergangenheit belastet ist, dann ist vermutlich ein Stück Beharrlichkeit erforderlich, um einen Neuanfang hinzubekommen. Wer sich hier zu leicht von anfänglich sehr zurückhaltenden, anklagenden oder belehrenden Reaktionen abschrecken lässt, wird die Kurve wahrscheinlich nicht bekommen.

Mitarbeiter: Kostenfaktor oder "Betriebsvermögen"?

Ziel des Dialogs mit den Führungskräften und dem Betriebsrat ist nicht nur ein allgemeiner Gedankenaustausch über die schwierigen Zeiten, sondern ein Konsens über eine abgestufte Maßnahmenplanung für den Fall des Falles, die verschiedene Eskalationsstufen und Handlungsoptionen umfasst. Wenn man nur über bedrohliche Szenarien redet, ohne konkret festzulegen, wie man in diesem Fall reagieren würde, dann besteht in der Tat die Gefahr, nur nutzlos die Leute nervös zu machen. Es kann zwar auch mal für eine Weile Spaß machen, sich in Weltuntergangsszenarien hineinzusteigern, aber auf die Dauer ist das eine kontraproduktive Betätigung, weil sie im Resultat entmutigend wirkt.

Eine Grundsatzfrage muss jedoch gleich zu Beginn geklärt werden, weil sie für das gesamte weitere Vorgehen eine Schlüsselbedeutung hat. Sie lautet: Betrachtet die Geschäftsleitung die Mitarbeiter in erster Linie als Kostenfaktor, der straff gemanagt werden muss, oder betrachtet es sie als einen Teil des "Betriebsvermögens", das es bestmöglich zu nutzen gilt? Auch wenn es sich so anhören mag, geht es hier nicht um ein politisch korrektes Lippenbekenntnis und auch nicht um eine überflüssige Übung in Semantik. Vielmehr führen diese beiden Betrachtungsweisen, wie Professor Wayne Cascio (University of Colorado, Denver) in seinem Buch Responsible Restructuring überzeugend herausgearbeitet hat, zu fundamental unterschiedlichen Konsequenzen. Betrachtet man die Mitarbeiter primär als Kostenfaktor, lautet die logische Folgefrage: "What is the minimum number of employees we need to run this company?" Versteht man sie hingegen als Teil des "Betriebsvermögens", stellt sich eine ganz andere Frage: "How can we change the way we do business, so that we can use the people (...) more effectively?" (S. IIX)

Auch wenn man die Mitarbeiter in ehrlicher Überzeugung als eine Art "lebendes Betriebsvermögen" betrachtet, kann es Situationen geben, wo man gezwungen ist, Personal abzubauen – genau wie Situationen geben kann, in denen man keine andere Wahl hat, als andere wertvolle Teile des Betriebsvermögens zu verkaufen oder wegen zu hoher laufender Kosten stillzulegen. Doch auf keinen Fall würde man so eine Entscheidung treffen, solange nicht sämtliche anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind. Und das nicht aus emotionaler Verbundenheit mit diesen Maschinen oder Anlagen, sondern weil man weiß, wie lange es gedauert hat, sie auf diesen Leistungsstand zu bringen, und welche Erträge sie in Zukunft bringen könnten, wenn es gelänge, sie über die Krise hinweg zu retten. Letztlich stellen sie sogenannte "stille Reserven" dar, deren "Nettogegenwartswert" (NGW / NPV) oft ganz beträchtlich ist. (Der NGW eines Vermögenswerts – beispielsweise einer technischen Anlage – ist der heutige Geldwert der Erträge, die zukünftig durch sie erzielbar sind.)

Die stillen Reserven, die in diesem Betriebsvermögen liegen, sind unwiederbringlich verloren, wenn man die Anlagen verkauft oder die Mitarbeiter entlässt, die Träger wertvollen Prozesswissens sind. Nicht nur im Sport, sondern auch im Unternehmen bringt ein gut eingespieltes Team eine deutlich höhere Leistung als eine Ansammlung von Einzelkämpfern, und diese Mehrleistung wird durch Einschnitte rasch zerstört. Das gilt noch mehr, wenn das Unternehmen über Jahre eine besondere Leistungskultur aufgebaut hat, weil zum Beispiel das Erzeugen von Qualität jedem Mitarbeiter in Fleisch und Blut übergegangen ist. Solche Kulturen vertragen einzelne personelle Wechsel; wenn bei der Fluktuation jedoch die kritische Masse überschritten wird, bleibt von der einstmaligen Leistungskultur nicht viel mehr übrig als eine nostalgische Erinnerung. Solche Verluste sind umso schmerzlicher, als der wahre Wert dieser Vermögensbestandteile weit über dem in Verkaufspreis der Anlagen bzw. den eingesparten Personalkosten liegt.

Wenn ein Unternehmen solche Schätze besitzt, deren langfristiger Wert sehr viel höher liegt als sein kurzfristiger Wiederverkaufswert, muss ein kluges, vorausschauendes Management alles tun, um zu vermeiden, diese Werte in einem Notverkauf liquidieren zu müssen. Zwar kann trotzdem eine Situation eintreten, in der keine andere Wahl bleibt, um das Unternehmen zu retten. Aber dann ist es wirklich die Ultima Ration und nicht ein Mittel, zu dem man leichten Herzens greift, weil die Senkung von Kosten prinzipiell eine gute Sache ist. Nicht allein aus sozialer Verantwortung, sondern auch aus nüchternem unternehmerischen Kalkül wird ein vorausblickendes Management daher alles tun, um nicht nur das materielle, sondern auch das kulturelle "Familiensilber" des Unternehmens über die Krise zu retten.

Einen Stufenplan entwickeln

Wenn aber Personalabbau – und erst recht der Abbau von Kernpersonal, das heißt von wichtigen Prozess-Know-how-Trägern – die Ultima Ratio ist, stellt sich zwangsläufig die Frage, welche Maßnahmen und welche "Eskalationsstufen" davor kommen. Welche abgestuften Präventions- und Schutzmaßnahmen sind vorgesehen, um zu verhindern, dass dieser letzte Schritt erforderlich wird? Wie bauen sie aufeinander auf, und was sind die kritischen Ereignisse, die die jeweils nächste Alarmstufe auslösen? Solch einen Stufenplan zu entwickeln und in möglicherweise sogar zum Gegenstand einer Betriebsvereinbarung zu machen, ist die gemeinsame Aufgabe von Top Management, mittleren Führungskräften und Betriebsrat. (Letzterer könnte sich zwar, formal völlig korrekt, darauf zurückziehen, dass das nicht seine gesetzliche Aufgabe ist und dass der Arbeitgeber ihm seine Position vorlegen möge, wenn seine Willensbildung abgeschlossen ist. Sehr verantwortungsbewusst wäre das aber nicht, und zudem ein leichtfertiges Verschenken der großen Chance, frühzeitig im Sinne der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen.)

Ein eindrucksvolles Beispiel, wie solch ein Stufenplan aussehen kann, berichtet Wayne Cascio in Responsible Restructuring: Die bei uns völlig unbekannte Lichttechnik-Firma Reflexite hat ein vierstufiges "Business Downturn Grid" erarbeitet, das Cascio wie folgt beschreibt: "The premise behind this plan is the full disclosure to employees at every stage and to identify the symptoms that will trigger a particular course of action. Layoffs occur only at the fourth and final stage and are used as the last resort to save the company." (S. 55) Reflexites "Business Decline Contingency Plan" hat vier Spalten. Die erste enthält die Bezeichnung der jeweiligen "Alarmstufe" – beginnend mit "Stage 1: Preventive" über "Stage 2: Triage" und "Stage 3: Operative" bis zu "Stage 4: Code Red". Die zweite Spalte benennt die äußeren Merkmale ("Symptoms", die die jeweilige Stufe kennzeichnen, wie zum Beispiel – in Stufe 1 – "capacity utilzation down", "customer calls for requotes" oder "profits below plan for one month". Die dritte Spalte benennt "Actions to be taken" und die vierte "Expected Results". (Der Krisenplan von Reflexite ist mit freundlicher Genehmigung des Verlags vollständig in dem Artikel Krisenplan wiedergegeben.)

Diese klare und konkrete Festlegung von Merkmalen, Maßnahmen und erwarteten Ergebnissen ist sehr wichtig, damit im Ernstfall alle vom selben reden und sich nicht der eine etwas völlig anderes hinter dem gleichen Begriff vorstellt als der andere. Einen solchen Krisenplan sollte im Grunde jedes Unternehmen besitzen, erst recht im Zeichen der heraufgezogenen Weltwirtschaftskrise – und wer keinen hat, sollte sich schleunigst daran machen, ihn zu erstellen. Doch wie immer, wenn es um Veränderungen geht, ist die reine Sacharbeit der Planerstellung bestenfalls die Hälfte der Miete. Die andere Hälfte ist, möglichst alle Betroffenen mitzunehmen. Das gelingt am besten, wenn man sie nicht mit dem fertigen Ergebnis konfrontiert, sondern sie in dessen Entstehung einbezieht: eine wichtige Aufgabe für das Change Management.

Der Wertbeitrag des Change Management

In Krisen neigen die meisten Menschen, einschließlich vieler Top Manager, dazu, sich ausschließlich auf die Sachlösung zu konzentrieren: Sie fühlen sich innerlich erst dann in der Lage zu kommunizieren, wenn sie eine Antwort auf die Frage haben, wie es konkret weitergehen wird und welche Entscheidungen zu Bewältigung der Krise getroffen wurden. So verständlich dieses Denken auch sein mag, so wenig hilfreich ist es, wenn es um die Krisenbewältigung in einem Unternehmen geht. Denn für die Mitarbeiter und Führungskräfte wirkt das so, als sei das Management ausgerechnet in einer Phase, wo Führung besonders notwendig wäre, "auf Tauchstation" gegangen: Schmerzlich erleben sie die Abwesenheit von Führung und fühlen sich von ihren obersten Chefs in der Not im Stich gelassen.

Die erste wichtige Herausforderung für Change Manager besteht deshalb oft darin, die Kommunikation wieder in Gang zu bringen und das Management, wo erforderlich, in dem Kommunikationsprozess zu unterstützen. Gefragt ist hier zum einen eine konzeptionelle und organisatorische Unterstützung sein, indem geeignete Formen und Foren für die Kommunikation bereitgestellt werden. Wichtig ist hier, auf direkte "Face-to-face"-Kommunikation zu drängen, denn E-Mails und Rundschreiben sind in der Regel nicht die optimale Form der Krisenkommunikation. Nicht selten ist aber zum anderen auch eine inhaltliche Unterstützung sinnvoll. Das kann praktisch zum Beispiel heißen, dass der Change Manager dem Vorstand oder der Geschäftsführung als "Sparringpartner" für Reden und Präsentationen zu Verfügung steht und sie ermutigt, bei ihrer Kommunikation auf wolkige Umschreibungen ebenso zu verzichten wie auf Schönfärbereien und stattdessen möglichst offen, klar und konkret zu sein.

Wenn der Anfang einmal gemacht ist, muss für die Fortführung gesorgt werden. Falls es angesichts der eingeschränkten Sichtweite noch nicht möglich ist, längerfristige Aussagen darüber zu machen, wie es weitergehen wird, ist es umso wichtiger, auf andere Weise Orientierung zu geben. Die Regel dafür lautet: Wo noch keine inhaltliche Klarheit vermittelt werden kann, muss zumindest Prozessklarheit vermittelt werden. Das heißt, es muss gesagt werden, wie das weitere Vorgehen aussieht und vor allem, was die nächsten Stationen der Kommunikation sein werden. Die Erfahrung zeigt: Diese "Prozesskommunikation" wirkt auch und gerade in Krisen beruhigend und vertrauenserweckend – jedenfalls dann, wenn die Adressaten Grund haben zu glauben, dass die Ankündigungen tatsächlich eingehalten werden. Das muss dann auch verlässlich geschehen, weil sonst wertvolles Vertrauenskapital aufgezehrt wird: die nächste Aufgabe für den Change Manager.

Schließlich kann ein wichtiger Wertbeitrag des Change Management sein, den Prozess zur Erarbeitung und Kommunikation des Notfallplans zu organisieren und zu moderieren. Es ist keine ganz einfache Aufgabe, dafür ein Vorgehen zu finden, das einerseits eine möglichst breite Beteiligung von Führungskräften, Betriebsrat und Mitarbeitern ermöglicht und andererseits trotzdem stringent, effizient und vor allem schnell genug ist, um in vernünftiger Zeit zu einem brauchbaren Ergebnis zu kommen. Je nach Ausgangssituation kann zudem die Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat eine ebenso anspruchsvolle wie wichtige Aufgabe sein. Und schließlich kann es auch darum gehen, die Umsetzung der Notfallplanung auf Bereichs- und Abteilungsebene in Konzeption und Moderation zu unterstützen.

Eigentlich sind diese Zeiten eine Hoch-Zeit für Change Manager. Doch natürlich gehen Krisen auch an Change Managern nicht spurlos vorbei; möglicherweise erwischen sie den einen oder anderen von uns sogar auf dem völlig falschen Fuß und werden damit auch zur persönlichen Krise. Es wäre nicht überraschend, wenn wir da manchmal sowohl an unsere handwerklichen als auch an unsere persönlichen Grenzen stießen, denn auch wir haben ja, genau wie unsere Kunden, den Großteil unserer Erfahrung in "guten Zeiten" gemacht; wirkliche Krisenerfahrung haben daher die Allerwenigsten. In solchen Situationen ist es wichtig, sich nicht selbst mit Selbstzweifeln und perfektionistischen Erwartungen zu blockieren. Vielleicht kann uns da der schöne Satz von Theo Schoenaker Mut machen, dass es – erst recht in diesen Zeiten – nicht darum geht, perfekt zu sein, sondern darum, "mutig und unvollkommen unseren Beitrag zu leisten". In diesem Sinne: an die Arbeit!

Für die kritische Durchsicht dieses Artikels und viele wertvolle Anregungen danke ich Herrn Josef Petermeier, Leiter Materialwirtschaft Deutschland bei Linde-Gas.

Literatur:
Cascio, W. (2002): Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs

Ein sehr empfehlenswertes Buch. Speziell das 5. Kapitel "Responsible Restructuring – Alternative Strategies" liefert eine Vielzahl von Beispielen, Modellen und Ideen, wie auch eine schärfere Krise unter bestmöglicher Wahrung des "sozialen Betriebsvermögens" und ohne kulturellen Totalschaden bewältigt werden kann.

© 2009 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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